建设工程项目管理(PM)模式的应用
委托项目管理(PM)模式下建设项目优化设计与投资控制
委托项目管理(PM)模式下的建设项目优化设计与投资控制摘要：本文结合笔者的实践经验，从pm的角度来分析和探讨，pm作为业主的专业化项目管理顾问，如何充分运用自身专业上的优势以及加强对设计单位的管理等等一系列策略和措施，来实现有效的优化设计，从而确保有效而合理地控制整个项目的投资。
关键词：委托项目管理；pm；业主；优化设计；投资控制中图分类号：tu7文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）自建设部在2003年2月13日出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建设项目委托专业咨询公司进行管理的模式越来越得到业主的青睐，也因此得到了广泛的应用。
笔者从事业主方项目管理工作已经二十余年，在此过程中不断结合自己的经验与教训进行归纳、总结。
笔者深知，投资控制贯穿于项目建设的全过程。
而我们国家也通过各种规章制度的实施，来加强对项目的全过程投资控制。
在项目建议书和可行性研究阶段，通过投资估算的审批以及项目法人负责制的实行，使得项目的投资规模得到了有效控制；在设计阶段，通过限额设计的施行，使设计概算超投资估算的现象得到了基本控制；在施工阶段，通过招标投标和施工监理的全面推行，使工程预算投资得到了合理的确定和有效控制；在竣工结算和决算阶段，通过造价咨询服务部门和审计部门对工程结算和决算的审核，剔除其中不合理部分，使该阶段的投资也得到了应有的控制。
但如何通过优化设计来有效控制投资，尚未得到广泛重视。
而笔者在工作实践过程中，尤其对设计优化与投资控制之间的重要关联性深有感触。
本文就是基于此，对委托项目管理（pm）模式下的优化设计与投资控制进行深入的探讨和研究。
1 委托项目管理（pm）模式的涵义根据建市[2003]30号文，委托项目管理（即项目管理服务，pm）是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究近年来，建设工程项目管理（Project Management，简称PM）模式已经在国内得到了广泛的应用。
PM模式的应用研究成为了建设工程管理领域的热点之一。
本文将从PM模式的定义、特点、优势以及在建设工程项目管理中的应用等方面进行阐述和探讨。
PM模式是一种管理方法，它能够将项目从开始到完成的整个过程进行全面的管理，并且利用专业的知识、技术和技巧，以确保项目能够按时、按质地完成。
这种管理方法主要包括项目计划、组织、沟通、控制和评估等环节。
PM模式的应用在建设工程项目管理中具有很大的优势。
PM模式可以提高项目的管理效率和质量。
通过合理的项目计划和组织，可以有效地分配资源、优化工作流程，提高工作效率，保证项目按时、按质完成。
PM模式能够减少项目的风险。
通过风险管理的方法和工具，可以及时识别项目的风险，并采取相应的措施进行规避和控制，降低项目失败的风险。
PM模式注重团队协作，可以提高项目团队的凝聚力和合作精神，增强项目团队的工作效能。
PM模式借助信息化技术，能够实现项目信息的共享和交流，提高项目管理的效率和准确性。
在实际应用中，建设工程项目管理（PM）模式主要包括以下几个环节：项目立项、项目计划、项目组织、项目实施、项目控制和项目收尾。
项目立项阶段是确定项目目标、编制项目计划和安排项目组织的关键环节。
项目计划阶段主要是编制项目工作计划，明确项目的任务、目标和时间计划，确保项目可以按时完成。
项目组织阶段是建立项目组织结构和职责体系，明确项目参与方的职责和权责关系。
项目实施阶段是项目的具体实施过程，包括项目的组织、沟通、资源配置和任务分配等工作。
项目控制阶段是对项目实施的过程进行监控和调整，确保项目能够按照计划进行。
项目收尾阶段是项目的验收和总结，评估项目的效果和经验教训，为下一次项目的实施提供参考。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究建设工程项目管理(PM)模式是一种以目标导向、系统工程思想和项目管理技术为基础的管理方法。
它是在工程项目实施的全过程中，对项目进行组织、计划、实施、监控和控制，以达到项目的目标和要求。
建设工程项目管理(PM)模式主要包括项目规划、资源调配、项目实施和项目监控四个阶段，其核心是管理者对项目全过程的有效控制和协调，以确保项目按时、按质、按量完成。
不同于传统的管理方式，PM模式注重全局观念和系统思维，强调整体优化和效益最大化。
目前，建设工程项目管理(PM)模式在国内外已得到广泛的应用，并取得了显著的成效。
在我国城市建设、交通基础设施、水利工程和工业建设等领域，PM模式得到广泛应用，一些高铁、大型水利工程、城市综合体等重大工程项目的成功实施，得益于PM模式的应用。
国内外许多知名的建筑工程公司和咨询公司也开始注重项目管理，建立了完善的项目管理体系，引进了先进的项目管理技术和方法。
与此一些高校和科研机构也加大了对PM模式的研究和推广力度，出台了一系列的培训课程和资质认证，提升了从业人员的项目管理水平。
建设工程项目管理(PM)模式的应用已取得了一定的成果和进展。
虽然建设工程项目管理(PM)模式的应用在一定程度上提高了工程项目的管理水平和执行效率，但也不可避免地存在一些问题和挑战。
企业和项目组织对于PM模式的理解和认识不足，在实际实施中往往片面追求效率和成本控制，忽视了项目的质量和长期效益。
一些项目管理人员在专业技能和知识结构上存在不足，缺乏对项目管理原理和方法的深入理解，所以在实际操作中经常陷入困境。
文化差异和项目参与方之间的沟通协调也成为制约PM模式推广的障碍。
最重要的是，一些项目管理软件和平台的使用普及率较低，项目管理的信息化水平亟待提高。
面对当前的形势和存在的问题，建设工程项目管理(PM)模式的未来发展应该朝着以下方向努力。
培养和引进更多的项目管理人才，提高项目管理队伍的整体素质。
PM项目管理
PM项目管理PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
管理内容项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划,范围的调整等。
项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计,进度安排及时间控制等项工作。
项目成本管理为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
项目质量管理为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施.它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作.项目沟通管理为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。
