制度项目公司业绩考核与激励方案
xx房地产（集团）有限公司
项目公司业绩考核及激励方案
目录
目录 (i)
第一章总则 (1)
第二章项目公司奖金额度的确定 (1)
第三章业绩考核 (3)
第四章项目公司奖金的发放 (6)
第五章附则 (8)
附表1：项目公司奖金系数表 (9)
附表2：绩效系数表 (10)
第一章总则
第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的
项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。
第二条项目公司奖金提取的前提
项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。
第三条项目公司总奖金额度的计算
项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数
第四条适用范围
本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。
第二章项目公司奖金额度的确定
第一条工程量法
（一）总述
工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。
（二）奖金总额度的确定
项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数
注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的
部分不计入奖金提取的基数。
（三）奖励系数（奖励因子）
根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法
（一）总述
利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。
（二）奖金总额度的确定
项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润
（三）奖励系数
根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。
注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。
（四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整
为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。
剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响
提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本）
有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。
1．地价参考法
项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。
2．土地估计法
在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。
上述两种方法可根据具体情况进行选用，在周边有类似项目用地拍卖的情况下，应优先选用地价参考法。
第三条奖励系数的调整
上述工程量法及利润法下奖励系数的确定均根据标准项目模型测算确定，标准项目模型为：
在实际项目奖励系数的确定中，需根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，对奖励系数进行调整，系数的调整可运用如下的调整模型，也可针对每个项目的具体特点综合考虑后确定。
奖励系数调整模型
注: 精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目
第三章业绩考核
第一条项目公司业绩考核的周期
对项目公司的业绩考核包括季度考核及项目终期业绩考核（分期开发的项目每期结束后进行终期考核）。
依据项目公司项目终期业绩考核的结果确定项目公司总奖金额度。
第二条业绩考核指标
(一)销售型项目的业绩考核指标
对销售型项目，重点考核项目公司的利润、进度、质量、成本控制指标。
(二)持有型项目的业绩考核指标
对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制。
(三)业绩考核指标的说明
1．利润指标
项目公司与北京公司就项目公司目标利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的利润率进行考核。
净利润率 Z
当Z≥12%时，考核得分为120分；
当Z=10%时，考核得分为100分；
当Z≤5%时，考核得分为0分；
当10% 当5% 2．成本控制指标 项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。 成本控制率 Z=（实际成本－目标成本）/目标成本×100% 当Z≤0时，考核得分为120分； 当Z=2%时，考核得分为100分； 当Z≥10%时，考核得分为0分； 当0 当2% 3．进度控制指标 项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确 工程项目奖励制度 一、目的：随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员工作的积极性，增强员工的责任感、归属感，促使员工提高自身的工作效能和技术能力，从而提升项目执行力度和质量要求，为公司和个人创造更大的效益；也为员工建立一个阶梯的职业发展规划，特制订本奖励制度。 二、范围：本提成方案按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的合同金额提成，项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括：工程施工人员以及项目支持人员。 三、工程部项目提成方案： 1、本公司工程项目分配如下： 项目总提成(S)=项目合同实际金额*X（提成比例）。 