高盛收购双汇
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高盛并购双汇案例分析
发展”，由漯河市政府、双汇集团（35.72%）、
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
MBO改制回潮
MBO改制回潮一度被国资委“封杀”的国有企业管理层收购（MBO）行为，近日突然又被众多公司提上议程。
在2003年左右进行了初步MBO改制的公司纷纷完成其改制后续工作，真正确立管理层持股地位，也引发了市场对MBO改制“回潮”的猜想。
双汇便是其中的代表之一。
双汇MBO改制最早始于2002年，当时双汇企业的领军人物就曾与其他管理层等共50人共同出资成立河南漯河海汇投资有限公司。
在之后的3年间，海汇投资先后投资入股双汇发展的产业链上下游企业多达18家。
按照彼时的设想，海汇投资的设立主要意在加强对双汇中高层的激励。
2003年6月，双汇集团4名高管连同其他自然人又共同成立了漯河海宇投资有限公司，作为公司MBO的平台。
海宇投资成立仅3天后，便与双汇集团开展了股权转让交易，最终以每股4.7原的价格受让了双汇发展8559.25万股份，占公司当时总股本的25%。
2006年4月，双汇集团国有股产权通过招投标方式100%出让，成为双汇MBO里程中的关键事件。
招标结果是高盛和鼎晖两家投资公司以20.1亿元的价格合计持有双汇发展60.71%股权，成为双汇的实际控制人。
而事实上，双汇管理层并未停止对双汇MBO的相关部署。
2007年，双汇管理层在境外设立Rise Grand Group Ltd.（兴泰公司）和Heroic Zone Investments Limited（雄域公司），其中兴泰公司由263名双汇集团高管、中层管理人员以及销售、技术核心骨干人员通过信托方式成立，而雄域公司为兴泰公司100%控股。
通过一系列的股权运作，兴泰和雄域公司最终取得了双汇国际30.23%的股份，而双汇国际则直接和间接持有双汇发展51.45%的股份。
股权运作完成后，双汇管理层重夺公司实际控制权，而双汇通过境外公司曲线实现MBO的事实，也早已成为公开的秘密。
2010年11月29日，A股上市公司双汇发展结束了8个月漫长的停牌期，发布了《关于本公司实际控制人变动事宜致全体股东的报告书》，双汇MBO路径也正式阳光化。
高盛收购双汇案
双汇集团
• 以肉类加工为主的跨区域、跨国经营大型 食品集团，总部位于河南省漯河市。 • 2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07 亿元。 • 2006年时总资产60多亿元，是中国最大的 肉类加工基地在2006年中国企业500强排序 中列154位。 • 集团持有上市公司双汇发展35.715%股份， 所持股份的市值达33.89亿元。
事件背景
• 2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权 交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股 权对外转让，底价为10亿元。 • 旋即招来AIG、JP摩根等众多国际机构前来 洽商。尽管交易价格可能低于预期，但双 汇股权争夺恰是海外资本强烈看好中国内 地消费领域的典型缩影。
高盛收购双汇的动机
高盛收购双汇过程中ROE及每股盈余变动情况
时间
06二季度
06三季度
06四季度
07一季度
ROE
0.1708
0.271
0.2318
0.2612每股Biblioteka 余5.027.37
5.93
6.21
效果分析
• 高盛收购双汇集团后，由于高盛强大的资金实力 的支持，使双汇的经营更加充满活力，双汇的盈 利能力和增长能力较之以前有明显的提高，这些 也加强了高盛继续控股25%从而达到对双汇绝对 控股的愿望，加强了高盛对双汇的信心，所以才 出现了2007年6月高盛面对收购海宇25%股份时价 格暴涨的情况下依然出手的情况。并且我们相信 双汇沿着这样的道路的发展，双汇的实力将更加 的强大，本身在中国肉产品加工中就为居老大的 双汇将有更强大的盈利能力和盈利空间。
高盛收购双汇案