项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化,制订对策和风险控制等。
项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划,采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
项目集成管理指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
管理特点项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等.项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
政府工程PM模式项目管理
政府工程PM模式项目管理一、含义广义的政府工程，是指由政府财政性资金投资的建设工程，甚至包括部分国有企业、事业单位投资建设的工程项目。
按资金来源划分，可分为政府财政投资、预算外资金投资、行政事业单位和国有企业自筹资金投资，以及政府组建的特定机构通过资本市场融资投资的建设工程。
狭义的政府工程特指政府财政性资金投资的非经营性的建设工程项目。
二、特点1、投资金额大，且多为公益性质项目。
2、社会关注度高。
3、管理方面非常严格。
4、项目的组织协调工作量比较大。
三、运作工程项目管理是指工程项目管理企业（简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）项目决策阶段：为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划等；（2）项目实施阶段：为业主提供招标采购管理、设计管理、施工管理、造价管理和试运行及项目后评估等管理，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息等进行管理、控制，并按照合同约定承担相应的管理责任。
【（3）项目收尾阶段：竣工扫尾、竣工验收、项目移交、结算、决算、回访保修、项目管理经验及技术总结、考核评价等方面的管理。
】四、常用术语1、建设工程项目construction project2、建设工程项目管理construction project management3、项目发包人project employer4、项目承包人project contractor5、项目承包project contracting6、项目分包project subcontracting7、项目范围管理project scope management8、项目管理组织organization of project management9、项目经理project manager10、项目管理部（项目部）project management team11、项目经理责任制responsibility system of project manager12、项目进度管理project progress management13、项目质量管理project quality management14、项目职业健康安全管理project occupational health and safety management15、项目环境管理project environment management16、项目造价投资管理project cost management17、项目采购管理project procurement management18、项目合同管理project contract administration19、项目资源管理project resources management20、项目信息管理project information management21、项目风险管理project risk management22、项目沟通管理project communication management23、项目收尾管理project closing stage management五、项目管理服务资本准则1、开展项目管理活动的依据2、开展项目管理活动的方式六、项目建设全过程1、酝酿评估阶段2、项目建议书阶段3、可行性研究阶段4、设计及报建工作阶段，设计工作分三个阶段：方案设计、初步设计、施工图设计；报建工作分设计报建和施工报建。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究随着建设工程项目的逐渐增多，如何高效地管理项目已经成为了一个重要的问题。
建设工程项目管理(PM)模式应运而生，为项目的规范化、集中化、专业化管理提供了良好的解决方案。
本文将从PM模式的概念、特点和应用实例等方面进行探讨。
一、PM模式的概念PM模式是一种以规范化、集中化、专业化的方式进行高效率、高质量工程项目管理的模式，主要是通过科学的方法，规范化的技术手段，系统的管理流程，从项目启动到竣工验收全过程进行管理。
其目的是为了实现项目的成功完成，并确保项目能够按照预售控制范围、时间和成本来完成。
二、PM模式的特点1、规范化PM模式具有严格的规范标准和流程。
在PM模式下，项目管理人员需要按照规定的程序，从立项阶段开始，制定规范的计划和操作流程，并不断监控进展情况。
这能够使项目管理过程更加规范化，有助于提高工程项目质量和效率。
2、集中化PM模式通过对项目管理资源的集中配置和管理，确保项目管理资源的有效利用。
在PM 模式下，项目管理人员需要充分利用各种管理工具和软件，通过有效的信息管理、协调和沟通，保证项目的高效顺利进行。
3、专业化PM模式需要具备专业的项目管理人员，拥有丰富的项目管理经验和专业技能，能够对项目各个方面进行全方位、深入的分析和掌控。
这能够确保项目具有高质量、高效率、高效益的特点。
三、PM模式的应用实例1、基于PM模式的铁路工程项目管理对于复杂的铁路工程项目，PM模式具有显著的应用价值。
铁路工程项目管理需要充分考虑各种细节和复杂性，PM模式通过整合资源和规范操作，可以提高工程项目的效率和质量。
例如，在复杂的铁路工程项目中，如果不采用PM模式，则容易出现项目进度延误、采购成本过高等问题。
2、基于PM模式的房地产项目管理在房地产项目管理中，PM模式也具有广泛的应用。
房地产项目需要考虑到众多的因素，如选址、规划、设计、销售等。
PM模式通过规范化、集中化和专业化，可以优化房地产项目的管理流程，促进项目的高效完成。
水利工程建设采用项目管理承包(PMC)模式的优缺点
技术应用
更好的管理项目建设。
3.有助于控制项目总投资
目前水利工程建设项目PMC模式多数采用“固定总价承包”合同，直接将项目建设投资控制在项目管理总承包合同价款内或批复的概算范围内，传统建设模式中的一般设计变更、设计漏项、施工方案调整等引起的成本费用增加等均在总价包干范围之内。
