采购管理第三章
采购管理第三章采购计划
估、供应商绩效评估、调整采购环境。
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❖ 一个产品从研制成功到工业化生产的过程分成三个 阶段
❖ 一是产品在实验室试制成功，通过政府相关部门鉴 定，叫做小试鉴定（试制鉴定）
❖ 二是在机器上组织小规模生产，获得成功，通过政 府相关部门鉴定，属于中试鉴定
三、怎样制定采购计划
三、怎样制定采购计划
❖ （二）平衡阶段 ❖ 确定采购数量的方法： ❖ 1.公式法 ❖ 2.定量订货法 ❖ 3.定期订货法下的订货数量 ❖ 4.定期订货法 ❖ 5.经济订货批量法 ❖ 6.批对批法 ❖ 7.物料需求计划法
三、怎样制定采购计划
三、怎样制定采购计划
❖ （三） 编制采购计划 ❖ 将各物料的采购数量和交货时间等列入计划
❖ 1、认证准备：熟悉需要认证的物料项目，价格预算，研究项 目质量需求标准，了解项目的需求量。
❖ 准备好物料认证所需的资料。 ❖ 2、初选供应商 ❖ 确定社会供应群体范围。 ❖ 研究供应商提供的资料并向相关供应群体发调查问卷。实
地考察，与供应商谈判，发放认证说明书，要求供应商提供 改善报告，供应商参与竞标。 ❖ 3、试制认证：签订试制合同，向初选供应商提供项目试制 资料，供应商准备样件，过程协调监控，调整技术分案，供 应商提供样件，样件评估。
附一 认证计划的制定
❖ (四)制定认证计划 ❖ 1.对比需求与容量 ❖ 2.综合平衡 ❖ 3.制定认证计划
二 、订单计划的编制
❖ (一)准备订单计划 ❖ 1.接收市场需求
❖ 计划人员必须熟知市场需求计划或者市场销售计划。 ❖ 对市场需求计划的进一步分解便得到生产需求计划。 ❖ 企业的年度销售计划一般在上一年末制定，并报送至各个相
2024年行政事业单位物资采购管理制度(三篇)
2024年行政事业单位物资采购管理制度第一章总则第一条为进一步规范物品采购行为，加强物品管理，节约经费开支，充分发挥物品的使用效能，更好地为开发区各项工作服务，特制定本制度。
第二条本制度适用于办公设备、日常用品、接待物品、后勤服务物品和单位工作开展相关所需的各类采购。
凡属政府采购范畴，严格按照《中华人民共和国政府采购法》和省、市政府采购管理办法执行。
第三条物品采购应按照服务工作的原则，既要及时周到，又要精打细算，避免损失和浪费。
第四条办公室全体人员要发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，爱护与珍惜国家财物，配合、支持管理人员做好物品采购管理工作。
第五条物品采购、管理人员要认真履行岗位职责，严格遵守规章制度，廉洁自律、全心全意地做好服务工作。
第二章采购方式及流程第六条物资采购要严格执行预算计划和审批程序，按照先预算计划，并通过审批后购买的原则，未预算计划或未通过审批的不得采购。
第七条日常办公中低易品采购和列入政府采购目录中的采购需分类进行，采购办理流程如下:(一)日常办公中低易品采购。
一律由办公室安排专人负责采购，其他人员一律不得自行采购或在指定采购点签字采购。
一次性采购物品金额在____元以内的，由采购申请人填写“物品采购计划单”，分管副主任提出采购意见和建议，报分管后勤工作的副主任审批后，分管副主任和专门负责采购的人员一同采购。
一次性采购物品金额在____元以上的，由采购申请人填写“物品采购计划单”，分管副主任提出采购意见和建议，报办公室主任审批后，分管后勤工作的副主任、采购申请人和专门负责采购的人员一同采购。
对采购物品有特殊要求的，采购物品时，采购申请人可提出详细采购要求或由申请采购部门的分管副主任派人一同采购。
(二)列入政府采购目录中的采购。
由采购申请部门预先填写“物品采购计划单”，分管部门副主任提出采购意见和建议，由分管办公室的副主任和分管财务的副主任审批通过后，根据采购金额分别报管主要领导或党工委集体审批通过，并由办公室安排专门负责采购的人员前往市财政局和交易中心申办采购。
【采购管理】第三章采购申请和需求分析
矛盾
运输距离和准时到货服务之间的矛盾 运输距离与运输成本之间的矛盾 供应商距离与服务之间的矛盾
采购需求分析方法
需求预测 物资消耗定额
是在—定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完 成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。
按品种汇总 按品种类别汇总 按供应商汇总 按采购地区汇总
2 采购需求分析
需要什么 需要多少 什么时候需要 需要方式
采购什么 采购多少 什么时候采购 怎样采购
KON公司的跨国采购需求
KON公司是一家总部位于东京的日本企业。CDS 是该公司的一个子公司，生产液压履带式钻机， 采取的是精益生产模式，为了降低成本想采取 跨国采购。
