ERP失败案例(业务流程再造失误)
业务流程再造的失败与成功案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。
由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。
为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。
联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。
其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。
但是，联想的业务流程再造完全失败了。
一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。
综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。
erp的失败案例
erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
流程再造失败案例 统计
流程再造失败案例统计一、流程再造失败案例之企业A。
1.1 盲目跟风。
企业A看到同行业的其他公司进行流程再造取得了一定成果，就迫不及待地也想要进行流程再造。
没有深入分析自身的实际情况，比如自身的企业文化、员工素质、业务特点等。
就像看到别人穿什么衣服好看，自己也不管合不合适就往上套，结果肯定是不伦不类。
这完全是一种盲目跟风的行为，企业以为只要进行流程再造就能像其他公司一样获得成功，简直是异想天开。
1.2 缺乏沟通。
在流程再造过程中，企业A的管理层自己制定了一系列的计划，根本没有和基层员工进行有效的沟通。
员工们都不知道为什么要进行这样的改变，一头雾水。
这就好比要打仗了，指挥官自己制定了作战计划，却不告诉士兵们作战目的和方法，那这仗怎么能打得赢呢？员工们对新流程不理解，就会产生抵触情绪，不愿意积极配合，这就为流程再造的失败埋下了伏笔。
二、流程再造失败案例之企业B。
2.1 目标不明确。
企业B进行流程再造的时候，没有一个明确的目标。
今天觉得要提高效率，明天又想降低成本，后天又想改善服务质量，朝三暮四的。
就像一个人在森林里迷路了，一会儿想往东走，一会儿想往西走，结果只能是在原地打转。
没有明确目标的流程再造就像一艘没有航向的船，在大海里随波逐流，最终只能触礁沉没。
2.2 过度依赖技术。
企业B以为只要引进先进的技术就能解决所有问题，在流程再造中过度依赖技术手段。
他们花了大量的钱购买软件和设备，却忽略了人的因素。
技术是死的，人是活的。
如果员工不能很好地掌握和运用这些技术，那这些技术就只是摆设。
这就好比给一个不会开车的人一辆豪车，他也开不了，只能干瞪眼。
而且技术更新换代很快，如果只注重技术而不注重流程的本质和人的适应性，迟早会出问题。
2.3 忽视员工培训。
企业B没有重视对员工的培训，员工对新的流程和技术一知半解。
新流程实施起来磕磕绊绊，效率不但没有提高，反而下降了。
这就好比让一群没经过训练的新兵上战场，结果可想而知。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
ERP失败案例
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
很多公司都放弃了r3的实施如alcoadellnecerp系统将带来公司组织结构的剧大变化但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整放弃r3项目的表面原由续由于鞋业的独特性和复杂性使得afs很难开发出来同时afs包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码增加了风险历史上r3中的afs尽管被开发出来但许多公司试图实施这个系统时都失败了从而被迫转向其他系统小结企业领导人追求高速发展对信息系统寄予厚望但又过分专注业务不能真正参与企业信息化改造产品和服务提供商出于自身利益的考虑往往会误导用户用户方需要具备真正的评价能力问题解答概要aero公司实施r3项目的组织结构问题和技术问题企业重组和持续改进产品建议的快速sap
ERP关于一家企业失败的案例
10物流管理一班李普臣 101305140某家具公司ERP实施失败案例分析据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。
以下是一家家具公司ERP实施失败的案例及其失败的原因：1.家具业BOM表的特殊性生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。
因此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。
即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。
如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。
但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。
如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM资料建好之前，产品就已经出货了。
其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。
例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。
这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。
另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。
例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。
这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。
案例分析失败的ERP系统
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的 强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为 了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合 不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但 是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州 数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得 很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这 个“尚方宝剑”的有效性。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有 效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企 业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是 老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间 都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极 配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总 的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整 体布局执行。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失 时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产 管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集 团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着 企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿 元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保 持行业的龙头地位。