制作人：杜慧超 专 业：10级国贸 学 号：01015029
目
录
• 背景知识 高盛收购双汇的动机 • 动 机
双汇集团借道MBO案例
第二阶段：国际投行、境外壳公司的配合
事情在2006年迎来转机，2006年3 月3 日，漯河市国资委将持有的双汇集团 全部股权在北京产权交易所挂牌转让。 国资退出，通过市场化方式完成对管理层激励，被漯河市政府视为了“最稳 妥最有效”的方式。 当然，接盘者的选择至关重要。万隆当时他自己的要求是“不能让产业资本进 入”，同时，还规定“财务投资者未来不得转让给双汇的同行”，以保证企业 的品牌和独立性，以及管理层的稳定。最终，高盛和鼎晖，通过境外公司双汇 国际，获得了双汇集团的全部股权。
第一阶段：“双海”套现
低调的海汇，其投资的公司频频出现在双汇年报的关联交易中。据年报显示，仅2004年， 双汇发展从海樱调味料公司和杜邦双汇分别采购原料金额为30，83.9万元和23，66.4万 元。而这两家公司海汇分别持股40%和20％。与此同时，双汇发展向海樱调味料公司和 海汇持股48.96％的进出口公司销售商品达4亿元。 据统计，短短三年时间，海汇通过 投资所获得的税后净利润达1.3亿元。在2005年注销前，海汇投资的一部分公司股权被 转让给上市公司。2005年1月和2月，双汇发展先后收购了海汇持有的漯河双汇商业投资 公司65％的股权，和双汇新材料公司24％的股权，收购价格分别为2098.7万元与 1930.79万元。而海汇最初的投资金额分别为1950万元与981万元。通过转让这两家企业， 海汇又赚得1098.49万元。 海汇为何在三年之后，获利大好的情况下突然消失？据当地 知情人士透露，在2004年之际，有媒体对海汇提出质疑。当时的看法是，海汇是依托双 汇而建，所谓“大树底下好乘凉”，而高管持股的情况也引人注目。为了避免嫌疑，海 汇悄然消失。
双汇集团借道MBO案例
王梦雪 温雅欣 李俊豪 卫学文
什么是MBO
双汇集团管理层收购案例
一、背景知识
管理层收购（Management Buyouts, MBO）是从西方引进的概念，指公司管理层利用 借贷融资或股权交易收购本公司发行在外的全部股本，并终止公司上市地位（going private）的行为。在西方的概念中，强调MBO本身就是排斥股权多元化的，并辅以公 司下市安排。 中西方MBO制度差异主要表现为 ： 1.动因不同。 西方实施MBO的最主要原因是降低代理成本，而处于转轨中的中国企 业，不仅存在委托代理问题，还有因所有者缺位造成的产权残缺问题以及内部人控制 下的管理层的机会主义行为，国企MBO只是为解决上述问题提供了一种可能。 2.实施主体不同。 西方MBO实施主体是上市公司的创业者或者企业高管，我国企业 MBO的主体就比较复杂，往往包括公司董事、高管、中层经理，大股东管理层等 3.融资方式不同。西方国家绝大部分MBO项目都是通过高级债、次级债和权益所构成 的融资组合。在我国，大部分资金来源于管理层的自筹资金，或者股权质押融资。 4.交易价格方法不同。西方企业的MBO对目标公司的定价一般采用通行的企业估值 模型，中国的MBO定价基本上是采用政府和管理层协议转让的方式。 5.收购过程的透明度不同。西方各项法律法规规定了管理层收购的信息披露要求。 而在我国MBO收购的对象往往是收购企业的国有股，收购信息披露不及时和不完整, 整个收购过程经常暗箱操作。
案例十五
双汇集团管理层收购案例
教学目的与要求
通过本案例的学习了解和掌握管理层收购基本理论、关键财务问题及其制度后 果。我们发现双汇管理层“借道”外资巧妙地突破了“大型国企国有股权不得向管 理层转让”的政策限制，并依靠地方政府的配合以及与外资各取所需的合作实现了 MBO，通过本案例熟悉中外MBO的主要差异，境内外机构投资者在MBO博弈中的 不同取向与制衡。
关于高盛并购双汇
1.1.3
双汇企业战略
专家 治厂
发展战略
科技 兴厂
1.1.4 双汇品牌
商标：双汇——中国 驰名商标，2006年品 牌价值达106.36亿元。 国内首家通过偶蹄性 动物 HACCP 质量认 证 卫生安全食品 “三绿工程”试点单 位 中国肉制品市场第一 品牌
1.1.4 双汇品牌（续）
中 国
每小时报酬(美元)
美国 每小时报酬(美元)1.815.0N.A.
N.A.
