直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。
1、直线式结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。
其主要特点是:各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻;最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门;每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。
其缺点是:在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能;组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性;权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志;使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。
这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2、职能式结构职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。
于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。
在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力;有利于将复杂工作简单化，提高工作效能;有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。
它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。
而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。
三种常见的组织结构
C D 'jF x U z " T I q R k m L O A w ,b y H % l. a v d f h t g in p c u o s e r三种常见的组织结构学习导航通过学习本课程，你将能够： ● 了解三种常见组织结构的优缺点； ● 学会克服直线职能式组织结构缺点的方法； ● 知道事业部式组织结构应该注意的问题； ● 掌握使用事业部式组织结构应遵循的原则。
三种常见的组织结构一、直线职能式组织结构1.直线职能式结构的优点简单 采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。
部门功能更单一 每个部门的功能比较单一， 部门内部技能也比较简单。
职能部门的人每天只研究某一项 工作，不用考虑其他事情。
鼓励各部门把事情做好 在部门功能比较单一的情况下， 能够促使各部门员工对自己的岗位有更深的理解并专注 于岗位职责，将部门工作做得更出色。
部门内易向深层次发展 每个部门的员工一起研究问题， 每个人的技巧都向更纵深层次发展， 专业能力和技能得 到更快提升。
提升工作和生活质量 职能相同的人一起工作，会有更多共同语言，提升工作和生活质量。
高度集权、制度化程度高 这个特点非常符合管理者的心理需求。
企业成功时的共同特点是： 强有力的掌控和强有 力的文化，这两个因素相辅相成。
是其他各种结构的基础 中国大多数企业采用直线职能式结构， 这与许多公司的生产过程有很大联系， 发展到一 定阶段以后还是惯性使然。
多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定、责任明确、控制严密，容易满足中国人 的控制需求和老百姓下意识的心态。
这种组织结构适合于品种数量相对比较少， 单一品种数 量很大的企业。
在制造型企业里，基本上都是这种组织形式，可以说“中国制造”的称呼就 是靠这种组织结构支撑的。
2.直线职能式结构的缺点直线职能式结构的缺点，主要有： 僵化、反映慢、不利于创新IT 和 作 工 群 党 业 物 分 部 营 运 C D 'jF x U z " T I q R k m L O A w ,b y H % l. a v d f h t g in p c u o s e r 产 资 定 固 障 保 后 ） 勤 内 （ 、 主 合 综 设 下 理 管 政 行 。
管理心理学-31几种基本的组织结构形式
③社会心理的原则（即重视企业内外环境 因素，如人际关系、信息沟通、团体规范、凝聚
力、士气等在工作设计中的作用）； ④整合性原则（即重视成员的团结、工作 的协调、竞争与创新，以及整体效率的发挥）。
2、从工效学与技术学的角度还应遵循：
（1）工作安排的核心从工效考虑应重视能 力与知识的匹配，设备与地点的经济，时间、任
以及“掌钱者司权柄”职责权统一的特点。
（三）组织的部门化结构
组织的部门化是把组织的工作或职能划分
成若干半自治的单位或部门。
部门化的类别标准或基本依据是：
① ② 职能部门化； 产品部门化；
③
④ ⑤
服务部门化；
地理位置或区域部门化； 其他部门化。
部门化的划分应能最大限度地利用专业知
识技术；最有效地使用机器、设备和资金；最有 效地使用人力与信息，有效地管理与协调，以调 动人的积极性，提高企业的效率与效益。
二、工作设计
（一）什么是工作设计
工作设计是指为了有效地实现组织目标， 促进组织发展，而采取的与满足职工个人需要相
关的工作安排。
工作设计的项目
（1）工作内容设计； （2）工作职能设计； （3）工作关系设计（含与他人关系、层次 关系、平行关系、流水线关系、友谊关系及团队 要求）； （4）工作结果的评估（含完成工作的数量、 质量、效率、效益、满意度、士气及发展等的评 估）； （5）工作结果的反馈。
（3）60至80年代为工作丰富化与工作特征 再设计阶段。
（4）80年代末以来产生了“企业再造工程” （即业务流程重组）的工作设计的新发展趋势。
（三）工作设计的原则
1、工作设计从心理学角度考虑应遵循： ①双向选择的原则（即兼顾企业与员工两 个方面的要求）； ②个性化的原则（即有针对性的根据个人
工程项目组织结构
1
矩阵式织的优点
5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保 证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各 专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指 令的途径。
6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
1
缺点：
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使 企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要 求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策 较难、较慢，容易出错。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力 争执会使项目和企业部门间合作困难。
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
图51-7 矩阵项目组织
专业部门4 A4 B4 C4
矩阵式组织结构
项目经理
职能经理
定义项目 确定项目目标 明确时间计划
确定费用 让客户满意
如何做 制定技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意
1
矩阵式组织的优点：
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业 的计划和控制比较困难。
职能型、矩阵型、项目型组织结构的优缺点
职能型、矩阵型、项目型组织结构的优缺点
职能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理
职能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等
项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快
