大型股份企业经理(主管)管理办法

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工程公司高层管理制度

工程公司高层管理制度高层管理结构工程公司的高层管理通常包括董事会、总经理、副总经理以及各部门负责人。

董事会负责制定公司战略方向和监督管理层执行情况，总经理则是公司日常运营的最高负责人，副总经理协助总经理工作并分管特定业务板块，各部门负责人负责各自领域的具体事务。

决策机制高层管理的决策机制应当明确、高效。

一般采用集体决策和个人负责相结合的方式。

对于重大事项，如战略规划、重要人事任免、重大投资等，需经过董事会讨论决定。

日常工作中的常规决策则由总经理或授权的副总经理负责。

权责明确在高层管理中，每个职位的权责必须明确。

这不仅有助于提高工作效率，还能防止权力滥用。

例如，总经理拥有对公司经营管理的最终决策权，但同时也要对公司业绩负责。

各部门负责人需对本部门的工作结果负责，并向总经理汇报。

沟通协调高层管理团队之间的沟通协调机制是确保信息流畅和决策有效的关键。

定期的高层会议是必不可少的，它可以帮助团队成员了解公司整体状况，协调不同部门间的工作。

同时，应当鼓励开放式沟通，以促进知识共享和创新思维的产生。

绩效评估公正客观的绩效评估体系对于激励高层管理人员至关重要。

该体系应包括财务指标和非财务指标，如客户满意度、员工满意度、项目完成质量等。

通过定期的绩效回顾，不仅可以评价个人和团队的工作表现，还可以及时发现问题并进行改进。

培养与激励高层管理人员的培养和激励是公司长远发展的基石。

公司应为高层管理人员提供持续的教育和培训机会，帮助他们提升管理能力和专业技能。

合理的激励机制，如股权激励、奖金分配等，能有效提高高层管理人员的积极性和忠诚度。

风险管理在高层管理制度中，风险管理不可忽视。

高层管理团队应建立一套完善的风险评估和应对机制，确保公司在面对市场变化、法律法规调整等外部风险时能够迅速做出反应，并最小化损失。

结语。

江苏省人民政府关于进一步深化我省国有企业改革若干问题的实施意见-苏政发[2000]3号

江苏省人民政府关于进一步深化我省国有企业改革若干问题的实施意见正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 江苏省人民政府关于进一步深化我省国有企业改革若干问题的实施意见（苏政发[2000]3号2000年2月21日）为进一步贯彻落实党的十五届四中全会精神，按照省委九届十一次全体(扩大)会议的要求，结合我省实际，现就进一步深化我省国有企业改革的若干问题，提出如下实施意见：一、建立有效的国有资产管理、监督和营运体系(一)加快建立国有资产管理委员会、国有资产经营公司(含经授权的控股公司、投资公司、大型企业集团公司)、国有企业三个层次的国有资产管理、监督、营运体系，今年底基本到位。

(二)省国有资产管理委员会在省政府领导下行使国有资产管理职能，对全省国有资产进行管理和监督，对省级国有资产经营公司行使管理权。

(三)组建省级国有资产经营公司。

国有资产经营公司是国有独资性质的企业法人，是政府国有资产产权管理的受托人。

省政府是国有资产经营公司的出资人，委托省国资管理机构行使股东权利。

结合政府机构改革，根据政企分开、企业与原主管部门彻底脱钩的原则，按大的行业将省属国有资产相对集中，对现有的省已授权的国有资产投资主体、各类国有资产经营公司、投资公司以及省厅局直属企业进行适当归并，组建若干个有一定规模和实力的国有资产经营公司。

省级国有资产经营公司的主要职能是：担任国有资本的出资人，作为各类国有企业的出资主体；按照国有经济布局战略性调整和国有企业战略性改组的要求，对授权范围内的国有资本进行经营运作；执行省国有资产管理的有关政策，负责授权范围内国有资产的保值增值；对其投资企业按照投资额享有重大决策权、投资收益权和经营管理者选择权。

企管经理的具体岗位职责

企管经理的具体岗位职责
可以根据企业的规模和行业的不同而有所不同，但通常包括以下几个方面：
1. 制定企业的战略和目标：企管经理负责与高层管理层合作，制定企业的长期战略和目标，并确保将其转化为具体的行动计划。