统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生 产计划任务单等。
缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。 目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）
技术分析法
根据产品装配图求出产品的所有零部件；
根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工 工艺；
对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零 件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每 个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就 是这个零件的物料消耗定额G：
MRP的基本思想：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有 产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求 （dependent demand）两种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时
采购作业文件管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司采购作业流程，提高采购效率，确保采购质量，降低采购成本，特制定本管理规定。
第二条本管理规定适用于公司所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、办公用品、服务等的采购。
第三条采购作业文件管理规定遵循以下原则：1. 法规遵循原则：严格遵守国家法律法规和公司内部规章制度；2. 效率优先原则：优化采购流程，提高采购效率；3. 质量保证原则：确保采购物资的质量符合公司要求；4. 成本控制原则：合理控制采购成本，实现经济效益最大化；5. 透明公开原则：采购活动公开透明，接受监督。
第二章采购组织与管理第四条公司设立采购管理部门，负责制定采购政策、制定采购计划、组织实施采购活动、监督采购过程等。
第五条采购管理部门应具备以下职责：1. 负责制定采购作业文件，明确采购流程、标准和要求；2. 组织采购人员的培训，提高采购人员的业务素质；3. 监督采购活动的执行，确保采购活动的合规性；4. 定期对采购活动进行评估，总结经验，改进不足；5. 协调与供应商的关系，维护公司利益。
第六条采购人员应具备以下条件：1. 具有良好的职业道德和职业操守；2. 具备相关专业知识，熟悉采购业务流程；3. 具有较强的沟通协调能力和团队合作精神；4. 具备一定的市场分析能力和风险控制能力。
第三章采购计划与预算第七条采购管理部门应根据公司生产经营计划，制定年度采购计划，明确采购物资的种类、数量、质量要求、价格范围等。
第八条采购计划应包括以下内容：1. 采购物资的名称、规格、型号、数量；2. 采购物资的质量要求；3. 采购物资的价格范围；4. 采购物资的交货时间；5. 采购物资的供应商；6. 采购预算。
第九条采购预算应根据采购计划、市场价格和公司财务状况进行编制，并报公司领导审批。
第四章采购流程第十条采购流程包括以下环节：1. 需求申请：各部门根据生产、经营需要提出采购申请；2. 采购计划：采购管理部门根据需求申请，制定采购计划；3. 询价与比价：采购人员对供应商进行询价，并进行比价；4. 供应商选择：根据询价结果和供应商资质，选择合适的供应商；5. 合同签订：与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务；6. 采购执行：按照合同约定，组织采购物资的验收、入库、付款等；7. 采购评估：对采购活动进行评估，总结经验，改进不足。
第三章_采购谈判和合同管理
经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆 出一幅决战的架势。
谈判过程：由顺利陷入困境
到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、 律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了 意见，进入了草拟技术文件的阶段。
总值的百分之五为限度。
(2)如因甲方原因致使设备安装顺延，乙方技术人员
将合同总成交价的 20% ，即人民币( 元)，作为预付款支
付给乙方。乙方在收到上述款项后，以传真向甲方确认。如
甲方不按上述规定准时支付预付款，则交货期作相应的顺延.