2.2
高盛并购动机（续）
(4)获取我国上市公司的重要资源 根据有关统计，我国资本市场外资并购的平 均溢价率从2003年以前的32.81%增至2003年以后 的49.88%，远高20%的国际平均溢价率。 双汇发展处于所属行业的国内龙头地位，拥 有大量的有形和无形资产，比如拥有良好的品牌 优势、较完善的本地营销网络或进入许可等等。
雨润 19% 金锣 24%
2.2 高盛并购动机（续）
(3)利用劳动力成本优势
(2002年我国非农部门平均劳动力成本为0.69美元每小时，只相当于美国的4.8%)
中美非农部门雇员工资比较
年份 人均年报酬(元)
2000 9371 0.52
2002 12422 0.69
2003 14040 0.79
2004 16024 0.90
高盛并购双汇案例分析
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购基础理论 四、行业并购情况 五、并购方式及流程 六、并购对双汇影响 七、并购风险分析 八、案例启示
并购事项简介
双汇集团是漯河市政府全资控股企业，国内最大的肉类加 工企业。下属上市公司“双汇发展”，由漯河市政府、双 汇集团（35.72%）、漯河海宇投资（25%）共同持股。 2006年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的 双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价格转让给香港 罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖49%）；双汇发展变更 为外商投资股份有限公司；同意海宇将其持有的双汇发展 25%股权转让给罗特克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯 即持有双汇发展60.72%的股份。 高盛收购双汇发展35.72%股份时，遭遇要约收购30%底线， 高盛即纠集鼎晖基金Ⅱ、罗特克斯联合中标；又轻松购进 海宇25%股份，拿下了双汇发展的控制权。
并购案例解剖——双汇
Corporation Trust Center, 1209 Orange Street, Wilmington, County of New Castle, U.S.A.（美国）。高盛集团有限公司总部设在美国 纽约，并在超过20 个国家设立了30 余个办事处，员工超过22,000 人。 高盛集团有限公司主要通过投资银行业务、交易和直接投资业务以及资 产管理和证券服务业务。 作为上市公司，高盛集团有限公司的股权分布较为分散，根据最新公开 信息，截止至2006 年12 月7 日，高盛集团有限公司的前十大股东持股情 况如下：
高盛收入构成 资产管理和 投资银行, 证券服务, 16.43%
15.67%
交易和直接 投资, 67.90% 高盛投资银行收入构成
序号
名称
1 Barclays Global Investors, N.A.
2 Marsico Capital Management, L.L.C.
3 Alliance Bernstein L.P.
高盛收购双汇案例分析
——通过解剖一个案例进行全方位学习
交易结构
骡河国资委
16位自然人
双汇集团
35.715%
海宇投资
25%
社会公众
39.285%
双汇发展
12:40:16
1
收购方
2
收购方
12:40:16
1、罗特克斯有限公司 罗特克斯有限公司是一家专门为参与双汇集团股权转让项目而根据国际惯例在香港注册成立的项目公司。高盛策略投资(亚洲) 有限责任公司持有51%的股权，鼎晖Shine 有限公司持有其49%股权。
2006年5月16日——罗 特克斯向中国证监会 提交有关上市公司收 购报告书；
高盛收入构成 资产管理和 投资银行, 证券服务, 16.43%
15.67%
交易和直接 投资, 67.90% 高盛投资银行收入构成
序号
名称
1 Barclays Global Investors, N.A.
2 Marsico Capital Management, L.L.C.
3 Alliance Bernstein L.P.
高盛收购双汇案例分析
——通过解剖一个案例进行全方位学习
交易结构
骡河国资委
16位自然人
双汇集团
35.715%
海宇投资
25%
社会公众
39.285%
双汇发展
12:40:16
1
收购方
2
收购方
12:40:16
1、罗特克斯有限公司 罗特克斯有限公司是一家专门为参与双汇集团股权转让项目而根据国际惯例在香港注册成立的项目公司。高盛策略投资(亚洲) 有限责任公司持有51%的股权，鼎晖Shine 有限公司持有其49%股权。
2006年5月16日——罗 特克斯向中国证监会 提交有关上市公司收 购报告书；
外资并购国内企业案例
外资并购国内企业案例导语：外资私募基金在中国开疆拓土的步伐日益加快，一桩桩浮出水面的并购案例引人注目。
但并不是每个收购案例都进行得干净利落，收场皆大欢喜。
凯雷收购徐工和高盛收购双汇就是这样两个对比鲜明的案例。
同样是外资私募基金中的佼佼者，同样是意欲绝对控股中国的行业龙头企业，可是结局却是截然不同，悲喜各异。
外资私募基金在复杂的中国政治社会环境中，如何折冲樽俎才更能顺利取得最终的胜利？魔鬼藏在细节中，为此，我们先回顾一下两起收购案。
1、凯雷收购徐工案路线图2002年改制以徐工机械为平台启动改制计划。
2002年，徐工集团开始启动改制计划。
2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问，引资改制进入操作阶段。
自2003年中开始，原徐工机械中非实业资产得到了剥离，同时清算了内部企业交叉持股的资产。