2、提成比例阶梯划分： 项目总提成=项目合同实际金额*X（提成比例） 3、当项目合同实际金额小于10万元时，最低项目总提成为3000 元 四、发放时间：工程项目奖励的发放时间，根据每次甲方拨付的工程进度款按以上提成方案核算，项目负责人填写《项目奖励报告表》，核算相关参与人员奖金金额后，执行当月随工资发放。 五、项目奖励报告表： 项目奖励报告表 按照公司工程项目奖励方案之内容，甲方已支付到账我方本阶段工作的相关费用，现提出本次到款项目奖励。项目奖励具体计算依据以及分配方案见下表： 项目名称：日期：年月日 项目经理：总经理： 六、扣发制度:项目实施前由项目经理申报进度计划安排，由公司审定后严格按照计划执行，保证在工期内完成。如有不可抗拒因素，提前向公司说明报备； 因工程技术部原因造成项目延期，每天扣除项目总提出0.5%,直至全部扣除。 因工程技术部施工不当造成的返工、拆除迁移所产生的费用由工程技术部自行承担。 工程技术部应加强物资材料管理和使用，严格控制机械、材料消耗；如有违规一经发现，每次扣除当事人200元。 绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。 2010年度项目层激励与考核方案 一、激励思想 公司目前正处于一个快速发展的时期，项目部的人员技术与管理能力参差不齐，由于公司一直在尝试对项目部实施有效的考核与激励措施，从2009年的经验中发现，适当的考核与激励对一个项目部具有强烈的激励作用。在对公司全体上下区域总部负责人，公司总部高管以及主要项目经理的调查后发现，公司的一线项目部总体心态非常积极向上，强烈希望公司能够给予一个相对公平的考核，并对考核结果实施公平、透明的激励措施。考核与激励能够得到全体中高层人员的支持的环境下是非常容易取得成功的，也能够为景龙取得下一步大发展奠定坚实的基础。 本方案在对项目部工作性质与装饰工程合同充分研究的基础上以成本管理为核心，围绕成本控制、进度控制、质量与安全控制、项目管理制度执行、人才培养五个方面展开考核，通过考核反映项目执行状况，并引导项目部从被动管理走向主动管理，降低总部项目管理压力和风险，实现公司项目100％结算，淘汰落后激励先进，使得项目部争相学习，快速提高技术与管理技能，实现2010年集团10亿施工目标，并为2011年实现15亿施工目标培养合格的技术与管理人才。 二、项目考核指标与目标设定 2.二级项目管理团队 2.1 二级管理团队成员构成 二级项目管理团队公司层：包括二级团队负责人，下辖专职计划员、专职成本与预算员，专职采购员，高级资料员，高级绘图员，团队负责人在现代项目管理尤其是目标管理方面素质不够的，设立副手，对二级团队设立团队年薪总额，团队下辖的专职职能人员业务水平受总部职能部门的监督与管理，行政上直接受二级团队负责人的管理。 二级项目团队项目层：项目经理、技术主管、项目总务、施工员、现场的资料员、绘图员、物控员等 2.2 二级项目管理的薪酬构成 二级项目管理团队公司层：实行年薪和利润奖励提成相结合的制度。年薪分为基本薪酬和年终绩效薪酬，在月度发放，年终绩效薪酬与利润提成两者取其高作为年终奖金。 二级项目管理团队项目层：基本薪酬+项目结算奖金（成本目标为基础），基本薪酬在月度发放，项目结算奖金按照项目实际执行情况发放。 100000000*20%=2000万 房地产项目拓展奖励制度 1.目的 为保证集团房地产项目资源储备满足集团发展战略需要，建立长效的房地产项目资源储备工作制度与激励机制，鼓励集团全体员工引荐房地产项目资源、推进房地产项目资源储备工作，对引荐团队及执行团队对进行奖励。 2.适用范围 本制度适用于集团所有土地拓展项目。 3.术语与定义 无。 4.管理机构 4.1.集团执董会 监督和指导本制度实施的最高权力机构。 4.2.集团经营发展部 负责实施本制度的日常管理、协调执行的归口机构。 5.主要内容 5.1.项目分类：根据项目拓展类型，将项目分为以下六种： 5.2.奖励金额及标准 5.2.1.奖励标准 按项目类型，奖励标准如下表所示： 其中，C类的“拓展绩效面积”的计算规则为： 1）若签约时项目尚未列入城市更新单元计划，则项目拓展绩效面积根据预期项目总面积的30%计算（预期项目总面积以投委会确认的数据为准）； 2）若签约时项目已列入城市更新单元计划时，拓展绩效面积按项目预期总面积50%计算（预期项目总面积以投委会确认的数据为准）； 3）若签约时项目已通过专项规划时，拓展绩效面积按项目归属我司权益总面积75%计算；4）若签约时项目已通过专项规划且完成拆迁，拓展绩效面积按项目归属我司权益总面积100%计算； 5）若签约时项目已达到确认实施主体阶段，按B类拓展项目进行计算。 5.2.2.系数调整 奖励系数分为难度系数、效益系数两类： 1）难度系数调整：由集团经营发展部牵头相关部门会议讨论难度系数取值，根据该项目占用集团资源的多寡、对集团业绩（包括销售额、品牌、融资等指标）的贡献度、项目所处城市战略重要性、项目获取竞争程度等4个维度综合确定项目难度系数，会议结果上报集团CEO，由集团CEO最终审定。难度系数取值范围0.5-1.5。 2）效益系数调整：根据目标项目的销售净利润率和FIRR共同制定。 效益系数=FIRR系数*30% + 销售净利润率系数*70% 其中，FIRR系数、销售净利润率系数分别按下表确定。 5.2.3.奖励金额 奖励金额 = 奖励标准 * 难度系数 * 效益系数。 5.3.奖金分配 5.3.1.若项目为一线机构主导，则奖励金额的70%由一线机构负责人负责分配；奖励金额 的30%由集团投资分管领导负责分配。 5.3.2.若项目为集团投资负责部门主导，集团各参与方及具体分配比例由集团投资分管领 导确定。 5.3.3.若项目为集团和一线机构共同主导，则具体分配比例视各方各自参与程度由集团投 资分管领导确定。 5.3.4.各部门内的具体分配方案由各部门负责人分配。 5.3.5.最终分配方案需上报集团人事行政部备案。 5.4.奖励发放操作流程、发放时间节点 5.4.1.集团经营发展部发起OA申报流程，报集团CEO审批通过后，由获取项目所属一线机 施工项目工程奖金发放制度 一、适用范围 公司直属项目部所承担的新建、改建的工业民用房屋建设工程，市政工程、装饰维修工程等，均纳入本制度条件内。 