4.3 发货款。乙方按合同规定在发货时，将有关运输提
单或自提单、商业发票、装箱单和质量证书，以可靠方式寄
递给甲方。甲方收到以上单据的次日起 15 日内，将合同总
更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时， 答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中 方谈判组陷于困境。
谈判陷入僵局，怎么办？
法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判 就中断了，是回国还是继续留下？虽然对价格手 上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交 呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。
（三）尽量在本企业办公室谈判
采购员应尽量在本企业的业务洽 谈室里谈业务。除了提高采购活 动的透明度，杜绝个人交易行为 之外，最大的目的其实是在帮助 采购员创造谈判的优势地位。
（四）对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈 判，这样对自己不利。也就是说： 我方的人数与级别应与对方大致 相同。如果对方极想集体谈，先 拒绝，再研究对策。
第三章_采购谈判和合同管理
本章主要内容：
第一节 采购谈判 第二节 采购合同
办公用品采购管理制度(5篇)
办公用品采购管理制度第一章总则第一条为规范办公用品的采购管理，提高采购效率和降低采购成本，制定本办公用品采购管理制度。
第二条本制度适用于本单位的办公用品采购活动。
第三条本制度所称办公用品，指在单位日常办公中使用的纸张、笔类、文具用品、印刷品、办公设备、办公桌椅等物品。
第二章采购管理流程第一条采购需求确认1、各部门根据实际需求，填写采购需求申请单，并由部门负责人审批。
2、采购需求申请单包括采购物品名称、规格型号、数量、单位价格等信息。
3、采购需求申请单应至少提前一周提交给采购部门。
第二条采购资金预算1、采购部门收到采购需求申请单后，根据申请物品的数量和价格，进行资金预算。
2、采购部门将资金预算结果报送给财务部门进行审核。
3、财务部门审核通过后，将相关资金划拨给采购部门。
第三条供应商选择1、采购部门根据采购需求申请单，选择合适的供应商。
2、供应商选择应综合考虑供应商的信誉、价格、质量和服务等方面的因素。
3、采购部门应与供应商签订采购合同，并明确货物的交付时间、质量要求、售后服务等条款。
第四条采购执行1、采购部门根据采购合同的要求，向供应商下达正式的采购订单。
2、采购部门应定期与供应商进行沟通，确保采购进展顺利。
3、采购部门应及时将采购物品送至各部门，并告知部门负责人验收。
第五条验收与入库1、各部门在接收到采购物品后，应进行验收。
2、验收标准应根据采购合同中的要求进行。
3、验收合格的物品，应及时入库，并登记入库信息。
第六条报销与台账管理1、各部门负责人应及时报销办公用品的费用。
2、财务部门应核对报销款项，并及时办理报账手续。
3、采购部门应做好办公用品的台账管理，记录采购物品的名称、规格型号、数量、单位价格等信息。
第七条采购数据分析与优化1、财务部门应定期统计和分析办公用品采购数据，包括采购金额、采购次数、采购物品种类等。
2、根据采购数据分析结果，采购部门应及时调整采购策略，以提高采购效率和降低采购成本。
采购管理第三章招标采购
评标、决标的方法
n 评标方法有很多，具体评标方法取决于 采购单位对采购对象的要求。货物采购 和工程采购的评标方法有所不同。
n 货物采购常用的评标方法有4种，即以最 低标价为基础的评标方法、综合评标法、 以寿命周期成本为基础的评标方法及打 分法。
采购管理第三章招标采购
五、网上招标
采购管理第三章招标采购
（二）围标的表现形式
（1）投标单位与招标单位勾结 （2）投标方之间串通 （3）投标方与招标代理机构勾结
采购管理第三章招标采购
（三）围标的治理
（1）完善法律环境 （2）在招投标过程中要严格按规定操作，尤
其在评标的各个环节上要加大审查力度、加 大惩罚力度，采用最低价中标原则,降低串标、 围标的发生概率 （3）加强全社会的诚信建设
申请； n 资格评定，确定参加投标的供应商
名单。
采购管理第三章招标采购
招标文件的准备
n 招标文件一般至少应包括以下内容： n 招标通告； n 招标须知； n 合同条款； n 技术规格； n 投标书的编制要求； n 供货一览表、报价表
采购管理第三章招标采购
发布招标邀请书
n 招标邀请书的内容因项目而定，一般应包括： n 采购者的名称和地址； n 资金来源； n 采购内容简介； n 希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间
