企业流程的分类分级
APQC流程分类框架
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分（采购、生产、财务）、对人群的分类（高、矮：胖、瘦）等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解,常见的做法是把企业的流程分为三类:战略流程、经营流程、保障流程.战略流程:指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等. 如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图（见图5-1）.有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗？那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢？我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去,绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5-2）.对于流程的细化分级,即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别（见图5—3），它们分别是:一级流程:价值链图的构成部门,是高阶流程，也称为“域”(6eld），也往往是端到端的流程。
二级流程:在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess）。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程）和业务活动构成，是低阶流程,称为“流程”（即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单（还可以对流程进行编号）,也就是流程清单,我们就得到了一张流程的花名册。
当然,未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语,在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程,对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单（见图5-4）.有了感性直观的认识后,我们来探讨一份流程清单有什么作用：第一,流程清单（又称为流程分类框架。
APQC流程分类框架(分级版)
4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.0运 送产 品和 服务 4.2.2.4管理合同 4.2.3订购原料和服务 4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理 4.2.4管理供应商 4.2.4.1监控/管理供应商信息 4.2.4.2对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析 4.2.4.3对库存/生产流程提供支持 4.2.4.4监控产品运送质量 4.3生产/制 造/交付产品 4.3.1制定生产计划 4.3.1.1制定线水平计划 4.3.1.2制定详细计划 4.3.1.3生产订单排程及标签制定 4.3.1.4制定预防性（计划性）维修（预防性检修订单） 计划 4.3.1.5制定要求性（非计划性）维护（工作订单周期） 计划 4.3.1.6释放生产订单和创建标签 4.3.2生产产品 4.3.2.1管理原材料库存 4.3.2.2执行详细生产线排程 4.3.2.3报告维护问题 4.3.2.4退回有缺陷的产品 4.3.2.5评估生产性能 4.3.3进行质检 4.3.3.1校准检验设备 4.3.3.2用标准检验流程进行测试 4.3.3.3记录测试结果 4.3.4维持生产记录和可 追溯性管理 4.3.4.1确认批号系统 4.3.4.2确定批号使用 4.4运送服务 至客户 4.4.1确认个体客户的特 定服务需求 4.4.1.1处理客户需求 4.4.1.2建立客户档案 4.4.1.3生成服务订单 4.4.2定义和计划获取服 务需求的资源 4.4.2.1生成资源计划和排程 4.4.2.2制定服务订单履行计划 4.4.2.3发展服务订单 4.4.3为特定客户提供服 务 4.4.3.1制定每日服务订单履行计划 4.4.3.2分配资源
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
企业分级管理制度
一、总则为了规范企业内部管理，明确各级管理权限和责任，增强企业的内部协调与执行效率，提高管理水平和服务质量，特制订本分级管理制度。
二、分级管理原则1、领导分级管理原则：公司领导应按照岗位职责和管理权限，确立各级领导层的管理责任和权限，对公司业务进行规范和统一管理;2、部门分级管理原则：公司各部门应按照业务及运营的需要，将业务流程进行分级管理，合理划分工作分工和管理权限;3、员工分级管理原则：公司员工根据职责和工作内容，按照工作级别进行分级管理，提高工作效率和执行力。
三、分级管理权限1、总经理办公室：总经理办公室拥有公司整体决策权和管理权限，对公司的战略规划、重大决策和人事安排拥有最终决定权。
2、部门主管：部门主管拥有对所在部门的业务运营和管理工作的最终决策权，对部门内部的人事、财务和业务安排有绝对的管理权限。
3、项目组长：具体项目的组长拥有对项目进展和执行过程中的决策权，负责推进项目的进度和实施，对所在项目组的人事管理和运营安排有最终决策权。
4、普通员工：普通员工严格按照工作职责和分工进行工作，不得越权决策和管理，对上级主管的安排和指导进行合理执行。
四、分级管理责任1、总经理办公室：总经理办公室对公司的整体战略规划、重大决策负有最终的责任，对公司的运营和管理进行全面把控，确保公司的正常运转和发展。
2、部门主管：部门主管对所在部门的业务管理和运营工作负有最终的责任，确保部门工作的高效运转和团队协作，对部门内的人事、财务和业务管理负有最终责任。
3、项目组长：项目组长对所在项目组的项目推进和执行进度有最终责任，负责协调项目内各个部门的合作，保障项目的顺利实施和完成。
4、普通员工：普通员工对自己的工作职责和分工负有执行责任，按照上级主管的要求和指导进行工作，确保工作的高效执行和完成。
1、领导分级管理流程公司领导应根据公司整体战略规划和发展需求，分解、委托和授权公司各级部门和员工，确定各级的工作任务和执行目标，对各级的工作情况进行监控和评估，及时调整和处理各级的工作进度和质量问题。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
企业流程体系构建及优化
诊断分析
第3步
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
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如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助痛企点业解决敏实感际点业务问题！ 断点 盲点
46
组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
贯穿
我们如何为客户提供端 到端的全流程效劳？
集团管控模式
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进展流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 本钱压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，本钱压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
企业流程体系构建及优化
目录
1. 提升流程建立准备度 2. 3. 流程体系规划 4.
流程详细设计
5.
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 〔 价值 〕 〔活动 〕
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企业流程的分类分级
分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本
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的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B 行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：
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一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。
当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。
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有了感性直观的认识后，我们来探讨一份流程清单有什么作用：
第一，流程清单(又称为流程分类框架。
流程框架体系)本质上说明了企业是如何创造价值的。
流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的。
第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向
组织结构图的最上部是公司一把手的职位，而流程总图中看不到公司的行政级别，突出客户、市场的导向。
第三，给企业提供一次发现业务盲点。
业务冗余点的机会
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通过流程分类分级来得到一份流程清单时，参与的人员会经常探讨不同的流程是否可以正常连接，避免流程各管一段、冗余或遗漏，如果探讨得深入，还可以发现公司价值链上的重大缺失、业务运营与管控方面的问题，继而探讨解决的途径。
第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册，岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核
不少企业存在这样的问题：同样的工作流程、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司。
第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构
经理人经常会在不同的层面探讨问题，如果一个营销事业部有3位副总监的话，这3个人对营销管理的认识不同，你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个要素，这样就很容易造成混乱。
而流程清单可以清晰地列出“营销管理’这个域到底包括哪些“域过程”，将来在开会、工作交流时，可以把这个分类框架作为统一的工作语言、统一的思维结构。
第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性
当两家企业尤其是不同行业企业进行交流沟通时，经常受限于具体产品、具体服务的不同，就像尿布和润滑油的区别。
哪怕是相似的行业，也感觉像是苹果和橘子的差别。
其实，管理是相通的，APQC 在提出流程分类框架时就提到，优秀的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。
常常有很多企业害怕在标杆比较中犯错误，因而止步不前。
由于它们相信自身具有唯一的特性和限制，很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。
而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，可以鼓励企业和组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。
经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于“跳出框框”的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。
组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业
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术语重围?流程分类框架提供了不同行业和部门的业务流程的通用视图，如服务、健康、医疗、政府、教育等。
流程分类分级的目的是通过流程架构的搭建促进电子商务企业最终形成一个稳定的可积累的架构来支持企业的持续成功(见图5—5)。
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