4.有助于发挥设计单位的积极性
PMC模式前期咨询单位（包括可研和初设编制单位）可参与项目管理，且对整个项目情况的了解充分，代项目法人单位管理时能更好地统管全局，把握建设节点，充分发挥设计单位的作用。
同时，采用PMC模式的水利工程项目中，中标单位大多为设计单位，为实现项目效益最大化、控制建设成本，大多会对建设项目进行设计优化，缩短工期，以实现成本最低。
承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、招标代理单位或者与前述单位有控股或者被控股关系的机构或单位。
”项目管理PMC模式业主招的就是项目管理单位，而水利工程建设的“项目管理总价承包”“项目管理总承包”的模式是把项目管理单位与工程总承包企业的部分职能合并了，导致水利工程建设项目PMC模式定位不准确。
2.无相关法律法规及水利行业标准支撑
目前，仅在2003年住建部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中提及项目管理承包（PMC）相关概念，与水利项目建设、招标投标、财政审计等相关的法律法规、规程规范中均未对PMC模式提出进一步的指导意见或法律法规，也没有与实际工程建设流程相适应的规程规范。
3.无相关招标标准文本和合同文本
PMC模式虽然实行多年，因无相关法律法规支撑依据，各个行业都未订立相关的招标文件标准文本，故没有。
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建设工程项目管理（PM）模式的应用目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。
从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。
本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一新型模式与业内专家作一探讨。
一、工程项目管理的基本概念和应用模式工程项目管理是指工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。
工程项目管理合同应该是委托合同，业主可以根据情况随时调整对PM公司的委托范围。
PM公司应根据委托合同在职责范围内开展工作。
由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式：1、PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。
PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。
这种模式下PM 公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。
对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。
2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。
在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。
这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。
3、PM公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。
相对于前一种模式PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定。
这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活），PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。
4、PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行研、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。
以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。
只要有利于项目目标的实现都是合理的；业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。
就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。
随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。
二、工程项目管理的组织架构工程项目的组织架构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键，是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。
所以PM公司首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。
组织架构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位，其中又有许多不同层次的为分包单位，管理关系错综复杂，这就造成了项目组织架构的复杂多样。
项目管理公司究竟采用什么样的管理机构首先取决于业主的委托合同，业主对PM公司的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限；其次工程发包模式及项目WBS的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。
有很多时候项目管理的组织架构的确立不是PM公司能决定的，即使在上述第一种管理模式下PM机构也很难较为轻松的确立项目的管理架构。
所以PM公司在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通，并协调有关单位的关系，为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。
一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现，尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化，减少信息沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；只要是PM公司能作到的事情尽可能的由PM公司来完成，避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分，造成生产与管理资源浪费，增加工程管理的协调工作，最终出现项目目标难以实现的局面。