采购管理第三章招标采购
（1）招标准备阶段 组织招标小组 选择招标方式 准备招标文件
采购管理第三章招标采购
（2）招标投标阶段 发布招标广告 进行资格预审 确定投标人名单 发售招标文件 解答标书疑问 发送补充文件 接收投标文件
采购管理第三章招标采购
（3） 决标成交阶段
公开开标
初评标书
物资采购管理细则(3篇)
物资采购管理细则（3篇）物资采购管理细则（精选3篇）物资采购管理细则篇1第一章总则第一条为进一步规范公司物资采购程序，加强内部控制，明确经济责任，确保生产经营的持续稳定，依据相关法律法规特制定本制度。
第二条公司日常生产经营所需的原料及主要材料、辅助材料、包装物、低值易耗品等均属于本制度规范范围。
第三条费用报销及在外购物直接付款的零星物资采购不适用本制度。
第四条公司固定资产的购置适用本制度。
第二章物资采购规定第五条物资采购实行归口管理制。
原粮由采购供应部负责采购，辅助材料、包装物由仓储部负责采购、修理用备件及后勤用物资及办公用品由后勤部负责采购。
特殊情况下，经董事长或总经理批准，可以指定专人进行专项物资的采购。
第六条所有负责物资采购的人员必须充分掌握市场信息，及时预测市场供应变化，确保质量过关，价格低廉，供货及时。
第七条推行合同管理制度，物资采购原则上要与供货方签订合同，详细注明供货品种、规格、质量、价格、交货时间、货款交付方式、供货方式、违约经济责任等;否则，造成的损失由采购人员负责。
第八条实行比价采购制度，物资采购要货比三家，确保所采购物资价格低廉，质量上乘。
大宗物资采购建议实行招投标制度。
第九条实行采购质量责任制。
采购人员对所采购物品的质量负有全面责任。
如因失职而采购伪劣产品，采购人员应负经济责任。
禁止采购人员收受回扣。
如有收受回扣，一经查证，除全额追缴回扣款项外，将视情节轻重进行严肃处理。
第三章发票入账及付款程序第十条采购物资进厂后，采购人员必须严格按照要求办理物资入库手续，具体要求如下:1、原粮入厂，由磅房办理入库手续，打印电子入库单，入库信息录入电脑。
2、辅助材料、包装物由仓库保管办理收库手续，填制一式三联入库单，一联交客户办理发票入账手续。
3、五金电器、修理用备件由五金库保管办理入库手续。
4、采购经办人要认真填写采购物资发票入账单，详细填写所购物资名称、数量、金额、供货单位等要素。
程序如下:经办人填制发票入账单保管员根据收货情况签字确认部门经理审核会计审核发票合法性总经理签字准予入账财务挂账作为日后付款的依据。
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采购需求分析与预测一、采购需求分析概述要进行采购，首先要分析弄清采购管理机构所代理的全体需求者们究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。
这个环节的工作，就叫做采购需求分析。
需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。
在极简单的情况下，需求分析是很简单的。
例如，在单次、单一品种需求的情况下，需要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行复杂的需求分析也就清楚了。
在较复杂的采购情况下，需求分析就变得十分的必要了。
例如，一个汽车制造企业，有上万个零部件，有很多的车间、很多的工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在各个不同时间需求各个不同的品种。
这么多的零部件，什么时候需要什么材料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、哪些品种后采购、采购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行科学的采购工作。
提问：什么是科学的采购？就是在正确的时间，采购正确数量的正确的品种。
为了达到这个目的，需要有合理的和科学的需求分析方法才行。
进行采购需求分析有多种方法。
除了前一节所说的通过采购申请进行需求分析之外，还可以通过：物料需求计划；物资消耗定额；需求预测等进行需求分析。
下面我们就讲一讲有关采购需求分析的常用方法。
二、物料需求计划首先看一看物料需求计划MRP（material requirement planning）他的基本原理。
(一)物料需求计划原理物料需求计划，是生产企业最常用的需求分析方法。
它的基本原理就是根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。
物料需求计划最早都是用手工分析计算得出来的。
到了20世纪60年代，有了计算机以后，逐渐发展成用计算机进行计算，当时叫做MRP(Material Requirement Planning)软件。
