大项目销售：如何测量控单力

【C139】大项目销售：如何测量控单力“你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”首席销售官在审查公司销售项目进展时，经常会提出这样的问题。

为了提升销售成功率，首席销售官不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程，销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。

但是，当首席销售官向销售经理发出上述疑问时，却发现后者的回答带有强烈的个人色彩，有的客观务实，有的夸大其词，有的过分消极，还有的模棱两可。

自然，这让首席销售官难以有效预判公司的销售目标达成情况，也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。

迄今为止，全球的首席销售官们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。

当今的销售理论，大都集中在销售技能和营销管理领域。

20世纪末，尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）推出SPIN销售方法，革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。

遗憾的是，虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧，但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。

显然，过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。

为了解决这个难题，我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。

分析结果表明，大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。

事实上，有经验的销售人员都知道，随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途。

第一类是销售者对项目形势的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部状况，以及竞争对手需求等；第二类指标是客户的决策层对该项目的评价和态度；第三类指标是客户最高决策者的态度。

我们把这三类指标细化为13个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计14个要素，然后对866个销售项目在这14个要素上的表现做了统计分析，并总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——我们称之为C139模型。

（参见图表“C139模型的14个要素”）它让销售人员和销售主管能够以量化方式判断他们对每个项目的控制程度，知道哪些项目在流向他们，哪些项目在远离他们。

C139模型讲解9个必清事项一个销售项目启动后，销售人员要做的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况。

销售人员对公司内部能力、客户内部情况，以及竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。

我们把销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”），这也就是C139模型中的“9”。

销售人员所掌握的必清事项数目为该项目的Clear值。

比如，销售人员已经把9个必清事项全部了解清楚，则该项目的Clear值为9C。

我们的统计分析揭示，在557个赢单项目中，Clear值达到6C以上的项目有524个，占到了赢单项目总数的94%。

(参见图表“9Clear输赢单统计”）显然，销售人员对项目必清事项的把握程度与项目成功率有较强的正相关性。

下面我们以一家大型软件公司IcSoft为例，列举一个它向中国某大型国企卓飞公司推销绩效管理系统的项目，对9个Clear加以说明。

从得知项目机会开始，该项目的销售人员李峰就努力把项目的Clear值从初始的0C向9C提升。

Clear值越接近9C，李峰就越能制订出精确的销售行动计划。

9个必清事项可归为三类：一类是对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。

这里既要参考同类项目的情况，也要明确本项目的情况。

有了这个资讯，销售人员可以更好地制定销售计划，把握整个销售项目的节奏。

所谓关键节点，是指在推进流程中能够对客户决策产生重大影响的事件。

例如，IcSoft公司在上海设立了一个绩效管理中心服务集群环境。

由于竞争对手并未建设类似的环境，IcSoft公司发现凡是参观过的客户，大多对公司的能力有了直观的认识，觉得非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。

于是邀请客户参观该中心，就成为IcSoft公司销售流程中的一个关键节点。

第二类是关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要成员共鸣点，客户对于该项目的决策结构以及结构中个人的影响力、定位和倾向等，客户对此项目立项的原因以及决策结构中每个人的决策点，最后还有客户付款的信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位情况。

这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。

在IcSoft公司的这个案例中，李峰动用了多个信息渠道，快速了解到了客户的许多信息。

比如，卓飞公司之所以想要购买这套系统，是为了加强生产体系的绩效管理，从而提升公司的管理水平。

卓飞公司针对该项目的决策结构包括6个人，分别是CEO、人力资源总监、生产总监、采购总监、IT总监以及公司主管IT 的副总裁。

第三类是从竞争层面着眼，对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。

其中包括各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用；各参与者的推进活动，他们的优劣势，以及在客户心目中他们的优劣势；最后还有对该项目关键成功因素（KSF）的认识，以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况。

在IcSoft公司这个案例中，李峰在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对IBM抱有好感。

因此明确了IBM将是自己的头号竞争对手。

销售人员对这9个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。

C139模型统计项目不同阶段的Clear值。

我们的统计分析揭示了两点：一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单量的83%。

可见，6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。

二、项目开始的初始8周是摸清9个事项的关键期——我们称为黄金8周。

赢单项目中76%的项目Clear值在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的项目Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。

