施乐公司案例分析知识讲解
施乐公司分销策略的失败案例分析
施乐公司分销策略的失败案例分析教学目的：探讨影响分销渠道结构设计的主要因素；评价分析不同类型分销渠道各自的优势与劣势；理解渠道评价的基本标准。
Xeron:分销策略的失败几十年来施乐公司一直处于复印机生产行业的领导地位。
公司在数年内把企业的产品组合扩展到了包括数字处理器、电子打印机、电脑及其他信息导向的产品。
面对激烈的竞争，尤其是来自日本企业的竞争，施乐仍占据了19xx年复印机销售总额的45%。
但是，竞争对手把价格压了下来并为占领小的复印机市场开辟了多条通道。
一直到19xx年施乐公司都只采用直接分销的渠道。
公司的直销人员获得了大型和中型的企业客户。
施乐公司没有直接对外销售的商店，也未通过独立的渠道成员进行产品销售。
小企业市场和家庭办公室市场实际上被忽略。
过了一段时间后，施乐公司认定采用双重的分销渠道将使企业的产品占领更多的市场，公司销售人员继续向大客户销售，而公司开设的销售商店可吸引小企业客户。
19xx年，施乐公司在达拉斯的一处购物中心开设了第一家销售商店，公司同时宣布它计划每年增加50家这样的商店。
这些零售店将销售公司所有的产品组合，包括复印机、字处理器、打字机、小型计算机、电子打印机和电话回答机等。
施乐公司把目标市场确定为医生、律师、会计师和其他小企业（包括拥有家庭办公室的个人）。
19xx年年中，施乐与比热尼斯兰德公司（一家独立的销售连锁店公司）达成协议，在该公司位于加利弗利亚、亚历桑那和得克萨斯的几家店铺销售复印机和打印机。
这是施乐公司为建立其全国范围内的独立分销网络迈出的第一步。
与此同时，施乐公司开始通过在它每月的银行帐单中插入广告来向银行客户销售便携式电脑。
但到19xx年末，施乐公司已决定将其零售商店全部出售，而把销售活动集中于直销渠道和独立的分销商。
施乐公司开设零售商店失败有许多原因：只开设了54家零售商店（与之相比，有3000家独立的分销商店）；经营成本比预计的要高；竞争对手推出了许多更好的产品和品牌；其电脑产品缺乏竞争力。
【免费下载】案例十一施乐公司知识管理实践
案例十一：施乐公司知识管理实践一．案例介绍知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
(一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对加识共享责任的宣传；（3）积累和利用过去的经验；（4）将知识融人产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；（8）建立和挖掘客户的知识库；（9）理解和计量知识的价值；（10）利用知识资产。
施乐公司
4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
施乐公司
19
知识管理案例分析
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
施乐公司
13
知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
施乐公司
11
知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
施乐公司
7
知识管理案例分析
一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
会计舞弊案例分析-美国施乐造假案分析
美国施乐造假案分析班级：学号：姓名：案件描述：美国施乐（Xerox）公司是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业。
2000年，由于佳能的竞争，施乐股价跌至7美元以下，至2001年，施乐股价已跌再跌，进入严重亏损状态，，资产大幅缩水，2002年4月，美国证券交易委员会（SEC）对其近年来的收入报表提出质疑，指控该公司有做假账嫌疑，并处以1000万罚款，同时要求该公司重新进行审计，彻底清查账目。
同年6约8日，施乐提交了的1997年至2001年的重述年度财务报表中，承认在此期间虚计收入64亿美元、税前利润14亿元。
施乐的会计欺诈案随即曝光，并在资本市场上激起轩然大波，成为财经界的热点问题。
作弊动机分析：施乐的财务诈欺主要动机还是出于利益驱动，归结几点：1．迎合市场的盈利预期，促使公司股价保持良好走势。
通过改变会计处理方法来调节账面利润。
违规提前或延后确认利润、为了提高流动性而进行交易安排等，这些手段的一个直接目的就是要达到或超过证券分析师的盈利预测以及公司内部制定的盈利目标。
通过这些会计操作手段虚增和平滑了公司的盈余数字，达到并超过了市场的预期，使得公司股价一直保持较好的走势。
2．使企业高级管理者保全职位并获取高额报酬。
施乐之所以要利用会计操纵手段来使公司业绩达到公司内部盈利目标和市场预期，主要还是因为这关系到公司管理层的切身利益，包括报酬和职位。
正是依赖于公司经营业绩的酬金以及与股价直接相关的股票收入，促使公司管理层不惜使用违法的会计处理来谋取高额的回报。
除报酬之外，职位的保全也是动机之一。
因为市场竞争使的没有创造出色业绩的管理层面临被辞退的风险，而会计利润又是评价管理层业绩的重要指标，管理层有动机为保全职位而去操纵会计利润。
3．中介机构为保住重要客户并从中取得巨额服务收入。
