工程总承包项目策划实施管理办法
工程总承包实施方案
工程总承包实施方案一、项目概况本项目位于XX省XX市，是一座新建的商业综合体工程，项目总建筑面积约60,000平方米，总投资约6亿元，包括商业综合体、办公楼、酒店等多个功能区域。
项目由XX集团承建，我们作为总承包商将全面负责项目的施工、设计、采购、管理和监督。
二、项目组织与管理1. 项目经理与团队的建设本项目将由一名具备多年项目管理经验的高级项目经理来负责，该经理将负责项目的全面实施，并组织一个具有丰富经验和专业技能的项目团队。
团队将包括项目工程师、材料工程师、质量工程师、成本工程师、安全工程师等多个专业角色，以确保项目的顺利实施。
2. 分包管理本项目将根据具体情况，择优选择适合的分包商，确保分包商的资质、信誉与服务质量。
同时，我们将会对分包商进行多方面的评审与监察，确保其的服务质量。
3. 质量监督我们将设立专门的质量监督组，负责对施工过程中各项工程进度、材料质量、安全管理等方面进行全面监督。
三、施工组织设计1. 施工总体布置我们将根据项目的具体情况，进行对整个项目的施工过程进行细致策划与分析。
同时我们将综合利用空间，合理规划和布局各个工程场地，确保施工的连续性与高效性。
2. 材料与设备管理我们将在需求量、质量、交期等方面进行全面的调查与分析，并通过专门的材料与设备管理系统进行统一管理和保障施工所需的各项材料与设备。
3. 安全生产管理我们将严格执行相关安全规定，制定完善的安全制度，并组织安全培训，并定期检查与排查安全隐患，确保项目安全生产。
4. 环保施工我们将选用符合国家环保要求的建筑材料，提倡施工过程中的绿色施工模式，并且进行环保施工现场的监督与检查。
四、管理保障1. 质量管理我们将制定并执行符合国家质量管理标准的施工质量管理体系，并密切监控施工过程，确保施工质量。
2. 成本控制我们将进行合理的材料采购与成本管理，进行合理的工程量与价格核算，确保项目成本的可控性。
3. 进度控制我们将采取合理的进度管理办法，将施工计划按照先进的管理思想进行分解成若干个可控制的子系统，以此便于跟踪与管理。
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。
1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容1 任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。
2 实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。
3 进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。
二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目策划合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等、项目实施勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理、项目控制变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等、项目收尾资料管理、项目交付、合同收费。
三、总承包项目管理流程1 确认总承包合同内容,并对合同进行评审。
对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。
2 成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
3 签订项目管理目标责任书。
4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工1、市场部1 负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。
2 负责EPC工程合同签订。
3 按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。
2、工程造价部1 负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
2 负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。
3 负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。
工程总承包项目实施方案
工程总承包项目实施方案近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。
出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。
工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计-采购-施工总承包或者设计-施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施:(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件:(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
工程总承包项目实施管理办法
工程总承包项目实施管理办法一、概述工程总承包是指由建设企业或承包总部担任承包人，承包整个工程建设项目的设计、建设、监理等全部或部分内容，并将工程建设过程中的风险承担转移给承包人的一种业务模式。
目前，工程总承包发展迅速，已经成为国内外工程建设的主要方式之一。
为了规范工程总承包项目的实施管理，实现工程建设过程中的有序协调和监督管理，需要制定相应的管理办法。
二、管理要求（一）项目策划阶段1、确定项目策划范围：根据工程项目的性质、规模、用途等特点，确定工程项目的策划范围及具体内容，明确设计、施工、监理等相关工作的分工和职责。
2、编制项目策划书：根据工程项目的策划范围，编制全面、具体、可操作性强的项目策划书，包括项目背景、建设目标、工程范围、设计标准、施工进度计划、预算等内容。
3、开展工程招标：确定招标方式、招标方案，组织工程设计、施工及监理竞争性招标，评审经济技术标，确定标段及中标人选。
（二）项目实施阶段1、组织工程设计：确定设计单位，组织编制施工图纸、工程设计说明、施工技术方案等设计文件，明确设计标准及验收标准。
2、制定施工方案：根据施工图纸及相关技术要求，编制详细的施工方案，包括施工组织设计、安全技术措施、材料设备采购计划、人员配备方案等。
3、进行施工管理：组织实施施工方案，建立施工现场管理制度，科学合理安排施工进度，加强施工安全管理和环保管理，保障施工质量。
4、实施质量检查：组织检查施工质量，并及时发现并整改质量隐患。
5、开展工程验收：根据工程项目验收标准，组织验收单位进行验收，确认工程验收合格，出具相应的验收证明，确保工程质量。
（三）项目竣工阶段1、组织工程竣工验收：在工程项目全部完成以后，组织竣工验收，确定工程质量等级及验收结论。
2、办理工程竣工手续：按照法律、法规及相关规定，办理工程竣工手续，形成相关竣工文件，包括竣工资料、质量保证书、局部验收记录等。
3、组织工程交接：按照规定，进行工程交接、转交有关资料等，确保工程的完好性及运营正常。
施工总承包管理规划及实施方案
施工总承包管理规划及实施方案第一节施工总承包管理的范围、原则和管理方法、施工总承包管理目标、范围和对象1、项目管理目标二、施工总承包管理的原则在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
施工总承包管理的原则三、施工总承包管理的程序和内容1、施工总承包管理的程序(1) 施工总承包管理策划程序施工总承包管理策划程序(2) 施工总承包管理的工作流程施工总承包管理的工作流程(3)施工总承包的过程控制程序制定实施措施或纠正与预防措施施工总承包的过程控制程序2、施工总承包管理的内容四、施工总承包管理的方法和手段施工总承包管理的方法和手段五、制定相应的技术方案、建立审批制度项目方案编制计划、审核会审审批原则施工组织设计文件的编制、审核和审批权限第二节施工总承包管理一、施工总承包管理的理解与思路1 对施工总承包管理的理解施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。
总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。
2项目工程管理的思路（1）主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”C（2）运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。
（3）组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
（4）推行主体：“二制建设”。
即项目经理责任制和项目成本核算制。
（5）基本内容：“三控，三理，一协调”。
即成本控制、进度控制、质量控制，安全、合同、信息管理和与施工有关的组织协调。
