标杆房地产企业的人才培养.
企业标杆培养方案
企业标杆培养方案简介随着市场的竞争日益加剧，企业对于人才的需求越来越高。
为了满足企业对人才的要求，各种培养方案应运而生。
然而，市场上涌现出的培养方案五花八门，难以选择。
这时，企业标杆培养方案应运而生。
本文将从以下几个方面介绍企业标杆培养方案，为您提供更多的参考。
什么是企业标杆培养方案？企业标杆培养方案，顾名思义，是企业中的佼佼者，是被业内公认的培养方案中最优秀的一种。
企业标杆培养方案的制定，发挥了标杆作用，带动整个行业对于人才的培养和考核标准。
企业标杆培养方案的目标不仅是满足自身的人才需求，更是帮助整个行业提升人才素质。
企业标杆培养方案的特点企业标杆培养方案有以下几个特点：1. 标准化企业标杆培养方案的制定过程高度标准化，所有的培养要求、考核标准都是明确的。
这种标准化使得企业标杆培养方案具有普适性，符合行业和职业规范。
2. 高度个性化定制虽然企业标杆培养方案具有标准化和普适性，但是在实际操作中，企业标杆培养方案还是注重个性化的需求。
企业标杆培养方案制定时，会根据企业的人力资源需求、企业文化、职业发展路径等因素，进行定制化的调整。
3. 全面紧贴行业和企业发展战略企业标杆培养方案的制定不仅考虑当前的需求，还要考虑行业和企业的长远发展战略。
这种全面紧贴行业和企业发展战略的特点，使得企业标杆培养方案的培养目标更具有时代性和战略性。
4. 后续的跟踪和调整企业标杆培养方案的制定并不是一劳永逸的，随着市场和行业的快速变化，企业标杆培养方案也需要随之调整。
这种后续的跟踪和调整使得企业标杆培养方案更具有弹性和适应性。
企业标杆培养方案的实施步骤企业标杆培养方案的实施包括以下几个步骤：1. 制定培养目标制定企业标杆培养方案的第一步就是明确培养目标。
培养目标是整个培养过程的核心，也是测量成果的标杆。
2. 梳理培养路线在明确培养目标后，需要梳理培养路线。
培养路线需要根据本行业最新的发展趋势和市场需求来确定，以达到最佳培养效果。
标杆房地产企业组织管理模式研究
标杆房地产企业组织管理模式研究近年来，随着我国房地产行业的快速发展，各大标杆房地产企业在组织管理方面的经验受到广泛关注。
这些企业以其卓越的管理模式和成功的案例，成为房地产行业的标杆，对其他企业起到了积极的示范作用。
因此，研究标杆房地产企业的组织管理模式，具有重要的理论和实践意义。
在标杆房地产企业的组织管理模式中，最重要的特点是以人为本、注重人才培养。
这些企业重视人才的引进和培养，通过建立完善的人才培养体系，提高员工的综合素质和专业能力。
同时，他们注重搭建良好的员工发展平台，通过培训、选拔和激励机制，激发员工的主动性和创造性。
在组织管理中，要注重员工的工作动力和发展空间，提升员工的归属感和自豪感，从而提高员工的工作激情和责任心。
此外，标杆房地产企业在组织管理模式中，强调团队协作和沟通交流。
他们注重建立良好的团队合作氛围，倡导团队协作和信息共享。
通过建立多渠道的沟通平台和加强部门之间的交流，实现资源共享和协同创新，提高工作效率和质量。
同时，他们注重搭建良好的沟通桥梁和交流机制，形成良好的内部和外部沟通渠道，有效地解决问题和协调关系。
在标杆房地产企业的组织管理模式中，重视科技创新和信息化建设。
他们注重引入先进的科技手段和管理工具，提高企业的管理效能。
通过信息化建设，实现数据的全面管理和业务流程的自动化，提高工作效率和准确性。
同时，他们注重科技创新和研发投入，提高企业的核心竞争力。
通过研发新产品、引进新技术、优化流程等方式，不断提升企业的附加值和市场竞争力。
另外，标杆房地产企业在组织管理模式中，注重企业文化建设和价值观引领。
他们通过塑造积极向上的企业文化，传递企业的核心价值观，激发员工的价值追求。
在员工招聘和培养过程中，注重挑选符合企业文化和价值观的人才，建立共同的价值共识，形成企业文化和员工的协同共进。
通过塑造良好的企业形象和企业价值观的传播，提高企业的品牌声誉和市场影响力。
综上所述，标杆房地产企业的组织管理模式具有人才培养、团队协作、科技创新和价值观引领等特点。
标杆企业的标准