二、奖金发放系数 1、奖金控制在工程中标总价内，在施工期按进度收款金额5‰计发，3‰在工程结算达到公司额定利润值补足3‰，总计奖金8‰范围内。 2、工程奖金发放按工程节点，基础主体全面封顶第一节点。 3、内外装饰，楼地面完成，基本达到预验收该阶段进度款一半的5‰，待各专项验收和预验收合格，现场材料、机械设备、清场补足工程进度收款额的5‰。 三、参与人员分配系数表 四、奖金发放条件 1、基础主体分部 （1）基础主体工程，基础主体结构验收合格。 （2）基础、主体、结构、竣工图、总监、甲方代表审核签字完毕。 （3）基础、主体结构阶段资料，材料质保资料，阶段验收资料会议记录，检测资料，工程收方单和签证单，设计变更资料，阶段核价资料，完整齐备签字完毕， 2、建筑装饰装修安装分部 （1）装饰装修安装阶段，内外墙面地面屋面装饰，及砌体给排水电安装完毕。 （2）建筑竣工图、装饰装修竣工图、现场监理及总监、甲方现场代表，竣工图审查合格并签字完善，给排水电竣工图绘制完毕，经监理、甲方代表初审合格。 （3）建筑、装饰装修、给排水电竣工图公司总工办、预算部审查基本合格，工程资料检查基本合格，发放该阶段收款额一半的5‰进度奖金。 3、收尾工作 （1）该工程按合同，按施工图范围全部施工完毕。 （2）各专项验收合格，工程预验收合格，竣工图和工程资料验收合格。 （3）劳务人工费、班组材料清算结算完毕。 （4）施工现场材料设备、临设清场完毕。 五、工程奖金扣款条件 1、基础工程从基础浇筑完毕之日起，20 个工作日内绘制合格的基础竣工图，交公司总工办、预算部审查合格，基础完工45 个工作日内监理、甲方代表审查签字合格。 2、主体结构在屋面封顶20 个工作日内绘制主体结构竣工图，交公司总工办预算部审核合格，结构封顶在50 个工作日内监理、甲方代表审查签字合格。 3、阶段工程资料完整合格，阶段验收合格，阶段验收不合格的费用项目部承担。 4、扣发奖金，基础、主体资料在完工20 个工作日未完成竣工图和资料，超一天按阶段奖金总额5‰天处罚至完成为止。 5、工程进度以公司审批的总进度工期为依据，如超工期一天按进度产值奖额3‰处罚至完成为止。 6、安全事故费用，工程所产生的安全费，由公司承担支付的安全费用，项目部承担2%，公司承担8%，工程质量返工费，项目部全额承担。 7、项目部所承担的处罚费及安全费，大于工程奖金后全额由公司承担。 8、项目部在本规定范围内未完成以上要求或发生安全事故处理费用在5 万元以上，则项目经理、技术负责人、资料员、安全员分别在奖金系数相对应比例中下降2 个点。 [此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好] 如何进行奖励和惩罚 奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。 激励可以调动员工的主观能动性，从而显着地提高生产率。因此，更应注意对员工工作动机的激发，即对员工的激励。 先谈“奖励”： (1)奖励的种类 A）物质奖励：发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，培训，出国考查等。 B）精神奖励：颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号，照片上光荣榜等。 (2)奖励的技巧 A）注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励（或发放奖金）的同时，应尽量增加精神奖励成分，使获奖人在物质上获得实惠的同时，在精神上受到鼓励，激起员工的荣誉感、成就感和自豪感，从而产生更好的激励效果。 B）对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工，主要采用经济手段进行奖励；对收入高的管理人员，则主要采用精神手段，如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等，这样会收到更好的效果。 C）适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小，会失去激励的作用；若奖金差额太大，超过了员工贡献的差距，大多数未获奖的员工会感到不公平。因此， 应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配，体现公平、公正奖励原则，才会充分地调动员工工作的积极性。 D）适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高，员工会失去信心，奖励难以兑现；目标定得太低，则失去奖励的意义。 E）注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果，奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发，实事求是地确定，对员工例行奖励可结合员工的考核，每半年或一年进行一次。 惩罚 惩罚是一种负激励，是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚，以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处，并向企业期望目标转移。 (1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。 (2)惩罚的技巧。 A）不要全盘否定。对员工惩罚时，应把员工的成绩和错误分开，不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作，应看到员工对公司所做的努力，促使员工积极向好的方向转变。 B）尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权，不要使用污辱性语言，应注意惩罚宣布或执行的方式，尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。 C）原则性与灵活性相结合。惩罚只是人事管理的一个环节，而且带有一定的负作用。