薪酬制度设计

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薪酬设计方案（精选15篇）

薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。

方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。

薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。

请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。

为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

薪酬制度设计的步骤

薪酬制度设计的步骤薪酬制度设计是企业管理中不可缺少的环节之一，正确的设计能够激励员工，提高企业绩效，增强企业竞争力。

因此，明确设计薪酬制度的步骤非常重要，以下是薪酬制度设计的基本步骤。

第一步：制定薪酬制度设计的目标和原则在制定薪酬制度时，首先需要考虑的是制定目标和原则。

目标是指制定薪酬制度的目的，原则则是指制定薪酬制度时应遵循的原则和规范，常见的原则包括公平、公正、公开、透明等。

在制定目标和原则时需要考虑到公司实际情况和员工需求，以便确保制定的薪酬制度能够实现公司目标和员工需要。

第二步：分析员工的职务和职责在制定薪酬制度时，需要对不同职务的员工进行分类，以便制定相应的薪酬水平。

要实现这一目的，需要对不同职务的员工进行详细的描述和分析，以便能够确定相应的薪酬水平。

第三步：确定薪酬结构在薪酬制度中，薪酬结构是薪酬制度的核心。

一个合理的薪酬结构可以有效地激励员工，提高企业绩效。

因此，在设计薪酬制度时需要确定薪酬结构。

通常情况下，薪酬结构可以分为基本工资、绩效工资、津贴补贴、年终奖金等。

第四步：设定薪酬标准除了确定薪酬结构之外，还需要设定相应的薪酬标准。

通过设定薪酬标准，可以确保公司的薪酬水平符合市场情况和公司实际情况。

薪酬标准通常包括市场薪酬，公司内部薪酬和个人薪酬。

第五步：实施薪酬管理制定好薪酬制度之后，还需要开展薪酬管理，以确保薪酬制度的有效实施。

薪酬管理包括绩效考核、通知员工薪酬、咨询员工意见以及做好薪酬记录和评估等。

第六步：监测薪酬制度的效果薪酬制度的设计是一个持续的过程，需要定期进行评估和调整，以确保薪酬制度的有效性和适应性。

因此，在制定薪酬制度时，需要建立有效的监测机制，及时跟进薪酬制度的效果，并对其进行调整和改进。

总结薪酬制度设计是企业管理中非常重要的一环，正确的薪酬制度设计可以提高员工的积极性和工作效率，从而提高企业的盈利能力和竞争力。

在设计薪酬制度时，需要确立目标和原则，并对员工的职务和职责进行分析，确定薪酬结构和标准，进行薪酬管理和监测。

设计公司薪酬管理制度(通用7篇)

设计公司薪酬管理制度（通用7篇）设计公司薪酬管理制度1第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司所有员工。

第二条薪酬支付要素公司薪酬支付的要素有:职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。

第三条管理层级及职系公司的各级员工分为四个管理层级：1.高级职员:从公司副总经理的职位上。

2.中层员工:职能部门、业务部门的总监、副部长职位。

3.基层员工:公司各部门的一般管理岗位，业务部门的业务员。

4.初级员工:操作员、实习生等。

公司的各级员工分为二个职系：1、职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。

2.业务部门:包括市场部员工。

第二章薪酬元素第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素：（一）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。

（二）绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。

（三）福利及补助。

(四)其他报酬:包括特别奖励等。

第二条固定薪酬及岗位补贴固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。

第三条月度奖金月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定，以月度绩效工资的方式发放。

第四条年终奖金年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元，由个人的绩效、单位绩效共同决定。

第五条效益奖金指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金，可以月为周期，也可以项目为周期。

第六条福利主要指补充商业保险等。

第七条补助一般补助：包括餐补、通讯补助等。

培训补助：公司激励绩效优异、能力素质突出的员工，对于参加外委、外派等方面培训学习的员工，根据管理层级和绩效对其培训进行补助；第八条特殊奖金特别奖金的目的是积极强化员工的突出表现，从而鼓励员工自觉关心公司的发展。

包括评审奖金、特殊贡献奖等。

第三章薪酬体系设计第一条薪酬体系的职级划分根据职位价值的大小，把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中，这样的范围就是职级。