（6）管理目标：成本目标、进度目标、施工质量目标。
二、施工总承包项目管理机构设置和职责详见项目组织机构部分。
三、施工总承包管理制度施工总承包管理制度的内容施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。
EPC工程总承包项目策划方案管理
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及
其数量。 （9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。
（接下页）
3.1 项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准 的方法。
（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和
沟通需求。
（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的
影响程度。
（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对
工程总承包管理策划方案
工程总承包管理策划方案一、背景介绍在建筑行业中，工程总承包是一种重要的管理模式，它通过一个主要承包商负责整个工程的设计、施工和交付。
工程总承包涉及多个专业领域，需要合理的管理策划来确保项目的顺利进行。
本文将介绍一种适用于工程总承包管理的策划方案。
二、目标和原则1.目标：本方案的主要目标是确保工程总承包项目按照质量、效率和安全的标准顺利进行，同时控制成本并满足客户需求。
2.原则：(1)高效科学：通过合理的规划和组织，实现项目目标；(2)全方位管理：确保项目的各个环节得到有效管理，不出现管理漏洞；(3)客户导向：以满足客户需求为中心，超越客户期望。
三、管理计划1.成立项目管理团队：项目管理团队由项目经理、设计师、施工人员和质检人员组成。
他们将负责项目的全过程管理。
2.设定项目目标和阶段性目标：根据工程总承包项目的特点，设定项目整体目标和分阶段目标。
确保每个阶段的目标明确，并可衡量和评估。
3.编制详细的项目计划：根据项目目标和阶段目标，制定详细的项目计划。
包括项目时间计划、资源计划和成本计划等。
4.资源管理：合理分配项目所需的资源，包括人力、物资和设备资源。
确保资源的有效利用和合理配置。
5.风险管理：在项目进行过程中，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行控制和预防。
确保项目不受外部因素干扰。
6.质量控制：建立完善的质量控制体系，制定质量管理计划。
通过检查、测试和评估等手段，确保项目的施工质量符合标准。
7.安全管理：制定安全管理计划，确保项目的施工过程中不发生安全事故。
为工作人员提供安全培训和必要的防护设备。
8.沟通协调：建立良好的沟通机制，确保各方的信息交流和协作。
召开定期会议，及时共享项目进展情况和解决问题。
9.财务管理：建立严格的财务管理制度，确保项目的经济效益和成本控制。
每个阶段都进行财务预算和损益分析。
四、执行和监控1.执行阶段：项目启动后，执行阶段开始。
项目管理团队按照预定的计划和方法进行工作，确保项目顺利进行。
工程总承包项目管理办法GBT 50358-2017
工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足下列情形之一：(一)经核定的重点产业项目;(二)建设标准明确的一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;(五)采用装配式或者 BIM 建造技术的中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。
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工程總承包專案實施治理規範第一部分绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施时期的治理水平，促进项目治理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本方法。
1.2 工程总承包项目的差不多概念和要紧方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主托付承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干时期承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。
1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。
承包商将依照所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
1.2.3依照工程项目的雇要紧求和融资需要工程总承包项目能够采纳如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。
关于BOT（及其变形）项目，在工程建设时期应按照EPC项目进行治理。
1.3 工程总承包项目实施治理的差不多概念和要紧方式1.3.1工程总承包项目的实施治理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程治理。
本方法是工程总承包项目合同签订治理方法的接口方法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务治理方法接口，不符合本方法第1.2.3款规定的项目按相关治理方法办理。
1.3.2工程总承包项目的实施治理能够由承包商自组项目治理班子（项目经理部），也可采纳将项目治理工作整体分包的方式，治理分包能够采纳如下方式：1 项目治理服务（PM）是指项目治理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪时期，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施时期，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计治理、采购治理、施工治理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等治理和操纵。
提供项目治理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的治理责任。
2 项目治理承包（PMC）是指项目治理公司（工程公司）除完成项目治理服务（PM）的全部工作内容外，还能够负责完成合同约定的工程设计等工作。
承担项目治理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的治理风险和经济责任。
3 依照工程项目的不同规模、类型和治理要求，项目治理还可采纳其他分包方式。
1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施治理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。
本方法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目治理行为、明确承包商各治理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经3 / 127理部的差不多依据。
工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行治理的归口部门。
对实行治理分包的项目，可参照本方法进行治理。
1.3.4 工程总承包项目实施治理的全然目的是实现承包商利润的最大化，阻碍项目治理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，要紧操纵手段是对资金流、物流和人流的操纵。
合同价格及支付方式是实现项目经济效益的全然，因此对项目治理有着极其重要地阻碍，甚至可能决定项目的治理方式，合同价格支付方式通常能够划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采纳总价合同方式。
1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓舞具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术治理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目治理体系，充实项目治理专业人员，提高融资能力，进展成为具有设计、采购、施工治理、开车治理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。
国家鼓舞建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。