项目型组织缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等
矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决
矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡。
2019教师招聘考试教育学：学校组织机构的结构类型
2019教师招聘考试教育学——学校组织机构的结构类型常见的学校组织机构的结构类型是一个难点知识点，但是考察可能性较小。
所以今天我们就一起来简单学习下此部分知识。
学校组织机构的结构类型主要包括直线型、职能型、直线--职能型、矩阵型等。
一、知识详解1.直线型：直线型结构是最早，也是最简单的一种学校组织结构类型。
直线型结构的特点是组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每个人只向一个直接上级报告。
其优点是结构简单，上下级关系明确，责任分明，联系简捷。
其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担。
往往难于应付。
在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。
2.职能型：职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。
由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者力不从心的问题。
于是，职能型组织机构模式是组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。
按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。
职能式结构具有分职、专责的特点。
其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力。
其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一，管理人员过多，有时影响工作效率。
3.直线一职能型：直线职能式组织结构是将直线式和职能式结构相结合而产生的一种组织结构。
这种组织结构有两个显著的特点：一是按照组织的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，加强专业管理;二是这类结构将管理部门和管理人员。
分为两大类：第一是直线指挥机构和管理人员;第二是职能机构和管理人员。
直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有决策权，对下属有指挥和命令的权力，并对自己职责范围之内的工作承担全部责任;而职能机构及其人员，通常只是直线指挥人员的参谋，没有决策权和指挥权，在提供信息、预测、决策方案，各种建议以及监督决策方案实施方面，进行辅助工作。
矿山企业组织机构
矿山企业组织机构矿山企业组织机构企业建立合理的组织机构，是实行矿长（经理）负责制，加强企业生产经营指挥系统的组织保证，是关系到企业能否搞活的重大问题。
一、矿山企业的组织机构为了更好的实行矿长（经理）负责制，必须从根本上确立矿长（经理）在企业中心地位，建立适合生产和经营需要的职能机构，健全以矿长（经理）为首的生产经营指挥系统。
企业的生产经营指挥系统包括：矿级、车间（职能科室）班组之级的行政组织机构。
目前来看，适合于矿山企业特点的组织机构形式有以下几种：（一）直线－职能式这种形式是按照企业生产机能和管理职能设置机构（如图 1 ）。
由于把企业管理机构和人员分为两类，一类是坑口（车间）的生产指挥机构和人员，另一类是职能科室管理机构和人员，保证了决策指挥权利集中在矿级，又结合各坑口（车间）、各科室有一定的管理权利，解决充分发挥管理层和执行层的积极性。
缺点是不利于企业各部门之间意见沟通，处理问题的及时性差，这种组织机构形式适合于企业规模较小，产品品种单一但不愁销路、工艺过程也比较简单的企业。
目前，我国矿山企业大都采用这种形式。
图1 直线－职能式组织结构图（二）矩阵式它是按生产经营划分垂直领导系统，又按计划管理划分横向领导系统的组织机构（如图2）。
这种形式有较强的灵活性和适应性，便于各部门沟通。
矿长（经理）能够集中精力抓决策，使决策层、管理层、执行层各司其责，协调管理，缺点是稳定性差。
图2 矩阵式组织结构图（三）事业部式它是把企业生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营事业部，同时每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算、自负盈亏（如图3），其特点是利于公司最高决策层摆脱日常事务，加强各事业部领导人的责任心。
由于各事业部独立核算，利于比较和竞争，便于进行考核和调动积极性，这种形式，适用于规模较大的矿山企业，如大型矿山联合企业或矿山企业集团等。
图3 事业部式组织结构图无论采用哪一种组织机构形式，都是矿长（经理）统筹全局，发挥付职干部（包括三总师）等技术专业人员和行政组织的作用，职能科室的根据企业生产经营需要设置的，按照矿长（经理）的指示和上级主管机关业务部门的要求，掌握企业业务执行情况，协助领导拟订各项管理措施和设计方案，对各生产单位进行业务指导，使科室作用和群众管理活动密切结合起来。
知识产权管理机构的组织形式
知识产权管理机构的组织形式分为直线形组织结构、职能式组织结构、矩阵组织结构、弹性组织结构。
(一)直线形组织结构企业知识产权最高管理层下设若干下一级的管理层,各个下级管理层又下设若干个执行层,形成一种自上而下的金字塔型结构,每个层次均从事综合性的知识产权管理工作，该结构模式具有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、高效率管理等特点和优点。
其不足之处在于:因为每个层次均要负责包括专利、商标、商业秘密、著作权等在内的所有知识产权管理工作,要求管理人员对各类知识产权均要相当精通,并且造成上下级的沟通和协调要经过多人多层次。
(二)职能式组织结构企业知识产权最高管理层下设若干个职能部门,包括专利部门、商标部门、著作权部门、商业秘密部门、企业法务部知识产权处等等。
各个职能部门均具有对知识产权最低管理层或者执行层的领导权。
该组织结构模式中,知识产权管理工作可以按照不同的知识产权类别,做到有的放矢、责任明确地进行管理。
其缺点就是,有可能导致不同部门之同摩擦增加,出现多头领导的现象,难以协调各个部门之间的关系,让知识产权最低管理层或者执行层感到无所适从;还有可能因为过分重视企业按照专项分工进行横向管理,却忽视了对知识资产在上述过程中的纵向管理,往往会使得一项知识产权的管理变得支零破碎、甚至导致知识产权类无形资产的流失。
随着企业规模的扩大,分工变细,各种类型的知识产权之间交叉性日趋增强,企业知识产权管理工作的责、权、利变得日趋模糊。
(三)矩阵组织结构企业知识产权最高管理层下设知识产权事务综合性协调组织,知识产权事务综合性协调组织下设若干个知识产权管理职能部门,并对这些知识产权管理职能部门有领导权;此外,根据公司实际需要,设立若干个项目小组,这些项目小组也均对上述知识产权管理职能部门有领导权。
企业采取矩阵组织形式进行知识产权管理和保护,是把以一个项目或产品为中心任务的横向直线型组织和传统的以单一职能为中心的纵向直线型组织进行交汇，打破“一个人只能有一个上级领导”的传统组织原则,实行双元权责结构和制度。
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“现代组织理论与管理”课结课论文（09－10学年度第1学期）直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究学生专业：飞行器制造工程学生班级：080146C学生学号：080146338学生姓名：钟宁伟2009年 12 月 28 日直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究钟宁伟内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。
并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。