徐工集团为数众多的合资公司则大部分未进入徐工机械，最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工科技，亦包括“徐工”品牌的知识产权。
20xx年初，打包完毕后的徐工机械引资工作正式展开。
20xx年选秀凯雷入围徐工集团。
引资之初，入围的有多家投资者，作为世界机械制造行业巨头的美国卡特彼勒公司一度被视为最有力的竞争者。
徐工集团对卡特彼勒并不陌生。
早在1995年，徐工集团即与之合作成立了合资公司卡特彼勒徐州有限公司。
20xx年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了六家主要的潜在投资者，卡特彼勒赫然在列。
20xx年10月，第二轮淘汰已见分晓。
出人意料的是，清一色的金融资本美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司胜出，而此前志在必得的卡特彼勒正式出局。
年敲定战略投资者确定为凯雷。
第二轮淘汰后，剩下的三家投资基金以数月时间对徐工机械进行了更深入的调研，并与徐州市政府开始了进一步谈判。
在xx 年5月左右，凯雷已然获得了进行细节谈判的优先权。
年10月25日，徐工集团与凯雷投资集团签署协议。
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4.1
并购中的三喜
二喜：他山之石，可以攻玉 他山之石， 随着我国对外开放的进一步深入和加入 WTO 过 渡期的结束， 渡期的结束，外商在华跨国并购的加剧已是一个难 以避免的趋势，对国内企业来说， 以避免的趋势，对国内企业来说，引进外资毕竟仍 然是盘活存量资本、 然是盘活存量资本、提高技术和管理水平的一个重 要选项
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
三、并购对双汇影响
1、影响评价（财务角度） 2、并购风险分析
影响评价（财务角度） 影响评价（财务角度）
• 双汇被高盛并购后，07前三季度净资产收 双汇被高盛并购后， 前三季度净资产收 益率趋势改变，较之于06年稍有下降 益率趋势改变，较之于 年稍有下降 • 主要原因： 主要原因： • 由于经营净利率与总资产周转率同时下降， 由于经营净利率与总资产周转率同时下降， 虽然负债水平有所提高，仍没有改变ROE下 虽然负债水平有所提高，仍没有改变 下 降趋势。 降趋势。
并购风险分析
• 1.管理环境整合，包括制度与人，核心是 1.管理环境整合，包括制度与人， 管理环境整合 理念” “理念”能否整合成功 • 2.业务整合，特别是内部摩擦成本与绩效 2.业务整合， 业务整合 的平衡 • • 3.财务资源的整合，特别是“财权配置模 3.财务资源的整合 特别是“ 财务资源的整合， 式”的选择问题
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因 并购动因 高盛收购动因 2.1 高盛简介
高盛集团（ ）：全球第二 高盛集团（Goldman Sachs）：全球第二 ）： 大投资银行和证券公司。成立于1869年， 大投资银行和证券公司。成立于 年 总资产3000亿美元，在世界 个国家设有 亿美元， 总资产 亿美元 在世界24个国家设有 42个分公司或办事处，共2万多名员工， 个分公司或办事处， 万多名员工， 个分公司或办事处 万多名员工 2000年名列世 年名列世500强第 强第112位。1984年在香 年名列世 强第 位 年在香 港设亚太地区总部，1994年在北京、上海 港设亚太地区总部， 年在北京、 年在北京 设代表处。 设代表处。
高盛并购双汇案例分析
会计083 会计 吴瑶瑶 张巧红 倪超丽 赖琳琳 蒋春燕 黄珊珊 钱力 王浙伟 赵伟骏 乔木
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
双汇简介
• 双汇集团是漯河市政府全资控股企业，国 双汇集团是漯河市政府全资控股企业， 内最大的肉类加工企业。 内最大的肉类加工企业。 • 下属上市公司“双汇发展”，由漯河市政 下属上市公司“双汇发展” 双汇集（35.72%）、 ）、漯河海宇投资 府、双汇集（35.72%）、漯河海宇投资 （25%）共同持股。 25%）共同持股。
并购背景
• 2006年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将 2006年12月 商务部批复， 其持有的双汇集团100%的股权以20.1 100%的股权以20.1亿元人民币 其持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币 的价格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51% 51%， 的价格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%， 鼎晖49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公 49%）； 鼎晖49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公 司；同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给 25% 罗特克斯（5.62元 ）。这样 这样， 罗特克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有 双汇发展60.72%的股份。 60.72%的股份 双汇发展60.72%的股份。