因此， 工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》 文件编号：WL4-01-06-11 版本：01 发行日期：2013-01-06 杭州万隆光电设备股份有限公司页码：第 1 页共2 页 文件名称: 政府项目申报奖励制度 万隆光电政府项目申报奖励制度 一、总则 为建立健全合理而公正的项目申报奖励制度，体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，调动员工积极性，鼓励申报各类政府扶持项目资金，特制定本制度。 二、项目申报奖励标准与分配方案 为激发和保证公司相关部门及员工参与政府项目申报的积极性，公司决定设定相应的奖励制度。公司所申报的项目获政府资助后，可对参与项目申报的人员给予一定的物质奖励。奖励分配标准可以分为以下两种： 第一种：项目到账总奖金额的20%-35%（90%萧山企业）作为奖励。我们建议为：3%-8% 公司决定： 第二种：项目到账总奖金除去项目专项费用包括应酬等公关费用外的30%-50%（90%萧山企业）作为奖励。我们建议为：5%-15% 公司决定： 其中，奖金的分配方案为项目奖金70%奖励给项目主管、项目经理，项目主管、项目经理可以具体分配这70%的奖励给相关项目申报工作人员。剩余30%奖金由其他参与项目的部门成员按工作难度和工作量大小确定相应的比例进行分配（由于每个项目的独立性与特殊性，项目负责人需同参与项目成员共同商讨来确定分配比例） 三、项目申报惩罚标准 公司在申报政府项目过程中出现以下问题，经调查核实，将对项目经理、项目主管的考核进行减分，并给与以下相应的惩罚： 1、项目申报组织结构不健全，没有或者缺少项目申报负责人，造成申报工作无法完成。在以上项目奖励的基础上扣罚1000-2000元。 2、申报过程中，由于自身原因造成申报资料不齐全、不规范，报送资料延误导致申报失败。在以上项目奖励的基础上扣罚1000-2000元。 四、奖励分配原则及操作流程 奖金分配的原则是效率优先、兼顾公平； 操作流程如下： 1、在确定项目申报成功后，由项目申报负责人提交“项目申报奖励申请表”，并根 据项目奖金分配标准确定分配比例。（见附表） 2、项目奖金分配需结合部门实际情况，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。 3、总经理批准奖励申请后，由公司财务部门执行给予奖励，由项目申报负责人统一 领取奖励后，再根据确定的比例分配到个人。 本制度自公布之日起实施。 杭州万隆光电设备股份有限公司 2013-01-06 【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度 第一章总则 第一条目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章激励措施 第三条每日进行一次5到10分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、 工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名 月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等 第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的 软件项目研发人员绩效考核激励方案 (草稿) 第一条方案设计 1. 公司基本现状及当前面临的主要问题目前，公司面临的主要问题包括： 1) 软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2) 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3) 原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4) 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2. 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~10)%, R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关PS的计算方案如下， 1.项目团队考核实施根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5, 1.2;另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为（0~1），并保证如下等式: W1+W2+W3=1 2.考核频率 工程部绩效考核与激励制 度 Ting Bao was revised on January 6, 20021 长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项 目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。 绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例 恒大地产项目公司业绩考核与激励方案 恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月 第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的 部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2．土地估计法 激励管理制度 文件编号： 编制单位：改善推进办公室修订时间: 激励制度 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定； 三、各部门 1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定； 2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目； 项目激励机制建议 主题: 项目激励制度 激励绩效考核关键词: 员工是公司意志的延伸和盈利的保证力量，合理完善的激励制度应尽可能将经营目标和员工需求相结合、物质激励和精神激励相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到公司和个人双赢的目的，提高员工的工作效率和劳动生产率。 