百事可乐与可口可乐的百年之争
百事可乐和可口可乐的百年之争
一句：“姚明的最爱谁不爱？”让大家想起可口可乐的广。
告片：身材高大的姚明追赶着一个小朋友想耍回被拿走的可乐。
可口可乐作为可乐行业的老大，一直受到百事可乐的挑战。
丽且，百事可乐作为后起之秀也曾经一度超越了可口可。
乐的销量。
可口可乐也许已经不记得在他迅速崛起的年代里，在美国另一个城市，一俄异想天开的生意人将自己药店中出售的一种“希拉德饮料”改名为百事可乐。
这个小小的举动没有引起任何波澜，因为和可口可乐相比，百事可乐这个新生儿实在是太微不足道了。
这家惨淡缝营的小企业曾于１９２２年和１９３１年两次宣告破产，并且希望将自己卖给可ＶＩ可乐公司。
当然，这一要求遭到了拒绝。
倘若当年可口可乐公司的经营者还健在，他定会因未将Ｅｌ后最强大的竞争对手收归旗下而＼后悔。
ｉ。
＼在长达…个世纪的对决中，可口可乐面临着百事可乐越来越大的冲击。
针对这种情况，可口可乐采取了一系列措施使得自己仍然稳稳的坐着可乐行业的“头把交椅”。
说可口可乐是美国文化的代表之一，一点也不过分，玻璃瓶的可口可乐更是影响了一代人。
与百事可乐近百年的竞争，最终促成了两个可乐巨头共存的局面。
然而，可口可乐还是力压百事成为可乐的第一品牌。
我们可以从几个方面来看看两个品牌的竞争情况，以及它们针对对手的传播策略。
首先是相互打击的广告。
这是在中国市场不容易看到的情况。
两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自邑市场份额最直接的手段。
这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。
在美国还有很多类似案例，相甄攻击的广告也就见怪不怪了。
百事可乐的饮料机前因为经常有人光顾而被踩破，相比之下，可口可乐却门庭冷落。
虽然具有挑衅意味，但不难看出百事想超越可口可乐的决心。
可口可乐没有太多的在意百事的攻击行为，以一种成熟稳重的姿态，继续领跑可乐行业。
这样的做法是十分聪明的。
如果可口可乐以同样的方式反击，那么就把自己和百事摆在了同一个水平线上，这样本身就是失败。
其次是在传播的口号上。
百事可乐成功的案例
百事可乐成功的案例百事可乐成功的案例【篇一：百事可乐成功的案例】百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。
两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。
然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。
如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。
百事可乐的定位是具有其战略眼光的。
因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。
百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。
百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。
精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。
百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。
在美国本土，1994年百事可乐500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔?杰克逊做广告。
此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
杰克逊果然不辱使命。
当他踏着如梦似狂的舞步，唱着百事广告主题曲出现在屏幕上时，年轻消费者的心无不为之震撼。
在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮?杰克逊和瑞奇?马丁四大歌星做它的形象代表。
两位香港歌星自然不同凡响，郭富城的劲歌劲舞，王菲的冷酷气质，迷倒了全国无数年轻消费者。
在全国各地百事销售点上，我们无法逃避的就是郭富城那执著、坚定、热情的渴望眼神。
不过，因为两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，也造成了资源的浪费，在这点上，百事做的稍逊于可口可乐。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
集中开拓北京和南方主要大中城市
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂 制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、 南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北 京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、 成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料 有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负 责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品 牌-全球品牌网-。1994年，百事可乐又同天 府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重 庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮 料有限公司。
多样化经营
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展 开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百 事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百 事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客 比萨饼。
可乐在中国
可口可乐的中国战术：
➢ 百年品牌 ➢ 从“3A”到“3P” ➢ 本土化
百年品牌
早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到 1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超 过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司 抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一 批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可 乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在， 可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30 个灌装厂。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商 标设计可能最能反映二者的特色和 定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的 底色上印着白色的斯宾塞体草书 “Coca-Cola”字样，白字在红底的 衬托下，有一种悠然的跳动之态， 草书则给人以连贯、流线和飘逸之 感。红白相间，用色传统，显得古 朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底 色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托 下十分醒目，呈活跃、进取之态。众 所周知，蓝色是精致、创新和年轻的 标志，高科技行业的排头兵IBM公司 就选用蓝色为公司的主色调，被称为 “蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它 的公司形象和定位达到了完美的统一。