在巨额利润诱惑下，为施乐提供会计服务的毕马威屈服于施乐的违规，在职业规范和操守面前失去本色。
作弊手段分析：施乐案中所涉及到的会计操作手法归结起来主要分两大类：提前确认租赁收入、利用违规准备调节利润。
施乐案例分析
施乐实施环境创新的背景？ 施乐实施环境创新的背景？
政策和法律规制 环境和资源压力 对未来法律环境的预见（企业生存前景） 对未来法律环境的预见（企业生存前景） 社会责任 企业成本 企业众和消费者 全球资源紧张 环保创新基于节约成本？ 环保创新基于节约成本？ 营销策略需要环保创新？ 营销策略需要环保创新？ 生产厂家回收电子产品政策，循环利用， 生产厂家回收电子产品政策，循环利用，降低成本
施乐实施环境创新的背景？ 施乐实施环境创新的背景？ 环境创新的思路分析？ 环境创新的思路分析？ 再生产概念实施中的关键环节？ 再生产概念实施中的关键环节？ 生产者责任延伸（EPR）之意义？ 生产者责任延伸（EPR）之意义？ 企业、公众和工商企业的责任？ 企业、公众和工商企业的责任？ 产品所有权和使用权分离可以吗？ 产品所有权和使用权分离可以吗？
产品所有权和使用权分离可以吗
可部分分离（对企业责任影响） 可部分分离（对企业责任影响） 谁承担责任 分离对消费者道德的假设前提 生产者把握时机 关注使用权 传递所有权 是否可以分离：产品特征；技术水平提高分离可能性；企业运作模式、 是否可以分离：产品特征；技术水平提高分离可能性；企业运作模式、 产品设计 可行性：对技术资金薄弱的企业的影响；法律、政策、 可行性：对技术资金薄弱的企业的影响；法律、政策、公众支持 道德假设和政策制定 运作程序避免分离风险 分离针对环保企业 分离针对对象 用户利益最大化 分离和盈利 分离对政府和企业具有不同意义：政策工具与经营手段。 分离对政府和企业具有不同意义：政策工具与经营手段。
再生产概念实施中的关键环节？ 再生产概念实施中的关键环节？
再生产理念贯串到设计、供应链、生产、营销、 再生产理念贯串到设计、供应链、生产、营销、回收等诸个环节之中 产品生态设计：易于拆解回收、通用配件、减少配件数量； 产品生态设计：易于拆解回收、通用配件、减少配件数量； 消费者宣传 回收体系：不独立设置， 回收体系：不独立设置，而是构成产品生命周期的一个环节 卖与租，所有权使用权分离可否降低回收成本？ 卖与租，所有权使用权分离可否降低回收成本？从销售产品到提供服 务 检测过程保证质量 客户联系渠道与稳定客户 现行的营销手段，企业、消费者相互影响， 现行的营销手段，企业、消费者相互影响，政策制约 推动环境立法沿革， 推动环境立法沿革，提高竞争力
案例分析2-2 失乐园：施乐公司的Alto个人电脑
【案例分析2-2】失乐园：施乐公司的Alto个人电脑想象一下在个人电脑市场垄断技术的价值，对于一个企业来说，五年的技术优势意味着什么?简单地说，它意味着上百万的收益、稳固的市场地位、稳定的未来收入等。
然而对施乐公司来说，在它成为行业领导者的道路上却发生了一些奇怪的事情。
1970年，施乐公司在办公室自动化上的巨大飞跃为其带来了独一无二的地位优势，但是由于它在战略上目光短浅、缺乏勇气、结构不合理和错误的选择，导致它最终失去了该优势。
这是有关施乐公司研制世界上第一台个人计算机Alto的故事，同时也是一个商业史上有名的“假如.…….将会怎样”的故事。
与其说Alto向前迈出了一步，还不如说它是一次技术的飞跃。
它是第一个综合了比特绘图、鼠标、菜单屏幕、图符、以太网连接、激光打印、字处理软件的独立的个人计算机，在1973年年底诞生并运行。
它综合了施乐帕洛阿尔托研究中心（PARC）多位计算机科学天才的成果。
Alto激动人心之处在于它的创新吸引力。
这是施乐的最商管理层命令要“来个本垒打”时，PARC所给出的成果。
施乐公司在这之前已经在类似的一次“本垒打”中盈利，那次是Model914复印机，这一技术创新推动了施乐在1960-1969年成为一个拥有上十亿资产的公司，而Alto是一个相似的成就。
既然如此，究竟是什么地方出问题了?是什么导致Alto的生产产量不超过2000台并且没有一台投入市场（它们只是用在公司内部或者一些大学里）？答案可以从施乐公司糊涂的策略中找到，他们认为当Alto还在发展阶段的时候，应该将重点继续放在施乐复印机的经营上。
施乐公司在这段时间的历史，显示了其从技术领导者的地位到渐进主义的转变，转变后的施乐，仅仅满足于在办公自动化方面追随IBM的领导地位。
渐进主义指采用渐进的方法，这种方法安全，避免技术上的飞跃和大的风险，并且能保证有较大的收益。
1974年施乐公司决定将Model 800磁带字处理器而非Alto投入市场，因为Model800被认为是更安全可靠的选择。
施乐案例分析
2005年5月13日 年 月 日 贾峰
施乐实施环境创新的背景？ 施乐实施环境创新的背景？ 环境创新的思路分析？ 环境创新的思路分析？ 再生产概念实施中的关键环节？ 再生产概念实施中的关键环节？ 生产者责任延伸（EPR）之意义？ 生产者责任延伸（EPR）之意义？ 企业、公众和工商企业的责任？ 企业、公众和工商企业的责任？ 产品所有权和使用权分离可以吗？ 产品所有权和使用权分离可以吗？
再生产概念实施中的关键环节？ 再生产概念实施中的关键环节？