2. 组织协调工作流程：企管经理需要建立和维护组织结构，分配工作任务和责任，确保各部门之间的有效协调和合作。

3. 预算和资源管理：企管经理负责制定企业的预算计划，并确保资源的合理配置和利用，以实现预期的业绩目标。

4. 人力资源管理：企管经理负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理活动，以确保企业拥有合适的员工队伍，能够支持企业的战略目标。

5. 绩效评估和监控：企管经理需要建立绩效评估体系，并监控企业的绩效指标，及时采取措施进行纠正和改进。

6. 风险管理：企管经理需要评估和管理企业的风险，制定相应的决策和策略来减少风险并保护企业的利益。

7. 沟通和协调：企管经理需要与各级管理人员和员工进行有效的沟通和协调，确保信息的流通和共享。

8. 建立合作关系：企管经理需要与供应商、合作伙伴和其他利益相关者建立良好的合作关系，以提供支持和资源。

总的来说，企管经理是企业决策层的一员，负责制定和执行企业的战略，协调各项业务活动，并确保企业达到预期的目标和业绩。

国家体改委关于印发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》的通知

国家体改委关于印发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》的通知文章属性•【制定机关】国家体制改革委员会(已撤销)•【公布日期】1992.05.15•【文号】体改生[1992]31号•【施行日期】1992.05.15•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】公司正文国家体改委关于印发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》的通知（体改生〔１９９２〕３１号）各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：根据《国务院批转国家体改委、国务院生产办关于股份制企业试点工作座谈会情况报告的通知》（国发〔１９９２〕２３号）的要求，国家体改委会同有关部门制定了《股份有限公司规范意见》、《有限责任公司规范意见》，现印发给你们，请即依照《股份制企业试点办法》（体改生〔１９９２〕３０号）及这两个《规范意见》，认真细致，积极稳妥地进行股份制企业的组建和试点工作，并将试行中的情况、问题和建议及时告我委。

国家体改委一九九二年五月十五日股份有限公司规范意见第一章总则第一条股份有限公司（以下简称公司）是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

第二条公司必须遵守国家法律、法规及本规范意见（以下简称本规范），维护国家利益和社会公共利益，接受政府有关部门的依法监督。

公司应遵守《股份制企业试点办法》（体改生〔１９９２〕３０号）及其配套政策。

第三条公司的合法权益和经营活动依法受到保护，任何机关、团体和个人不得侵犯或者非法干涉。

第四条公司不得成为其他营利性组织的无限责任股东。

公司作为其他营利组织的有限责任股东时，对其他组织的投资总额，不得超过本公司净资产的百分之五十。

但投资公司和政府授权部门批准的控股公司可不受此限。

第五条公司名称中应标明“股份有限公司”字样，并应符合企业法人名称登记管理的规定。

经营管理办法

经营管理办法经营管理办法（试行）第一章总则第一条依据不断发展变化的市场经济，遵循适者生存的经济规律，通过整合自身各项资源，灵活广泛利用社会资源,充分发挥总承包资质优势，充分发挥人才优势,联合联纵,谨慎经营，重抓管理，立足于以经营管理来求生存、谋发展，形成自身特色企业经营文化，特制定此试行经营办法。

第二条经营管理办法以总公司管辖的各分公司（包括各专业分公司、全资子公司、控股或参股的股份公司)为单元管理对象，各分公司遵照此规定独立自主经营，充分发挥主观能动性，积极开拓市场，有选择性的实施项目联合经营，不断提升企业产值规模及社会效益，重点稳步发展自营项目,扶持、培养德才兼备项目经理，稳重推进房地产开发市场,为企业经营利润来源建立根据地，不断的提高产值利润率，逐步让企业投入与产出相匹配，力求企业经营利润最大化，使公司成为实际意义上的经济综合实体。

第三条利润与风险并存，在项目标前经营运作至项目标后经营管理的每一个环节，均有可能因为管理失控而发生重大经营风险,本办法将结合目前市场形式与企业资源现状,建立行之有效的经营风险控制体系,合理规避“边缘风险”，重点控制人为风险，杜绝低级失 1误，强调以制度来防范风险，加强经营管理人员的风险责任考核奖惩。