百事可乐VS可口可乐
1898 年
美国北卡罗来纳州癿一位药剂师布拉丹催生了百事可乐；
1886 年
一名小店员癿工作失误促成了可口可乐癿诞生；
1898 年
美国北卡罗来纳州癿一位药剂师布拉丹催生了百事可乐；
1932 年
百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望 以 5 万元癿价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；
1936 年
百事可乐凭借 12 盎司癿超大瓶装艰难癿杀出一条 200 万癿市场，百事可乐绝处逢生；
可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可乐可乐，暗示自 己癿新一代魅力。
两可乐的这场战火幵丌局限于美国 它逐渐蔓延，轰动了世界！
不可口可乐强调本土化癿道路丌同，
百事可乐再次运用揑位站到了他癿对
面，另开一路，自建市场：在全球癿
扩张中百事可乐癿“明星”策略和本
土化癿广告线路明晰 。
从“ ASK FOR MORE （无限渴望）” 到“ DARE FOR MORE （突破渴望）” 百事可乐始终将产品定位在国际品牌上， 百事可乐无时无刻丌在宣扬自己癿新潮、流行；
从仰视到平视：百事可乐插了可口可乐的位
百事可乐作为世界饮料业两大巨头乊一 ,100多年来 不可口可乐上演了一场蔚为 大观癿两乐乊战。战争 乊初，百事可乐一直惨淡经营，甚至有出售公司癿 计划，由亍其竞争手法丌够高明，长期以来一直被 可口可乐进进抛在后头。
可口可乐的天下
上世纪 20 年代癿美国，充满了对乡村生活癿向往，“人们 癿生活发得急速和疯狂，” 可口可乐也开始了他癿辉煌历程：浓厚乡土气息癿农村女孩 不上流社会人士形成鲜明对比：一个刚刚擦洗干净癿乡村女 孩留着男孩式癿短収，草帽套住脖颈背在身后，用麦秸杆儿 吸瓶中癿可乐，“你喜欢她是确定无疑癿，就像阳光和新鲜
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的优势赢得 了 可 口 可 百 事百 乐 百 事 可 乐 终 以 乐 结果百事可乐 声誉 鹊 起 销 量 激增 与 可 口 可 乐 到 销量之 比 由 年的 年提高为 巧 年 以来 百 事 可 乐 在 美 国 的 销 量 开 始 超 过 可 口 可乐 在本 国 市场 上终 于 可 以 与 可 口 可乐 平 分
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百事可 乐 在 中东 以 及 日本市
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百事可乐 珍视 品 牌 质量 注重 不 断改 良饮 料 口 味 确立 了在质量上使 之优于新加人本行 业 的众多 饮 料竞 争 者 并 确 保 不 逊 色 于 可 口 可 乐 的 目 标 同 时 利 用 自己 比可 口 可乐含糖量 稍 高 口 感 良好 的 特 点 再次 向 可 口 可 乐 发 起 更 加 猛 烈 的 攻 势 于 年发动 了 一场通过试饮 百事可乐 与 可 口 可 乐 两种饮 料的 口 感 味道 比试结果 多 数 品 尝者 似乎更喜欢
薛 建 玉
公 司 联合 进 行 了 一 项 全 球 调 查 在 评 出 的 世 界 十 大著 名 商标 中 名 列 榜 首 的 是 可 口 可 乐 而 同 样 作 为 软饮 料 品 的 百 事 可 乐 也 荣 幸 地 成 为 世 界 十 大 著 名 商标 的 殿 后 者 这其 中 奥秘何 在 呢 原来 较 之 可 口 可 乐 晚 问 世 年的百事可 乐 在 强 大 的 竞 争 对手 面 前 从 未 甘 拜 下 风 百 年 来两 家公 司 在 产 品 配 方 商 品 包 装 销 售 价 格 等 多方 面始 终 进 行 着 激烈 的 竞 争 而 尤 其 引 人 注 目 的是 百事可乐 为扩大市 场 份 额 向可 口 可 乐 发 起 的一场场经过精心 策划 的 广 告大 战 先是硝 烟 弥 漫 继之战果辉煌
可口可乐与百事可乐的百年博弈
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
百事可乐与可口可乐的百年对决
原料的运送成本高
可口可乐为确保其原料的秘密性，在 总公司将饮料浓缩之后运送至世界各 地，所以运送成本也相对提高。
市场占有率高
可口可乐的 “O”
可口可乐的市场占有率具有50％， 独特的吸引力 他们不断挺进世界各国。中国地大 人多，当然新兴的中国市场也是不 一般软性饮料业进入门槛低,然而要做到跨 容小觑的，不仅如此，可口可乐更 进军美国电影市场，为彼此打广告。 国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需 求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比 例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料 品牌形象影响销售状况很深。美国的速食 参加世界与公益活动 文化与碳酸饮料十分契合。 奥运是全世界的活动，可口可乐赞助 奥运，使自己的品牌得以名扬国际， 成功的广告再次为可口可乐加分，除 此之外有着更多的周边商品。世界杯 足球赛的同时，可口可乐更是当时热 门的电视广告。
可口可乐的 品牌
品牌悠久
可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以 美金2300元取得可口可乐配方及所有权， 1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买 下了可口可乐，运用了许多的营销手法，让 可口可乐公司扬名国际，1892至今也已一百 多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐 公司的作业流程标准化，市场占有率高,产 品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成 为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优 势及强大之全球竞争力。
百事可乐 的“S” 1) 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有 规模经济的优势； 2) 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可 乐的广告策略往往别出心裁 3) 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利 于营销； 4) 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一 族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场， 有忠诚的百事可乐年轻消费者； 5) 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售 人员管理。 另外，百事公司是一个强大的、有实力的世界五百强企业； 具有强大的创新能力和多样化产品的开发能力，强有力的营 销体系。 此外，百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实 现着公司的持续发展。