再生产理念贯串到设计、供应链、生产、营销、 再生产理念贯串到设计、供应链、生产、营销、回收等诸个环节之中 产品生态设计：易于拆解回收、通用配件、减少配件数量； 产品生态设计：易于拆解回收、通用配件、减少配件数量； 消费者宣传 回收体系：不独立设置， 回收体系：不独立设置，而是构成产品生命周期的一个环节 卖与租，所有权使用权分离可否降低回收成本？ 卖与租，所有权使用权分离可否降低回收成本？从销售产品到提供服 务 检测过程保证质量 客户联系渠道与稳定客户 现行的营销手段，企业、消费者相互影响， 现行的营销手段，企业、消费者相互影响，政策制约 推动环境立法沿革， 推动环境立法沿革，提高竞争力
产品所有权和使用权分离可以吗
可部分分离（对企业责任影响） 可部分分离（对企业责任影响） 谁承担责任 分离对消费者道德的假设前提 生产者把握时机 关注使用权 传递所有权 是否可以分离：产品特征；技术水平提高分离可能性；企业运作模式、 是否可以分离：产品特征；技术水平提高分离可能性；企业运作模式、 产品设计 可行性：对技术资金薄弱的企业的影响；法律、政策、 可行性：对技术资金薄弱的企业的影响；法律、政策、公众支持 道德假设和政策制定 运作程序避免分离风险 分离针对环保企业 分离针对对象 用户利益最大化 分离和盈利 分离对政府和企业具有不同意义：政策工具与经营手段。 分离对政府和企业具有不同意义：政策工具与经营手段。
施乐公司案例分析
施乐公司案例施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。
这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。
每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。
这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。
用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。
这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。
通过本案例的分析，你认为:1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息进行归集和共享?（1）答：通过预算来进行沟通。
预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。
在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。
具体说来：Ⅰ、预算编制：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。
然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。
在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。
Ⅱ、预算执行。
在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。
面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。
案例分析
第一节项目操作一、案例题1、复印机生产企业施乐公司是1987年进入中国的，起初只是建立了一个销售机构，后为了满足市场对施乐复印机的巨大需求，组建了合资企业：上海施乐。
但是，施乐公司只管生产，把产品的销售交给中方负责。
对此，公司建立了由经销商所组成的基于“关系”的分销网络。
考虑到国内市场的地区分割性和运输问题，公司除了在大中型城市建立经销关系外，还与地方中介机构建立经销关系，因为这些地方中间商遍及全国，有着各种关系，可以使分销直至县乡。
为了实现50%的市场份额，公司决定建立一个契约合作体系来保持分销网络的稳定性。
在第一年，公司询问经销商能够销售多少，根据经销商愿意和能够接受的数量签定协议。
主要经销商可以按此方法与下属经销商签定协议。
考虑到经销商的能力与忠诚程度，公司借助于产品质量与优良服务来确保经销体系的运转，从而在很大程度上仍然能够控制市场。
尽管许多经销商同时经销不同的复印机，如施乐、理光、佳能等等，价格竞争也已全面展开，但是许多客户还是购买价格略高一点的施乐。
施乐公司最终成功实现了对目标市场的占领。
请分析施乐公司的成功之处。
分析提示：利用中间商。
2、“中国征收报复性关税对日产生冲击”。
日本政府2001年4月份决定对来自中国的蘑菇、大葱及其他进口产品征收惩罚性关税。
为了对抗日本政府采取的对农产品的一般紧急进口限制措施，中国政府通过中央电视台，正式宣布将对原产于日本的汽车、手机和车载无线电话、空气调节器这三种进口商品加征特别关税。
日本厂家2000年向中国出口了4.7万辆汽车，只不过是日本向世界出口量的1%。
但是，对华出口量数比上一年增长了36%。
试分析中国为什么选择上述三种产品，对其加征特别关税？分析提示：因为日对华出口的上述商品正在高速顺利增长，如报复措施生效，并拖延下去，各汽车厂家很可能失去对华商务的立足点。
关税保护作用。
3、“法国战胜日本的‘普瓦提埃之战’”日本录像机大量冲击法国市场：1981年头10个月，进入法国的录像机每月清关64000台。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施乐公司案例