设计院薪酬制度方案

设计院薪酬制度方案一、总则1.1 本方案旨在建立一套公平、合理、激励与约束相结合的薪酬制度，以吸引和留住优秀人才，促进设计院的持续发展和创新。

1.2 本方案适用于设计院全体员工，包括正式员工、实习生、兼职员工等。

二、薪酬构成2.1 薪酬由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。

2.2 基本工资：根据员工的岗位、能力、经验和市场薪资水平确定，按月发放。

2.3 绩效工资：根据员工的工作表现、任务完成情况、项目质量等因素确定，每季度或半年发放一次。

绩效工资的发放与员工个人和团队的绩效考核结果挂钩。

2.4 奖金：包括年终奖、项目奖金、创新奖等。

年终奖根据员工全年工作表现和公司整体业绩确定；项目奖金根据项目完成情况、项目利润等因素确定；创新奖针对员工在技术创新、管理创新等方面的突出贡献设立。

2.5 福利：包括五险一金、节日福利、生日礼物、健康体检、带薪年假等。

福利政策根据公司实际情况制定。

三、薪酬调整3.1 薪酬调整遵循公平、公正、激励原则，根据公司整体业绩、市场薪资水平和员工个人表现进行定期或不定期调整。

3.2 定期调整：每年根据公司整体业绩和市场薪资水平进行一次全面薪酬调整。

调整幅度根据员工个人绩效考核结果和公司整体调整比例确定。

3.3 不定期调整：针对个别员工在工作中表现突出或承担重要职责的情况，可以进行不定期的薪酬调整，以激励员工更好地发挥潜能。

四、附则4.1 本方案自发布之日起执行，如有未尽事宜，由公司管理层解释并制定补充规定。

4.2 本方案修订时，需经公司管理层审议通过，并向全体员工公示。

修订后的方案自公示之日起执行。

2023年薪酬设计方案五篇

2023年薪酬设计方案五篇薪酬设计方案篇1一、薪酬制度设计综述薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。

因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。

理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。

企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。

薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。

薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。

薪酬体系制度(7篇)

薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。

在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。

项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。

由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。

通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。

这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。

同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

薪酬福利设计方案

薪酬福利设计方案(完整版)一、薪酬结构设计1.基本工资我们要保证员工的基本生活需求，设定基本工资标准。

根据公司业务范围、员工职位、工作经验和地区差异，制定合理的薪酬等级。

比如，一线城市的基本工资可以设定得稍高一些，以吸引优秀人才。

2.绩效工资绩效工资是对员工工作成果的认可，根据员工的工作表现、项目完成情况、业务拓展能力等方面进行考核。

设定绩效工资占比，鼓励员工积极进取，提升工作效率。

3.奖金制度设立年终奖、项目奖金、全勤奖等，对员工在特定时期或项目中的突出贡献给予奖励。

同时，鼓励团队合作，设立团队奖金，提升团队凝聚力。

二、福利待遇设计1.社会保障按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。

同时，为员工提供意外伤害保险，保障员工在特殊情况下的权益。

2.假期制度设定带薪年假、病假、产假、陪产假等，让员工在紧张的工作之余，有足够的时间休息和调整。

设立生日假，让员工在生日当天感受到公司的关爱。

3.住房补贴针对一线城市房价较高的现状，为员工提供住房补贴，减轻员工的生活压力。

同时，鼓励员工购房，提供购房优惠政策。

4.交通补贴为员工提供交通补贴，解决员工上下班的通勤问题。

根据员工居住地与公司的距离，制定合理的补贴标准。

5.员工体检定期为员工提供免费体检，关注员工的健康状况。

对于体检中发现的疾病，提供医疗援助，帮助员工恢复健康。

6.员工培训设立员工培训基金，为员工提供丰富的培训资源，提升员工的职业技能和综合素质。

鼓励员工参加各类培训，提升个人能力。

7.企业文化活动举办各类企业文化活动，丰富员工的业余生活，提升员工的团队精神。

如：年会、团建活动、知识竞赛等。

三、薪酬福利调整机制1.市场调研定期进行市场薪酬调研，了解行业薪酬水平，确保公司薪酬福利具有竞争力。

根据调研结果，适时调整薪酬结构。

2.员工反馈鼓励员工提出薪酬福利方面的意见和建议，及时了解员工的需求和满意度。

对于合理的建议，纳入薪酬福利调整方案。

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0.2
0.3 0.4 0.5 0.6 职位A 职位D
职位B
职位B
职位C
职位D
职位A
职位D 职位C （职位E）
0.7
（职位E）
0.8 0.9
因素比较表
因素每小时工资
技能
努力岗位1 岗位2 岗位4 岗位3 （岗位×）
责任
工作条件岗位3 岗位4 岗位2 （岗位×）岗位1
￥: 元 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级 1 2 3 4 5 等级说明不指导监督任何人，只对自己的工作负责指导、监督2名以下普通员工（含2名）指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员指导监督5名（含5名）以上基层管理人员
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素名称
战略实现责任
风险控制责任
工作职责
指导沟通责任
沟通协调责任
„ „ 工作伤害
工作条件
工作环境舒适性 „ „
心理要求的定义举例
要素名称：心理要求定义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等； 2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。
2．分类法这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。（1）操作过程这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。
等级分类管理类岗位 5000元 3500元 2500元技术类岗位 4000元 3000元 2200元操作类岗位 2500元 1500元 800元
要素名称权重点数等级划分 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 等级点数 25 50 75 100 18 34 50 14 26 38 50
沟通协调责任
20%
100
工作伤害
10%
50
工作环境舒适性合计
10% 100%
50 500
对某职位进行评价的举例
要素名称战略实现责任所处的等级 5 对应的点数 125
3、要素比较法的操作过程
◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等； ◆根据工作分析对各类工作进行评估； ◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。 ◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。 ◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。 ◆制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。
岗位1 岗位2
岗位1 （岗位×）岗位3 岗位2
岗位4 岗位3、×
岗位4
每小时工资岗位1 4+2+3+10=19 岗位2 5+3+10+5=23 岗位3 16+6+8+1=31 岗位4 13+4+13+2=32 岗位× 16+8+6+7=37
元元元元元
要素比较法的优缺点

优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
第二节薪酬制度设计
二、员工薪酬系统及其影响因素（二）员工薪酬系统的影响因素 1. 员工薪酬确定的外部影响因素国家或地方的法规和政策劳动力市场供求情况行业平均工资水平当地居民生活水平
第二节薪酬制度的设计

薪酬制度的设计，通常要考虑两个因素：
价来实现的；
一是内部公平性，这是通过工作评二是外部公平性，这这是通过薪酬
工作排序法

对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。
序列等级诊所经理护士长档案管理员护士厨师助理护士女仆年工资水平（美元） 28000 27500 19000 17500 16000 13500 10500
配对比较法举例
A A B － B + C + + D + 0 E 0 + F + 0 总计 4 1
排序法操作过程
◆先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理， 2级中级管理层（各部门经理）， 3级低级管理层（部门主管）， 4 级操作工人层（也指一线员工）； ◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如确定 1 、2 级工资差距为500元， 2 、3级工资差距为400元， 3 、4级工资差距为300元； ◆确定其中某一级的工资，如确定 2 级工资为2500元； ◆按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如1级工资为3000 元， 3级的工资为 2100元， 4级的工资为1800 元。
二、薪酬调查

薪酬调查是指收集同地区获同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果、结合工作评价的结构和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各个职位的具体薪酬水平。

（一）薪酬调查的实施

1、选择需要调查的职位。 2、确定调查的范围。 3、确定调查的项目。 4、进行实际的调查。 5、调查结果的分析。
C
D E F
—
— 0 —
—
0 — 0 — + +
+
—
—
—
— —
-3
-4 0 2
+ + +
配对比较法解释

横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。
与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。

排序法的优点在于简单，而且费用也比较低。
这种方法的缺点，评价没有客观的尺度，评价的主观性比较大；虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。
点数分配的举例
要素名称权重点数等级划分 1 2 3 4 5 等级点数 25 50 75 100 125 战略实现责任 25% 125
风险控制责任
20%
100
1 2 3 4 1 2 3 4 5
25 50 75 100 15 30 45 60 75
指导监督责任
15%
75
点数分配的举例（续前表）

（二）归类法

按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平等；

最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
（四）要素计点法
要素计点法是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：
确定报酬因素；
对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等
级的含义作出清晰的界定；见下表
确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；见下表进行评价。见下表
指导监督责任的报酬等级划分和含义的界定
调查来实现的。

薪酬制度设计流程图
职位分析
职位评价
薪酬调查，建立薪酬曲线
确定薪酬等级
一、职位评价

职位评价是指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法
职位评价的方法
评价是的参照系
其他的职位
方法的性质
非量化的方法量化的方法
工作分类法

将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。
第一等级简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往
第二等级简单工作，没有监督责任，需要同公众交往第三等级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四等级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五等级复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
（一）排序法

排序法是最简单的一种工作评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法比较排序法。

直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。交替排序法就是从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。