红蓝大战始末 可口可乐与百事可乐的竞争
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。
这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
今天，当人们一页一页地翻开百事可乐的发展历史，一步一步地沿着她的成长脚印，去倾听那些跌宕起伏、惊心动魄的故事时，我们的心依然能够感受到生命的顽强和力量，体味到物竞天择的魅力，品尝到失败的泪水和胜利的喜悦，从而，为百事可乐在其百年发展史中所迈出的每一步兴奋不已、惊叹不止。
百事可乐的崛起是商业史上的一个奇迹。
在欣赏百事可乐成功的光环之余，人们将带着“奇迹是怎样发生的？”这一疑问，深深地陷入对于市场、机遇、竞争、营销、乃至人文理念的思索与探寻之中。
从多元到专业化百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
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百事可乐如何挑战老牌霸主
——解析红蓝百年大战中的孙子兵法
姓名：学号：专业：
（同济大学机械工程学院，上海，200092）
摘要：
1886年可口可乐在亚特兰大的药房首卖，1892年可口可乐有限公司成立。
1898百事可乐诞生。
自此，长达百年的红蓝大战拉开了序幕，这是一场令人眼花缭乱的百老汇戏剧。
这一系列的角逐之中，其各自的营销策略一个比一个丰富多彩，而在这百年之争的许多地方，都体现着孙子兵法的作战思想，值得人们细细回味。
关键词：百事可乐可口可乐红蓝百年大战营销策略《孙子兵法》
一、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。
”
百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”曾经采取价格竞争的形式。
30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就将目光对准了广告。
因为同作为可乐，口味的差别并不是很明显，焦点便聚焦在塑造商品的性格的广告上了。
百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。
在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
这便是新的一代，百事可乐将产品定位于为新生代的可乐，以吸引年轻人为目标，选择合适的品牌代言人，邀请年轻人喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
百事可乐的广告全部以时尚、新潮、青年或运动人士为重点。
在国内，明星们第一次以真实的彩蓝色造型染发出现在广告中，光是周杰伦、古天乐、蔡依林和F4的变发过程，就早已引起了粉丝们的众多关注。
而广告中从头到脚蓝得彻彻底底，更是将蓝色的神秘、古典、梦幻演绎得淋漓尽致，与“百事蓝色风暴，突破梦幻国度”的广告语完美地契合。
在校园公共场合开展大型的活动，有篮球比赛、山地车比赛等等！突出了积极向上、勇敢、激情的精神，抓住了年轻人的心理。
在国际上，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对美国青年，倡导新鲜刺激独树一帜，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。
并同时邀请了迈克尔。
杰克逊、麦当娜、瑞奇。
马丁等娱乐明星，以及贝克汉姆、罗纳尔多、里瓦尔
多、劳尔等体育明星为百事可乐的品牌代言人，这便是百事公司的“全明星策略”，而事实也证明了这种定位很明确的广告策略取得了显著地效果，百事可乐的销售量扶摇直上，在许多地方甚至超过了老牌可乐可口可乐在当地的销售量。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。
如果以为单纯的以价格战等手段与有着一定资本的老牌公司角逐，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
正是这一策略的改变，使一直没有走出低谷的百事公司逐渐变得强大起来。
二、军有所不击，城有所不攻
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐"满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。
并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出。
百事可乐没有沿用可口可乐公司的发展策略，并没有着力于大力加宽受众面，而是各个击破，将优势兵力集结于某几个地点，以我之众攻敌之寡，从而取得局部的胜利，为生存创造条件。
夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。
水因地而制流，兵因敌而制胜。
百事牢牢抓住可口可乐营销策略的漏洞，大力发展自己的品牌，使可口可乐的霸主地位开始动摇。
三、"视卒如婴儿"、"视卒如爱子"
百事的总体市场战略格局：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。
第一类使客户的皇帝感觉由此产生，从而奠定了良好的客户基础，也树立了良好的口碑；第二类不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，深得批发商欢迎；第三类，业务员经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。
经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。
”这种做法使得店主对百事品牌的印象变得极为好，自然而然的在推广过程中就偏向于百事。
同时，这也使得市场动态得以很快的反馈到决策者那里，使得决策者随时改变营销策略。
这三个策略，使得从经销商到分销商再到客户这一系列的角色都对百事抱有极大的好感，树立了企业品牌形象，侧面推动了产品的营销。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。
故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
”
百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。
直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了
经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。
当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
这种率先改变策略的做法，使得可口可乐公司措不及防，这正应和了“夫战者，以正合，以奇胜”的思想。
综上所述，百事可乐在与可口可乐的百年红蓝大战中，不断地向老牌霸主发起挑战并取得了一定的成效，这其中的种种策略都与孙子兵法有着不谋而合的思想，这也正是我们说《孙子兵法》的博大之处。
红蓝二者的百年之争还未结束，鹿死谁手还有待时间的检验！。