第四条总公司设置经营管理运行审核小组，对管辖的各专业分公司、全资子公司、控股或参股的股份公司的成本过程控制状态、项目对外投资的审批及过程管理、过程盈亏数据的掌握分析，结合本经营管理办法、财务管理办法，进行经营跟踪管理,并在管理过程中不断地修订、完善本经营管理办法。

第二章工程信息管理第五条信息搜集：工程信息是工程招投标的源头，以网站、报纸等发布招标公告为载体，信息搜集管理按地域特征划分为四大块管理:1。

鄂钢市场：由各分公司负责项目信息搜集及与鄂钢工程部、项目管理小组的积极沟通与跟踪，总公司经营部设专人领取招标文件图纸及清单,并按招标文件要求的工程专业，由总公司统一分配各分公司，鄂钢市场的工程要坚持无论造价大小，有标必投的原则，涉及专业较多的综合大型项目，由专业工程量所占比例大的分公司组织投标，总公司经营部协调.2。

企管主管的基本职责

企管主管的基本职责
1. 制定和执行企业的战略和目标：企管主管需要参与制定企业的长期战略，并确保战略的顺利实施。

他们还应该制定目标和指标，追踪和评估企业的绩效。

2. 协调和管理各部门：企管主管需要协调不同部门之间的工作，确保各个部门紧密合作，实现企业目标。

他们需要与部门经理合作，解决问题和协调资源。

3. 管理和领导团队：企管主管需要招聘、培训和管理团队成员。

他们需要激励和指导员工，确保团队的高效运作和员工的个人发展。

4. 监督和评估业务运营：企管主管需要监督和评估企业的业务运营，包括生产、销售、财务等方面。

他们需要分析业务数据，发现问题并提出解决方案。

5. 建立和维护与外部合作伙伴的关系：企管主管需要与供应商、客户、合作伙伴等外部利益相关方建立良好的合作关系。

他们需要处理外部合作伙伴的问题，解决纠纷，并促进合作的发展。

6. 风险管理和决策：企管主管需要对企业的风险进行评估和管理，制定相应的风险管理策略。

他们需要做出重要的决策，包括投资、合并收购等方面的决策。

7. 监督和确保合规性：企管主管需要确保企业的运营符合法律法规和行业标准。

他们需要制定并实施相应的内部控制和合规程序，监督内部员工的行为。

总而言之，企管主管是企业高层管理者，负责制定和执行企业的战略，管理和领导团队，监督业务运营，并与外部合作伙伴建立关系，以实现企业的长期发展目标。

我国公司治理结构存在的问题及对策

公司治理论文我国公司治理结构存在的问题及对策姓名：xx班级：xx学号：xx我国公司治理结构存在的问题及对策xx摘要:在经济全球化进程日趋加快的新形势下,加强公司治理已成为国际潮流,受到国际企业界的普遍高度重视。

公司治理结构,是我国构筑市场经济体制,建立现代企业制度致力于研究解决的课题.建立现代企业制度是国有企业改革的目标,而健全公司治理结构是建立现代企业制度的关键。

本文分析了当前国有企业公司治理结构中存在的问题并提出了改进对策。

关键词: 公司治理结构;存在问题;对策一、公司治理结构概述（一）公司治理结构的内涵公司治理结构（corporate governance），又称公司治理机制，是公司组织机构现代化、法治化问题。

从法学的角度讲，公司治理结构有广、狭二义。

前者泛指一切对公司经营管理产生影响的法律制度，包括公司机关（组织机构）制度、股东“用脚投票”（抛售其持有的股份）、上市公司收购等1。

后者是指为维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效地运营，由法律与公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系2。

本文仅从狭义上进行探讨。

（二）国外公司治理结构理论的发展国外公司治理结构的理论经历了一个从“股东本位论”到“利益相关论”的发展过程。

与此相适应，立法模式也经历了一个从“资本基本主义”立法模式到“利益共同体主义”立法模式的演化过程，到目前又有了新的进展。

以德国为例，德国联邦政府于2002年夏季提出了公司治理改革的10点计划。

在此基础上又提出了《联邦政府改善公司治理的措施目录》（以下简称《目录》），此后又颁布了《德国公司治理准则》（以下简称《准则》（三）主要内容措施首先，强化对股东权利的保护。