各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力进展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持进展的工程总承包企业和工程项目治理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。
1.5本方法适用范围1.5.1 除本方法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本方法：1 自开工至竣工时刻跨度18个月以下的工程总承包项目。
项目生命周期短的项目能够依照具体情况参照本方法制定相应的简化治理方法。
2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。
合同额小的项目能够依照具体情况参照本方法制定相应的简化治理方法。
5 / 1271.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应依照所签订合同情况，在项目实施前按照本方法制定项目治理方法。
【编者自述】一个方法需要开章明义交代清晰那个方法的对象、范围和差不多原则，就此我差不多采纳的是建设部30号文《关于培育进展工程总承包和工程项目治理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，治理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的方法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓舞具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术治理型企业”，对施工企业则是“国家鼓舞建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，如此大概更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓舞”如此的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该可不能给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目治理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中选择出来的项目总管，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。
而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目治理的能力，而其他所有项目的实体工作都能够采纳采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地点，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，然而当银行保函这种担保形式被采纳后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司今后会在国内工程总承包市场上有更大的作为。
正是基于上述考虑，在项目治理的操作样式上，我提出了更为灵7 / 127活的模式，能够讲是不管白猫黑猫只要抓住老鼠确实是好猫，也许我的方法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大伙儿评讲了。
对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把治理的摊子铺的太开，大项目和小项目的治理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财总管的一贯看法，然而何谓大，何谓小，我觉得标准确实不行定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只只是是一个数字而已。
另外，确实是30号文是对合同双方的，而那个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的要紧治理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。
由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这专门正常。
对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目治理规范》（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有那个脑子，只好先挂起来不做。
好在大伙儿差不多上业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，可不能对每个词语较真，但差不多词语可按《建设工程施工项目治理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。
假如有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。
第二部分项目实施的组织原则3 项目治理内容与程序3.0.1 项目治理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、治理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目治理活动。
3.0.2 项目治理的每一过程，都应体现打算、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。
3.0.3项目经理部的治理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目治理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。
在项目治理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商治理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目治理范围。
3.0.4 项目治理应体现治理的规律，承包商将按照制度保证项目9 / 127治理按规定程序运行。
3.0.5 假如承包商指定工程咨询公司进行项目治理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作打算"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，同意并配合承包商代表的检查和监督。
3.0.6 项目治理的内容应包括:编制"项目治理规划大纲"和"项目治理实施打算"，项目进度操纵，项目成本操纵，项目质量操纵，项目安全操纵，项目技术治理、项目物资供应治理、项目施工和现场治理、项目开车治理、项目合同治理，项目会议和文件治理，项目信息治理，项目组织协调，人力资源治理，项目资金治理，项目考核评价等。
3.0.7 项目治理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理同意企业法定代表人的托付组建项目经理部，编制项目治理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目治理目标责任书"，项目经理部编制 "项目治理实施打算"，进行项目开工会前的预备，项目实施期间按"项目治理实施打算"进行治理，在项目竣工验收时期进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目治理总结报告并送承包商企业治理层对项目治理工作进行考核评价并兑现"项目治理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。
4 项目治理规划4.1一般规定4.1.1 项目治理规划应分为项目治理规划大纲和项目治理实施打算。
4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，能够在事先报告承包商治理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目治理实施打算代替项目治理大纲。
4.2 项目治理规划大纲4.2.1项目治理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并依照承包商企业文件治理流程的规定报法定代表人最终批准。
项目治理大纲的编制依据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。
11 / 1272承包商治理职能部门对项目实施治理工作的要求。
3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。