本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。
关键字：组织结构直线职能式矩阵式一、直线职能式组织的形成与发展1、直线式组织首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
如右图所示：（1）组织中每一位主管人员（厂长或各车间主任）对其直接下属（各车间主任或各个班主）拥有直接职权。
（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。
进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2、职能式组织职能式组织结构。
职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。
又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
如图左所示：（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
（2）实行直线职能参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
从中，我们可以看出，该式组织结构存在非常突出的问题：首先容易形成多头指挥，削弱统一指挥；再者相互沟通不灵，对环境适应能力差对；同时员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；而且过度专业化，不利于培养全面的管理人才；并且利润的责任在最高层。
3、直线职能式组织而总结以上二者的优点，便产生了直线职能式组织结构。
直线职能式组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Str ucture）。
是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
在直线职能式结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
如图所示：在直线职能式组织结构的工厂中，其管理层带有强烈的行政机关色彩，一切决策均由最高决策者，即厂长来统率各科部的工作，而各职能部门又下辖其它职能部门，通常还设立秘书处来协调各步处的关系。
进而，它既保持了直线式结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能式结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能式的组织结构为宜。
如在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。
美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。
美国标准石油公司也是采用直线职能式结构的先驱。
这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。
同时，在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。
直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。
对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。
作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。
区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。
在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。
尽管在整个组织中这些部门是职能部门。
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。
因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。
例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。
在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。
除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。
二、矩阵式组织的形成与发展1、项目式组织在此，我们先了解下项目式组织：它是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。
包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。
在这里所谓的项目式组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。
在这项目式组织里，每个项目就如同一个子公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。
由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。
如下图：但项目式组织面临很严重的问题：首先是一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，再者每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。
同时某个项目完成后要等下一个项目到来。
情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。
2、矩阵式组织进而在过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。
管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。
矩阵式组织无疑就是这种充满活力的组织。
它是介于职能式组织与项目式组织之间。
如图所示：该工厂由厂长直接管辖各个科部及项目负责人，同时各个科部由各个项目负责人组织起来。
并且各个项目所属的各个科室都具有联系惯性系。
这样不仅弥补了职能式组织容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层等缺点，同时也解决了项目式组织一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。
某个项目完成后要等下一个项目到来。
情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员等等的问题。
同时，在矩阵式组织中还衍生出了弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵等组织结构。
如上表所示：（1）弱矩阵式组织弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵式组织。
为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
（2）平衡矩阵式组织对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡矩阵式组织。
采用平衡矩阵式组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
（3）强矩阵式组织在强矩阵式组织中，具有项目式组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵式组织。
三、矩阵式组织复杂程度较直线职能式组织大矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
但在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能式组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
通常，拥有如下三个条件的组织才需要矩阵式结构：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。