可见，跟踪9个Clear的达成情况可以帮助我们及早判断项目的走向。

3个趋赢力标杆大项目中，客户做出最后的选择，无论是基于单一群体的决策，还是多个群体的决策，都是群决策的结果。

随着销售人员的工作日渐深入，客户的决策层逐渐形成对该项目的一些认识和态度。

这些认识和态度对该销售项目最后能否成功有重要的昭示作用。

有经验的销售人员知道，得到对方决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。

具体来说，C139模型把客户决策结构的认识和态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆（简称“3个First”，即3个领先）：一是客户的最高决策者及决策结构中关键人均认为我们价值匹配度最高，即客户决策层均认为我们的项目最适合；二是决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程；三是决策结构中的多数人选定我们。

C139模型统计项目的First值。

比如，三个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。

IcSoft公司设立在上海的绩效管理中心服务集群环境，终于迎来了李峰的客户。

由于在前期的细致工作，该项目9个Clear项全部达成，李峰对客户和竞争对手关于此项目的信息已经了如指掌，IcSoft公司在接待该客户之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面均超出客户的预期，甚至为当天过生日的人力资源总监准备了生日蛋糕。

当天晚上，卓飞的人力资源总监就约见李峰，明确表达了期望合作的意愿，随后还主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及IcSoft公司下一步应该怎么做，才能顺利获得这个项目。

至此，3个F中，IcSoft公司已经获得了1个F（决策结构中关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。

在对866个项目的统计分析中，我们发现，赢单项目中有89.9%获得了≥2F的F值。

而输单项目中有89.3%的项目F值没有突破2F。

（参见图表“3First输赢单统计”）显然，F值对于项目成败的预判有着明显的意义，2F是项目走向成功的一个重要门槛。

在分析中，我们还发现一个有趣的现象，那就是赢单项目中3F的比重低于2F的比重。

这是因为销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上去。

1个决定力指标如果说客户决策层对于销售项目的认识和态度对项目成败有着明显的昭示作用，那么客户组织内最高决策者的态度则对项目成败有着决定性的影响。

我们对18个行业866个销售项目的统计分析发现：即使在国家政治、企业管理越来越民主的今天，大多数客户组织内的决策仍然保留着高度集权的明显特征。

因此我们的C139模型把最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程。

如果销售项目得到了最高决策者的这些支持，则项目的Win值为1W，否则为0W。

统计显示，在1W成立的全部550个项目中，赢单与输单的比例高达31：1，也就是说，决策结构中的最高决策者所支持的项目，基本上赢单。

在0W的316个项目中，赢单与输单的比例为1：12。

参见副栏“1W输赢单统计”）显然，如果最高决策者投出反对票，项目赢单的几率微乎其微。

IcSoft公司在针对卓飞公司开展销售的进程中清楚地了解到，卓飞公司的CEO对项目具有最终决策权，获得他的认可是项目成功最关键的一步。

因此，在取得一个F 的情况下，李峰着力推动了针对CEO的活动。

通过人力资源总监，李峰了解到卓飞CEO对这个项目有着特殊的要求。

针对这些要求，李峰和公司团队一起设计了对症的解决方案，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目的W值达到了1W。

虽然1W决定力是群决策中权重最大的要素，首席销售官应以达成1W为核心目标，但1W的取得要靠3F和9C来促成。

3F趋赢力是群决策中的次权重要素。

当2F 和3F成立时，我们发现绝大多数时候1W也会成立。

9C 必清事项描述了资讯状况，其中的信息可为3F和1W的达成提供决策支持。

C——来自教练的评分有了对Clear值、First值和Win值的把握，销售人员对于大型项目进度基本了然于胸。

比如，一个项目的Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，我们就可以说这个项目的得分是1W2F6C。

然而，如果这个得分是由销售人员自己做出，往往不能全面反映真实情况。

因为不同销售人员判别的标准不同，从客户处获得的信息不同等原因，销售人员自己得出的C139值有可能严重失真。

这个时候，熟悉内情的相关人士可以帮助我们校准并确认C139值。

C139的C是英文Confirm的首字母，这里意指测量和校准）我们把这类相关人士成为“教练”。

所谓教练，并非一个职位，而是销售人员在项目推进工作中认定的相关人士，后者可以从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动和方法。