标杆企业的标准1. 什么是标杆企业标杆企业是指在某个特定行业或领域内具有杰出表现和卓越业绩的企业，其经营模式、管理理念、创新能力或者其他方面具备了行业或者市场上最佳的水平和标准。
标杆企业通常能够引领行业的发展方向，成为其他企业模仿和学习的对象。
2. 标杆企业的特征2.1 高度识别度的品牌形象标杆企业通常具备强大的品牌形象，其产品或服务在市场上有着高度的识别度和美誉度。
消费者在购买决策时更倾向于选择标杆企业的产品，因为他们相信标杆企业的品质和信誉。
2.2 卓越的创新能力标杆企业不仅具备过硬的产品品质，还能够不断创新，推出市场上的新产品和服务，并引领行业发展的方向。
他们能够洞察市场的需求和变化，及时调整业务策略和产品结构，保持持续增长和竞争优势。
2.3 出色的管理理念和执行力标杆企业在管理方面具备先进的理念和高度的执行力。
他们能够激发员工的创造力和团队合作精神，建立高效的组织和管理体系，以实现公司的战略目标。
2.4 强大的供应链和物流能力标杆企业的供应链和物流能力通常是行业的典范。
他们能够确保良好的原材料供应、高效的生产流程和及时的产品配送，提高整个供应链的效率和质量，为客户提供更好的服务体验。
2.5 积极的社会责任标杆企业积极履行社会责任，关注环境保护、员工福利、公益慈善等方面。
他们关注企业的可持续发展，努力实现经济效益、社会效益和环境效益的良好平衡。
3. 标杆企业的标准标杆企业的标准是业界公认的最佳实践和最高水平。
它是作为其他企业学习和超越的目标，可以从以下几个方面来评判一个企业是否达到了标杆企业的标准：3.1 高度的市场占有率和竞争力标杆企业在市场上具有较高的占有率和强大的竞争力。
他们能够吸引大量客户并保持客户的忠诚度，通过优质的产品和服务赢得市场份额。
3.2 高效的运营管理标杆企业的运营管理具备高效性和规范化。
他们能够有效地调配资源，优化生产流程和供应链，提高产品质量和交付效率，降低成本和风险。
标杆企业交流体会（3篇）
标杆企业交流体会随着经济全球化的快速发展，企业间的交流和合作成为推动经济发展的重要因素之一。
在这个快速变化的时代，标杆企业在其所在领域具有领导地位，并且成为其他企业学习和借鉴的榜样。
通过与标杆企业的交流，我深深感受到了其的优势和特点，以下是我的一些体会。
首先，标杆企业在创新方面具有明显的优势。
创新是企业不断推动发展的动力，标杆企业具有卓越的创新能力和创新思维。
在与标杆企业的交流中，我注意到他们注重研发和创新投入，在技术、产品和管理方面具有先进的理念和实践。
标杆企业通过创新不断提升产品的竞争力，满足客户不断变化的需求，推动行业的发展。
其次，标杆企业在人才管理方面表现出色。
人才是企业发展的核心竞争力，标杆企业重视人才的培养和吸引。
他们建立了完善的人才培训体系和激励机制，通过提供具有竞争力的薪酬、培训和晋升机会吸引优秀人才的加入，并以优质的工作环境和良好的企业文化留住人才。
与标杆企业的交流中，我了解到他们注重人才的潜能开发和职业发展，鼓励员工不断学习和创新，使他们充分发挥潜力，提高工作效率。
再次，标杆企业在市场营销方面具有卓越的能力。
市场营销是企业实现竞争优势和持续发展的重要手段，标杆企业善于洞察市场需求，抓住市场机遇。
他们的市场营销团队具备专业的市场分析能力和市场预测能力，能够准确把握市场动态和趋势，制定相应的市场营销策略。
与标杆企业的交流中，我了解到他们注重与客户的沟通和互动，关注市场反馈，根据市场需求调整产品和服务，提高市场占有率。
此外，标杆企业在可持续发展方面起到了积极的示范作用。
可持续发展是企业面临的重要问题之一，标杆企业充分认识到可持续发展的重要性，并将其融入到企业的战略和运营中。
他们注重资源的合理利用，推行绿色生产和低碳经营，采取各种措施减少对环境的影响，提高资源利用效率。
与标杆企业的交流中，我了解到他们注重社会责任，积极参与公益事业，推动社会和经济的可持续发展。
综上所述，与标杆企业的交流给我留下了深刻的印象。
人力资源管理标杆
人力资源管理标杆人力资源管理是现代企业发展的重要组成部分，对于企业的发展起到了至关重要的作用。
而要成为人力资源管理的标杆企业，需要具备一系列的特点和优势，本文将从以下几个方面进行阐述。