同时项目管理机构也要发挥项目参与单位的作用，利用各单位在管理方面的优势，共同参与项目管理，防止出现PM公司陷入繁杂的事务中，从而削弱了对项目的管理。
在这方面有以下几点需要注意：理清管理思路，确定项目是采用总包负责制还是平行发包。
在大型项目中涉及较多的专项工程项目管理机构应首先作好WBS分解工作，并决定是否选择平行分包以及平行发包的工程范围。
一般的对于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包，这样能减少施工过程中的协调工作量；对于专业性是很强的分部分项工程，如电梯、消防、玻璃幕墙等工程，可能总包单位没有施工资质而需要分包，这些分包单位可能是业主指定分包商，也可能是业主直接发包，总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难度，这时PM公司直接参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。
所以这种情况对项目的某些特殊专业可以采取平行发包的模式，并且平行发包能降低工程造价。
在小型工程中，如果PM公司的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。
对于设备、材料供货的管理。
PM公司具有较强的协调管理能力时，对于设备及大宗材料，为了保证工程质量降低工程造价，业主或PM公司可以指定采购或直接选定并签定供货合同，这时的管理构架中PM公司应参与对材料设备供应商的管理。
实行项目管理与监理合一的模式。
原因在于：在同一项目建设过程中，如果PM公司和监理分别为两个不同的单位，两个管理机构同时参与管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于项目的管理。
监理和pm公司共同工作不利于调动监理单位的积极性；容易产生PM公司与监理单位之间职责不清的现象。
由于增加了管理层次和工作界面，使得信息传递路径增加，加大了协调工作，不利于项目目标的实现。
建设部在建市[2003]30号文中也提出：具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理。
从实行监理制多年的经验来看，将监理和项目管理合一，形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的实现。
Pm公司一定要重视管理架构的确立，在具体执行中除参考以上几点外，还应要具体问题具体分析灵活处理，以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。
三、PM公司在工程管理中的应用项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国工程界越来越多的应用与工程实际中，项目管理由于存在多种模式，PM在工程项目中的应用内容也不尽相同。
从我国现阶段情况来看还是主要应用于项目实施阶段，PM公司所能提供的管理水平和服务水平也各不相同。
总的来讲项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，就我国当前情况来看，项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理，对于该阶段笔者认为有以下几项工作需要PM公司重视：1. 进行项目管理规划项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。
采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。
但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。
将各项工作落实到人。
项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。
工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。
编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
2、项目的管理模式与管理架构，PM公司管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。
我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。
3、PM公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系这是项目管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计划体系应该相互配合协调一致。
内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作，体现进度控制的主要节点，突出PM公司的管理协调职能工作，如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容衔接等。
该进度计划体系应该报业主批准，设计、施工、材料设备供应商、监理等单位确认，作为进度总控制计划，尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准随意变动。
在具体实施过程中，PM公司应认真审核有关单位的进度计划网络图，主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序，检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。
特别应该对相互配合衔接的内容和时间认真检查落实，复核主要节点的施工进度计划的可行性。
项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。
根据总进度计划的要求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月/周计划体系，将项目管理的工作任务落实到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。
4、项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目标要求投资控制可采用以下手段：采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划。