案例分析
ERP
Enterprise Resources Planning
一个失败的ERP
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失 败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们 企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把 一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是 明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月 份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销 售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是， 对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
业务流程再造的失败与成功案例分析
25
讨论：马士基物流如何重组？
重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经 理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国 际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其 他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需 要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者 做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
23
讨论：马士基物流为什么重组？
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多
个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。
20
案例研究五：海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP失败案例(业务流程再造失误)
ERP失败案例：业务流程再造失误
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，ERP作为一个管理工具主要提供决策支持数据及监控业务过程，而清晰合理的业务流程体系能保证ERP系统提供准确有效的数据而不是垃圾数据，同时保证业务系统更加规范，提高效率。
汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
实施前要明确各司其责
在做业务流程规划前实施顾问、项目小组、公司有决策权的高层及相关部门要共同分析现有业务模式及特点与标准业务流程的差距，结合现状制定未来的业务流程体系，明确各相关部门业务模式及操作步骤，如系统中销售、采购、仓库等业务需要那些业务单据。
这些业务单据由那些业务部门分别负责维护，异常情况如何处理，对一些公共数据如物料、BOM(物料清单)、客户、供应商等更要制定严格的维护审核流程，如这些公共数据不准确，对以后的仓库数据的准确性、计划系统的正常运行、统计分析报表的生成都有很大的影响。
确定好部门及岗位职责后要形成业务流程图及流程说明，分发到相关部门并签字确认，如此就不会出现像A公司那样系统试运行一开始，就不时有各个部门的领导和操作人员来申诉的现象。
但要注意的是在做业务流程规划时，要结合企业实际情况把合适的工作放在合适的部门去做，如物料和BOM维护通常都是放在技术部门，但有些外购原材料通常都没有企业编码，像这样的情况只要制定好编码规则，还是放在具体使用的业务部门比较合适。
笔者接触过一个制造型企业，实施三年多时间，其他模块使用情况都很好，就是计划系统还是手工操作，当时他们BOM由技术部维护，技术部制定的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额都是理论值，与生产车间实际差距很大，计划部门只有手工另建一套系统进行计划运算，使ERP使用效果大打折扣。
后来改为由计划部门制定BOM的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额，技术部门只是审核BOM的物料代码与图纸的吻合度，经此流程更改后，预计2个月后将由ERP系统替代手工计划运算。
流程作为正式管理制度固化
新业务流程经与各相关部门达成共识后，要做为企业的正式文件下发到业务部门，并要指定流程执行监督部门，同时要有配套的奖罚制度，保证业务单据的时效性和准确性，业务能按正常的步骤执行下去。
一般流程执行监督部门设在IT部门比较合适，因为IT部门取得系统执行状况数据比较容易，奖罚制度执行部门可放在人力资源部，有条件的企业可与绩效考核指标挂钩，经过一段时间的适应性运行，使大家都养成良好的业务习惯。
本文中A公司由于主管副总调离就造成系统近乎瘫痪。
一是当初在制定业务流程没有和业务部门达成共识;二是流程的执行只是依靠个人的影响力去推动，而不是靠大家良好的业务习惯去执行;三是没有相关的流程执行监督部门，像这种情况核心人员的变动最易造成系统的不稳定。
选择适合的系统
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
在做业务流程规划时要充分考虑企业的管理现状、员工素质，如一般上系统前都要对业务部门的职责重新规划，使部门间形成相互监督制约的机制，这样就会使一些业务部门失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些职权范围。
在民营企业这样的业务流程改造比较容易实现，而在国有企业这样的业务流程改造则要冒很大的风险。
又如在理想的情况下采购业务流程如下，计划部门根据销售或预测数据运算出原料需求，采购部门根据计划提供的需求数量分配给供应商，质检根据采购计划验货，仓库根据质检结果入库，财务根据仓库入库单进行账务结算。
以上采购业务流程看起来很合理，没有什么问题，但在实际实施过程中很少有企业能做到这一步。
首先，计划数据运算的准确性就需要企业有很高的管理水平，即使计划数据准确了，采购计划也要受到采购批量、供货品质限制，还有诸如检验标准建立、仓库管理水平等，所以像A公司这样想当然地按先进的管理思想重做流程的模式必然行不通，应该结合企业实际情况制定切实可行的业务流程体系，并在实施过程中逐步优化改进。