随着计算机和软件技术的发展，又进一步发展成MRPII、MRPIII。
关于MRP，后面还会专门讨论到，这里只讨论用手工计算求出物料需求计划的需求分析方法。
用手工计算求出物料需求计划的过程步骤如下：1. 确定主产品需求计划。
所谓主产品，是指企业提供给社会的主要产成品，通俗的理解，可以理解为最终出厂产品。
例如，汽车制造厂的主产品就是汽车，电视机厂的主产品就是电视机，主产品的生产计划，是企业接受社会订货，或者计划提供给社会的主产品的数量和进度计划。
包括数量和时间两个要求，即生产多少和什么时候生产。
但是，企业生产和采购还有另外一个次要依据，就是社会维修企业对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养所需要的零部件的需求计划。
这些零部件的生产或采购也需要企业承担。
比如，电视机厂商不仅仅要生产整台的电视机，还要生产维修电视机所需的常用维修零件。
2. 确定主产品的结构文件。
就是求出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料。
各需要多少，哪些要自制，哪些要外购，自制或外购需要多长时间，即生产提前期或采购提前期。
这样逐层分解，一直到最低层的原材料层次。
3. 确定库存文件。
所谓库存文件，就是主产品以及主产品所属所有零部件、原材料的现有库存量清单文件，即主产品零部件库存一览表。
4. 求出物料需求计划。
设P i是第i个零部件下月需求量，P是主产品下月的计划出产量，n i 是一个主产品中包含第i个零部件的个数。
P oi是第i个零部件下月的外订货数量(即社会维修订货数量)。
则第i个品种下月需求量可以用下式确定：P i＝P·n i+P oi5．根据物料需求计划求得采购任务清单。
(二)物料需求计划案例上图中，A、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。
双线框表示外购件，单线框表示自制件。
根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表。
主产品A零部件一览表零部件名数量自制外购提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2主产品需求计划和冬部件外订计划如下表所示。
主产品出产计划和零部件外订一览表时期（周）第1周第2周第3周第4周月合计A出产（件/2515201575周）C外订（件/151530周）E外订（件/202040周）采购零部件一览表零部件名下月需要数量C75*1+30＝105E75*4+40＝340F5kg*75＝375kg三、物资消耗定额(一)物资消耗定额概述所谓物资消耗定额，是在—定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。
通常用绝对数表示。
如制造—台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁。
下面我们就来介绍一下如何通过物资消耗定额来计算物资采购量。
(二)物资消耗定额计算方法工业企业制定物资消耗定额的方法通常有三种1．技术分析法这种方法比较科学、精确，但需要精确计算，工作量较大。
适用于生产企业制定产品的物料消耗定额。
技术分析法的基本步骤是：1）根据产品装配图求出产品的所有零部件；2）根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工工艺；3）对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。
每个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是这个零件的物料消耗定额G：G＝Q+其中，切削消耗留量尺寸q包括有：q1：加工留量。
选择材料直径、长度时，总是要比零件的净直径、净长度要大，超过的部分就是加工切削的尺寸留量。
加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯。
q2：下料切削留量。
下料时，每一个零件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得的，切断每一段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切削留量。
一个零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工艺尺寸。
q3：夹头损耗。
q4：残料损耗：—整段材料可能要切成多个零件毛坯。
在切削多个毛坯时，总是需要用机床夹具夹住一头。
如果最后一个毛坯不能掉头切削的话，则这个材料夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，就是夹头损耗。