一、激励方法 1.物质激励 包括工资、津贴、奖金等物质激励。 工资:根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。 奖金:员工的工资构成模式要有固定和不固定薪金组成，可以是 岗位工资，月考核奖励，年终奖励，项目收益的分配 (1)月考核奖励:公司可以根据上一月度的考核等级确定考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的没有考核奖; (2)年终奖励:依据全年考核结果，年终发放的员工评价奖励。 (3)项目收益的分配:工程结算后，根据项目盈利情况，提取适当的收益比例按岗位、贡献分配给员工。 2.目标与岗位激励 目标本身就具有激励作用，公司要为员工确定合理的项目目标。 公司将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一 个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。 二、建立健全的绩效考核评价体系 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。 绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三: (1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2)为工资、奖金、职务升降、调动与培训提供人力资源管理方面的信息与依据。 (3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。 绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。 2.提高绩效考核的效度和信度 一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。 (1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。 (2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。 (3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 以上建议只是个人一些不成熟的想法，不足之处望请领导斧正。 项目开发激励方案 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，以下是收集的激励方案，欢迎查看！ 1.总则 1.1.项目工程人员的项目绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术开发之人员专制定的奖励。 1.2.项目绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对工程人员所做出的创造性劳动成果的一种激励。 1.3.为提高项目工程师的满意度，保障项目工程师工作的积极性、有效性，以推动技术工程部门及员工工作绩效的持续改进。 1.4.为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。 2.考核原则 2.1.公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2.坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核工程人员的工作绩效。 2.3.可变性原则，此考核办法每年审核修改一次。 2.4.工程师参与制定的原则，工程部门所有员工都有权参与本制度的修订工作。 3.项目奖励资金的 3.1.公司全体员工薪酬体系中的绩效奖金未得到的部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提取设立。 3.2.每年开发项目获得的开发奖励基金，即公司每年根据新产品销售额之系数提取的专项奖励资金。由公司高层设立。 4.项目奖金的管理 4.1.公司为项目人员设立并提取的项目开发效益奖励资金，实行专款专用，不可挪作他用。 4.2.项目开发效益奖励资金采取按项目顺利量产后提取、发放项目奖金办法，由财务部设立专门帐户进行管理。 5.项目奖励评定办法 5.1.项目奖励类别及标的 注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别； 2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。 5.2.项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目类别，分别是： 1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25分）； 2）项目开发工作量和自主开发难度（30分）； 3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15分）； 4）项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30分）。 90分以上为A类，70～89分为B类，60～69分为C类。 公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系 2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 （1） 授权 1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权 项目拓展推荐奖励制度 （试行） 为了提高项目拓展人员的工作积极性，拓宽项目获取渠道，及时、快速收集相关项目信息，提高项目拓展开发工作的效率和项目质量，激励项目提供者，特制定项目拓展推荐奖励制度。 