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谁应一步一步往上爬？
——怎样打破彼得原理的提拔障碍在企业员工的提拔和晋升中，我们难免会遇到被提拔者不能胜任新的职位和角色、绩效和表现反而不如以前的情况。

可能领导看中的人在技术和业绩方面十分突出、人缘不错、在同事中间也能受到好评，但是在晋升到更高的职位后不是适应不了新的责任、就是说话没有分量难以服众，以致对其所在部门或公司的整体表现造成负面影响。

如果出现这种情况，说明企业遇到了一个规律性陷阱——彼得原理预言的提拔障碍。

彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如学校老师指名任命班里成绩最好的学生担任班长，而这名同学不善交际管理不好班级事务，导致班级建设混乱一团；一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；一家企业的老总选择自己看好有资质和潜力、德才双全的员工做项目经理或总经理，该员工却莫名其妙受到原来共事的同事们挤兑，严重的甚至烦恼抑郁或提出辞职。

M公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。

可是，观察了一段时间之后，公司HR发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。

很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。

从诸多实力中可以看出，凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。

华恒智信专家顾问团队认为，彼得原理有其自身的局限性。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下、发展停滞。

更加不好的结果是，由彼得原理引发帕金森定律——组织中不胜任的高级主管采用分化和政府的策略，故意使用能力低于自己的员工，使组织效率降低，借以提升自己的权势。

后期为提升业绩，便会增加招聘人数，逐渐导致企业员工数高出实际需要的人数。

对个人而言，虽然我们每个人都期待升职，但与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不能愉快地工作、实现自身价值，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

彼得原理下的问题为什么会发生呢？一个重要原因是，上级在选择提拔对象时没有综合评定员工的能力，没有充分发现和考虑领导者应该具备的特质。

根据领导者特质理论，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。

根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。

研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。

这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。

如何选择晋升对象呢？
选择管理者和领导者，应考虑以下特质：
（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。

（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等。

（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。

（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。

（5）与工作有关的特性。

有些特性已经被证明具有积极的结果，例如愿承担责任、毅
力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。

（6）社交特性。

研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。

同时，对于晋升对象，需要考察其各方面能力是否符合一个领导者的角色。

例如：
（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。

（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。

（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。

（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。

（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。

（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。

（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。

企业可以依据领导者特质理论和胜任力模型对晋升对象候选人进行全面系统的考核和筛选，更加慎重地确定让谁一步一步往上爬。

同时，作为公司内的职员，本着对自己和公司负责的态度，应当自行评估自身能力，而非盲目追求晋升机会。

华恒智信研究分析员认为，除了对员工候选人进行全方位考核，为了避免落入彼得原理的提拔陷阱，企业和高层管理者还应当做好以下工作。

1.进行岗位分析，完善岗位工作标准
一个岗位做的是什么性质的工作、究竟需要怎样的人才、要上岗要胜任需要具备什么特征，是管理者需要明确的问题。

如果能够对这些问题的回答做一个前期的设计，在招聘员工时着重考虑对这一岗位有利的方面，可以在一定程度上避免盲目招聘绩效表现优异却不适合这一岗位的人。

2.建立完善后备干部管理制度
试想，如果一家企业的后备人才力量雄厚，那么在选择提拔谁的时候高层管理者就会有更多的机会进行考量和对比，不会在人才稀少、缺乏比较的情况下只得指定唯一能力出众的员工。

建立后备队伍智库，完善后背干部管理制度，对于企业的人才养成和提拔任用非常重要。

3.完善人员任免管理制度
有了优秀的储备人员就可以考虑选人提拔的问题了。

但是单从在原岗位的表现远远不够。

如上文所提到的，还需要依照领导者特质理论和胜任力模型进行多方位考量最终确定。

4.完善培训体系。

没有员工是完美的，也很少有员工具有超群的适应能力能够直接胜任新的工作。

即使是在原岗位上表现突出、业绩非凡的人，也需要接受相关的培训来使工作更加精细、同时度过心理上角色转变的过渡期。

而完善培训体系能够实现这一点，它可以让新提拔的员工更顺利地承担新的责任和义务、同时也更有信心接受新的风险和挑战。

总之，企业应改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。

不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

做好企业内部制度体系
建设，考虑好到底让谁继续“往上爬”，是企业竞争力的活力源泉。