也可能出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，这就是残料损耗。
夹头损耗和残料损耗都要分摊到每个零件上去计算物料消耗定额。
2．统计分析法这是一种根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法。
采用这种方法时，需要有详细可靠的统计资料。
例如，要制定某种产品的物料消耗定额，可以根据过去一段时间的仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均．就可以求出平均每个产品的材料消耗量。
这个平均消耗量就可以看成是该产品的物料消耗定额。
3. 经验估计法这是一种根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。
这种方法简单易行，但科学性较差。
(三)物资消耗定额案例一个锤子，由铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄净尺寸为30x 250mm，由435mm的圆木加工而成，平均每个木柄下料切削损耗5mm、长度方向切削损耗5mm、外圆切削损耗2．5mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗10mm。
铁榔头由50的A4钢材切成坯料经锻压加工而成。
加工好的铁榔头净重1000g，锻压加工损耗200g，柄孔成型加工损耗200g、下料损耗200g、夹头损耗为0，残料损耗为0。
求这种锤子的物资消耗定额。
如果下个月需要加工1000个锤子，问需要采购多少物料。
计算资料和结果如下表所示。
求出锤子的物资消耗定额为：35檀木0．3m，A450圆钢1．6kg。
月产1000个锤子，采购需求量为：35檀木300m．A450圆钢1600kg。
物资消耗定额计算四、需求预测(一)需求预测概述预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。
预测的方法有很多种，这里举一个一元回归分析预测的例子作一个简单说明。
(二)采购需求预测实例（见教材）第1节ABC分析法一、ABC分析法概述对于单一品种的采购，不存在重点选择的问题，因此不需要进行ABC分析。
但是对于多品种采购，由于存在一个先采购什么后采购什么、重点保证采购什么的问题，所以就存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题。
为确定品种的重要程度，就要进行品种的ABC分析。
ABC分析法最初来源于人口管理理论。
意大利经济学家巴累托在研究人口理论时发现，占人口总数极少比例的人口却拥有占财富总数极大比例的财富，而占人口极大比例的人口却只占有占财富总数极少比例的财富。
即所谓“关键的少数与次要的多数”理论。
后来发现这个理论在其他事物当中也存在。
于是就把这个理论逐渐推广使用开来。
例如在库存管理中，一个仓库里，存放的物资品种成千上万。
但是，这些品种中，只有少数品种，价值高、销售速度快、销售量大、利润高，构成利润的主要部分。
而大多数品种，则价值低、销售速度慢、利润低，只能构成利润的极小部分。
于是，仓库管理人员就将利润高的那一部分少数品种，划作A类，实行重点管理；而将利润低的大部分品种划为C类，实行一般管理；剩余的一部分划为B类，根据情况可以实行重点管理，也可以实行一般管理。
其中，各类品种所占的比率，都是主观确定的。
一般分别取10％、20％和70％，但是这个数字也没有一个绝对的标准，多一点、少一点都是可以的，只要符合“多数”、“少数”的概念就可以了。
在实际工作中可以根据具体情况灵活确定。
在物资按重点分类以后，就可以进行重点管理了。
对A类物资实行重点管理，对C类物资实行一般管理，对B类物资可以重点管理、也可以一般管理。
这里所谓重点管理，包括对其库存量严密监视。
保证供应，不使其缺货。
一般采用定期订货法订货，并且加强维护保管，不损坏、保证产品质量。
对这些物资的保管和管理，下大力气，不借花费人力物力和财力。
由于这类物资品种比较少，即使人力物力财力有限，精心管理这些少数品种，还是完全有可能的。
而就是这少数品种的效益占总效益的绝大部分，所以精心管理好它们，就保证了绝大部分效益，在效益上看也是合算的。
这里所谓一般管理，是指对品种库存数量实行一般监控，在数量上不要求那么严格。
在订货上一般采取定量订货法联合订购，以节省费用。
在保管上也是采取一般的保管措施。
由于这一类品种多、价格低、销量小，效益不那么高，所以采取一般管理，既是必要的，也是可能的。
确定重要性的主要依据是：第一，对于用户企业生产的重要性；例如，是用户企业生产所需的主要物资，或者是关键物资。
第二，是用户企业需求量最大的物资。