一、项目定义： 1、是指能适用于企业发展所需要的商业用地或可转为商业用途的四川、重庆范围内的土地、资产和物业； 2、能够取得政府批复和政策支持，有产权证明，可直接或间接创造较大价值的有关商业和地产项目。 二、职责： 1、战略发展小组负责项目拓展的统筹管理、筛选、申报和奖励申请工作； 2、公司资金财务中心负责项目拓展和推荐奖励费用的统计、核实、发放工作； 三、拓展与推荐项目的奖励标准：统一按项目价值提成和奖励。（一）内部提成和推荐奖励标准（元） 1、项目价值在1亿元人民币以上的，按成交后的千分之一提成奖励，5亿元以上项目提成比例为千分之零点五；未成交的按信息费用进行核实奖励，资料齐全的，奖励500元，仅是单一信息提供的，奖励 200元一次/项，相同项目以先提供者（原则上以在战略发展小组备案为准）为奖励，不重复奖励； 2、项目价值在1亿元人民币以下的，按成交后的百分之零点二提成奖励，项目在五千万元以下的项目，提成比例为百分之零点五，未成交的按信息费用进行核实奖励，资料齐全的，奖励300元，仅是单一信息提供的，奖励100元一次/项，相同项目以先提供者（原则上以在战略发展小组备案为准）为奖励，不重复奖励； （二）外部推荐奖励标准（元） 1、外部推荐和奖励标准，包括公司的合作伙伴，政府相关部门或有关领导，中介公司，业界人士，除中介公司约定的提成点数和有关商议的点数以外，全部参照内部提成标准执行奖励； 2、提供了并未成交信息的奖励按内部推荐标准的1.5倍计算。（三）内部拓展奖励标准（元） 1、根据岗位工作安排，由集团公司提供情报资源跟进拓展的项目，不直接参与本奖励活动（但可作为绩效突出来提出奖励，奖励额度报由领导审批为准）； 2、由业务工作人员在岗位职责工作范围内挖掘开发拓展的项目，所拓展项目有突出贡献和重大效益时，也可参照内部推荐制定的奖励标准实施奖励。 3、业务经办联系中介服务的项目，公司支付过中介费用的，原则上不能重复奖励，可视情况按支付给中介费用的10%~20%给予奖励。 四、奖励的实施 1、提成奖励：项目成交后，提取一部分奖励，一般原则为50%，办妥所有手续后，支付全额奖励；小项目（5000万元以下）亦可以一 项目考核激励办法 第1章总则 第1条为提高公司项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本办法。 第2条本办法适用于以项目为组织形式的工作考核，包括对参与项目的所有人员的考核。 第3条项目考核采取二级考核体制，即公司对整个项目进行考核；项目经理对项目人员的工作态度和素质、工作能力、工作业绩等方面进行考核。 第2章项目考核小组 第4条公司成立项目考核小组，成员主要包括公司总经理、工程部、财务部、企业运营部、人力资源部经理，由总经理任小组组长。 第5条项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责如下。 1．确定项目考核方式。 2．监督项目管理部的日常考核。 3．根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果。 4．监督考核结果的应用情况。 5．处理项目考核过程中出现的各种投诉。 第3章公司项目考核整体设计 第6条项目整体考核内容分为项目进度执行情况、项目成本执行情况、项目质量执行情况三个方面。 第7条在项目考核中，各项考核的内容和相应权重如下表所示。 考核内容及权重表 第8条 项目开始前，由工程部经理拟订各指标权重与考核评价的标准，报项目考核小组核准后，由工程部经理和项目经理签字确认。 第4章 项目进度考核 第9条 项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后，将考核结果与考核记录报考核小组进行审查。 第10条 项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。 1．总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度。 2．阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 第11条 项目延期率考核指标的计算方法如下，其中负值表示提前率。 %100-?= 项目计划执行天数 项目计划执行天数 项目实际执行天数延期率 第12条 项目进度考核的得分计算方法如下。 设项目延期率为P ，项目延期率考核得分为A ，则： 1．当-20%≤P ＜0时，A=100+100×|P|； 2．当P=0时，A=100； 3．当0＜P ≤20%时，A=100-100×|P|×2； 4．当P>20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。 第13条 项目进度考核总得分计算方法如下。 项目进度考核得分=项目总进度考核得分×80% + 项目阶段性进度考核得分×20% 第14条 对于项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均值计算，对于不存在阶段性进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进度考核得分。 第15条 项目进度考核流程如下。 1．项目启动后，工程部经理和项目经理共同拟定项目工作目标，明确项目总进度和关键性阶段进度，经公司审核、总经理核准后，工程部经理和项目经理共同签字确认。 2．关键性阶段工作完成后，项目经理填写“工程项目进度确认单”，提请工程部审核，工程部核查无误后签字确认。项目奖励制度
《绩效考核与激励管理制度》
年度项目部激励与考核方案
地产项目拓展奖励制度
项目奖励制度
绩效考核管理制度如何进行奖励和惩罚
工程项目管理绩效考核与激励办法
项目申报奖励制度
企业管理制度公司员工激励方案.doc
软件研发人员绩效考核激励方案(草稿)
工程部绩效考核与激励制度
恒大地产项目公司业绩考核与激励方案
公司激励管理制度
项目激励机制建议
项目开发激励方案
公司员工激励方案
项目拓展推荐奖励制度(建议稿)
项目考核管理办法