为了弥补股东大会的不足，《目录》与《准则》提出了强化股东以个人或少数股东身份监督经营者的措施:（1）完善股东代表诉讼制度；（2）完善股东集体诉讼制度。

其次，加强对董事的约束与激励。

为了防止董事利用其职权侵害公司与股东利益，必须对董事施予一定的约束与义务；同时，为了使董事为公司的利益而勤勉地工作，必须对董事施予一定的激励。

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经理管理办法
第一章目的和范围
第一条为进一步完善公司的育人用人体系，切实加强经理队伍的管理和培养，打造具有国际水平的团队，根据公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法中“经理”指公司正式任命的经理、副经理。

第二章选拔和聘任
第三条选拔方式
对经理的选拔原则上采取公开招聘的方式进行；特殊情况下，也可由各部总监提名，经行政部考核后，由总经理直接任命。

第四条选拔的原则
1．坚持公平公正与竞争择优的原则。

2．坚持民主集中与群众公认的原则。

3．坚持注重发展与培养提高的原则。

4、“赛马”与“相马”并重的原则。

第五条选拔的条件
1．具有良好的政治思想素质，较强的事业心和责任感，忠诚于长安的事业；
2．具有优秀的执行力和创新思维；
3．有一定的组织协调及语言表达能力，工作业绩突出；
4．本科及以上文化程度，三年及以上工作经历（相关业务工作两年及以上）。

5．年龄在45周岁及以下，身体健康。

第六条选拔程序
1．发布招聘信息
行政部根据公司实际情况发布经理岗位空缺信息。

2．报名：组织推荐和个人自荐两种方式。

3．资格审查：由行政部对报名人员进行资格初审后，确定2名及以上符合资格人员（如通过资格审查人数只有1人，则取消公开竞聘，直接提交分管副总经理审核、总经理审定）。

4．公开竞聘：由行政部组织经理的公开竞聘，具体竞聘要求以行政部发布的招聘信息为准。

5．总经理批准：行政部根据竞聘情况将竞聘前2名人选，提交分管副总经理审核、总经理批准，确定经理人员。

6．任命：经总经理批准后，由行政部发布任命通知。

第三章培养和提高
第七条培养
1．根据岗位需求和本人对岗位能力培训的需求，有针对性的对各经理实施培训。

2．对各经理采取交任务、压担子，并提供岗位交流的方式，使其熟悉不同岗位的业务技能，提高其综合能力及素质。

3．对有培养前途的经理，根据实际需要，有针对性地加强综合素质方面的培训和学习。

第四章考核与奖惩
第八条各经理的日常管理由各部门负责，具体考核方式按照公司绩效管理办法相关规定执行。

第九条奖惩
1．实行动态管理，形成能上能下的优胜劣汰机制，对经过培养和实践锻炼并具备了上级职位素质和水平的，由组织优先推荐按一定程序提拔聘用。

2．绩效考核结果应用按照公司绩效管理办法相关规定执行。

3．对于年终绩效评估为A档的高绩效经理，可优先送外培训、轮换岗位培养、岗薪与职务晋升。

4．出现下列情况之一，将免去其经理职务：
1）政治思想、道德品质、廉洁自律等方面存在问题；
2）作风不实，威信不高，群众意见较大的人员；
3）因健康原因，不能担负繁重工作任务；
4）年终绩效考核D、E档人员。

第五章职责和义务
第十条本办法中的职责和义务仅指各经理所从事的室组管理工作方面的职责和义务。

第十一条职责
1．所在室组业务范围内的流程、规范的建立。

2．所在室组人员的工作安排。

3．对所在室组各项工作完成情况进行审核。

4．对所在室组人员的岗位变动提出建议。

5．所在室组员工的绩效评估与奖励。

6．所在室组员工的日常激励。

第十二条义务
1．制定室组工作计划及目标任务并分解落实。

2．指导新进员工的培训，帮助员工改善绩效，向员工反馈信息，提高员工能力。

3．解决员工工作中的困难与问题，指导员工执行及完成工作目标与计划。

4．激励员工，调动员工积极性，带领本室员工完成工作。

5．及时了解员工思想动态，解决抱怨和争端，稳定员工队伍。

6．协调建立良好的工作气氛与环境。

第六章附则
第十四条本办法解释权属行政部。

第十五条本办法自发文之日起执行。