施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。
这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。
每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。
这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。
用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。
这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。
通过本案例的分析，你认为:
1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一
些关键的计划假设信息进行归集和共享?
（1）答：通过预算来进行沟通。
预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。
在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。
具体说来：
Ⅰ、预算编制：
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。
然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。
在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。
Ⅱ、预算执行。
在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。
面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。
其他各部门也要给予大力的配合，提供必要的资料，相互间释疑解惑，用心交流，降低信息的不对称性，得出科学合理的预算调整与否的结论，使公司在动态的经营环境中牢牢掌握主动权，获得更大的管理收益。
在此过程中，注重“用心”沟通：要求预算专职部门工作认真负责，一丝不苟，严格审核预算上报资料，善于发现问题，解决问题，确保预算执行有效。
Ⅲ、预算考核。
企业主管部门需依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并以此作为制定下一年预算方案的依据。
在此过程中，也不可避免地会发生考核部门与其他部门之间的沟通协调。
考核部门需要按照公司预算考核的有关规定，对预算完成情况进行科学合理的计量。
而被考核部门则需要提供真实可靠的数据。
在此过程中，强调“公心”沟通：要本着对企业负责的原则，事实求是的原则，公平公正，发挥绩效考核的功效。
(2)在预算过程中，通过公司内部的管理信息系统进行关键计划假设信息的收集与共享。
90年代后期，施乐公司率先建立起较为完善的知识管理信息体系，这一系统极大地便利了公司内部信息的传递与交流，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
从预算方面来说，首先，施乐公司建立企业内部知识库，用来实现企业内部知识的共享。
知识库建立在企业的内部网络上，员工可以利用该系统阅读公报和
查找历史事件，了解必要的预算信息，其他部门制定预算的历史数据、文献资料，本部门的历史预算资料、完成情况等信息，以便进行本部门的未来工作安排，系统还可以使员工在虚拟的公告板上沟通交流。
该系统解决了公司内部知识共享问题。
同时，系统设立了“知识主管”，帮助了解各个部门的预算信息需求，督促各个部门提供其他部门需要的信息，及时更新信息，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，促进知识的共享。
由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。
施乐公司还专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。
内部网络相比知识库更加动态化，网络包括员工自己的工作空间、企业的相关知识管理新闻、各个部门的最新预算制定和实施状况，还可以连接到知识库，搜索知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章和案例研究。
同时连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等，便于公司在制定各个战略规划时吸收新的外界的观点和看法。
2.公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演什么角色?
答：公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演信息采集归纳、预算执行者、信息反馈者的角色。
①是预算数字的提供者，核算本部门的预算金额并将其准确上报顶头上司，逐级汇总。
②是信息的执行者，最基本的工作职责就是组织、协调，带领员工按时按量地完成本部门的预算目标。
围绕自身的管理职责进行工作管理，在管理中起到上传下达、协调关系、解决份内问题、组织开展好工作的管理作用。
不仅需要考虑坚决执行维护企业的决策，同时也要考虑下属的合理要求，。