2.3 双汇出售动因
做大做强， （1）做大做强，走国际化道路 （2）雨润集团的竞争威胁 （3）高盛的高价 高盛抛出高价20.1 20.1亿收购双汇集团条 高盛抛出高价20.1亿收购双汇集团条 第一、受让方必须继续使用双汇商标； 件：第一、受让方必须继续使用双汇商标； 第二、不得同时参股国内其他同行业企业； 第二、不得同时参股国内其他同行业企业； 第三、 第三、不能把双汇搬出漯河等
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
四、双汇并购案例的启示 • 喜忧参半的并购 • 三喜三忧
4.1 并购中的三喜
一喜： 一喜： 中国企业并购不再盲从 • 双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高盛集团、 双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高盛集团、 鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金 花旗集团、 亚洲投资基金、 鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、花旗集团、中 粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行 项目洽谈。 项目洽谈。 • 2006年4月26日漯河市国资委宣布，由美国高盛 2006年 26日漯河市国资委宣布 日漯河市国资委宣布， 集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权并代表两公司参 集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ 与投标的罗特克斯公司中标， 与投标的罗特克斯公司中标，中标价格为人民币 20.1亿元 亿元。 20.1亿元。 • 高盛集团不断提高出价，是高盛最终得胜的原因 高盛集团不断提高出价， 多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择， 之一 。多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择， 也不要草率成亲
三喜：借鸡生蛋， 三喜：借鸡生蛋，品牌链得以延伸 如果并购后， 如果并购后，坚持原品牌 ，那么通过并购 方式，对国际肉类市场进行细分， 方式，对国际肉类市场进行细分，品牌进行 延伸，增加市场适应力。 延伸，增加市场适应力。
4.2 并购的三忧
一忧：斩首行动。 一忧：斩首行动。 目标直指行业龙头。高盛虽然有雄厚的资金、 目标直指行业龙头。高盛虽然有雄厚的资金、 先进的技术和品牌优势， 先进的技术和品牌优势，但因多方面的原因使 得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险， 得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险， 而采用并购中方品牌的进入方式则可以有效回 避这些风险。 避这些风险。高盛通过并购处于行业领先地位 的企业，利用收购方的渠道来推出自己的品牌 的企业， 产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方 产品，并为本方品牌大搞促销活动， 品牌搁置，使中方品牌逐渐丧失生命力， 品牌搁置，使中方品牌逐渐丧失生命力，从而 达到树立自己的品牌产品作为行业龙头地位的 效果。 效果。
4.2 并购的三忧
二忧： 二忧：外资私募基金在并购中的影响 食品业是政策敏感度较低的行业， 食品业是政策敏感度较低的行业，外资的进入不会 导致产业安全问题。同时， 导致产业安全问题。同时，高盛是在参股雨润后再 次参股双汇， 次参股双汇，让人警惕海外私募基金成为中国产业 整合的幕后力量 。 三忧： 三忧：并购容易整合难 并购整合方面的风险不能忽视， 并购整合方面的风险不能忽视，即便能安全度过并 购磨合期，也未必能实现原来战略目标。 购磨合期，也未必能实现原来战略目标。即便是国 外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化” 外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得 十分理想，如何避免消化不良， 十分理想，如何避免消化不良，不仅需要企业家的 大智慧，更需要激情之后冷静的思考与筹划。 大智慧，更需要激情之后冷静的思考与筹划。两个 不同的公司，在企业文化、 不同的公司，在企业文化、经营风格等方面都存在 诸多的不同，这在跨国并购案列中尤为突出。 诸多的不同，这在跨国并购案列中尤为突出。
4.2 并购的三忧
• 还有一个最根本的问题：食品行业属于竞 还有一个最根本的问题： 争性行业， 争性行业，但是否不属于与国计民生无关 需要慎重。 的，需要慎重。
谢谢观赏
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2.2 高盛并购动机
(1)分享我国经济发展的成果 (1)分享我国经济发展的成果 (2)快速进入并占领中国肉类产品市场 (2)快速进入并占领中国肉类产品市场 (3)利用劳动力成本优势 (3)利用劳动力成本优势 (4)获取我国上市公司的重要资源 (4)获取我国上市公司的重要资源 (5)做好在我国资本市场上的战略布局 (5)做好在我国资本市场上的战略布局