一、战略引领作为人力资源管理的标杆企业，首先需要具备良好的战略引领能力。
这意味着企业在制定人力资源管理策略时，要与企业整体战略相一致，既能满足企业短期目标的实现，也要有长远的眼光，为企业未来的发展做好准备。
二、人才储备标杆企业在人才储备方面要有独特的优势。
他们注重对人才的培养和发展，建立了完善的人才选拔和培训机制。
通过培养出一支具备高素质、专业能力强的人才队伍，为企业的发展提供了有力的支持。
三、激励机制标杆企业懂得激励员工的重要性，并且建立了有效的激励机制。
他们不仅提供具有竞争力的薪酬福利待遇，还注重培养员工的成长和发展空间，提供良好的工作环境和发展机会，使员工能够充分发挥自己的潜力，实现个人价值和企业目标的双赢。
四、文化塑造标杆企业在文化塑造方面往往具有独特的企业文化。
他们注重塑造一种积极向上、团结协作、创新进取的企业文化，通过企业价值观的传播和践行，形成一种凝聚力和向心力，为企业的可持续发展提供了强大的动力。
五、员工关系标杆企业注重良好的员工关系建设。
他们重视与员工的沟通和交流，建立了有效的员工反馈机制，关注员工的需求和关切，积极解决员工的问题和困扰，建立起一种和谐、稳定的员工关系，提高员工的满意度和忠诚度。
六、数据驱动标杆企业在人力资源管理中注重数据的收集和分析，通过数据分析来优化和改进人力资源管理策略。
他们利用先进的信息技术手段，对员工的绩效、培训、福利等方面进行精准测量和评估，为企业决策提供科学依据。
七、持续改进标杆企业在人力资源管理中持续改进，不断追求卓越。
他们不满足于现状，主动寻求改进的机会和方法，通过引入最新的管理理念和实践，不断提升人力资源管理的水平，为企业的持续发展提供动力和支持。
成为人力资源管理的标杆企业需要具备战略引领、人才储备、激励机制、文化塑造、员工关系、数据驱动和持续改进等方面的优势。
走进标杆人才培养基地—润江集团
走进标杆人才培养基地——润江集团当代房企发展到今日，产品标准化、运营标准化，很多东西都已形成一套完整的操作标准。
要想在这种情况下，实现发展诉求，似乎最该比拼的就是战略执行力，哪些房企战略执行的好，规模就有望突破。
而战略的执行依靠于人，持续稳定的人最为重要。
润江集团成立七年，高度注重对人才的培养，致力于构建、实施综合立体的人才梯队。
它积极开展“明日之星”管培生培养计划，通过引进全国各大高校的优秀应届毕业生，自主培养可塑性强、岗位匹配度高、专业基础过硬、具备创新能力、思维活跃的高素质学生，为集团发展储备具有培养潜质的梯队人才。
它倾力打造“五级人才培养模式”，针对不同层次培养对象，设置不同课程，同时不断完善领导力发展中心、测评中心建设等支持系统。
通过重点培养企业行业领军人物、中基层管理人才、职能专业人才和行业专业人才，带动集团人才队伍整体素质的提高。
除此之外，为进一步满足集团战略发展需求，加强各项目骨干人才梯队建设，培养一批“高忠诚、懂经营、善作战、强协同”的储备项目骨干人员，润江发展学院与北京博志成联合推出“储备项目骨干培训班”，以期快速拉升储备项目骨干人员的综合管理能力，为集团战略目标的达成提供人才储备。
该项目对被培养人采取选、育、用、留的全周期培养管理思路，通过能力测评、结构化面试等方式选拔具有培养潜质的侯选人，利用内外优质师资及资源对侯选人进行定制化开发培养，全面提升各方面综合能力。
采用实岗锻炼、轮岗学习、岗位经验梳理、项目管理建议等方式，有效转化所学知识，最后根据培养结果，针对性提拔和任用合格人才。
回望初心，润江集团时刻关注员工能力的培养，实现员工个人价值；展望未来，润江集团将持续完善人才体系，全面打造梯队人才蓄水池，助力企业持续发展！。
标杆企业的优秀实践做法
标杆企业的优秀实践做法一、战略规划标杆企业在战略规划方面具有长远眼光，能够清晰地制定企业发展战略，并根据市场变化及时调整。
他们注重市场调研，了解客户需求，以此为基础制定产品开发、市场拓展等战略。
二、产品创新标杆企业不断推动产品创新，以满足市场和客户需求。
他们建立完善的产品研发体系，注重技术研发和知识产权保护，保持技术领先优势。
同时，他们还关注新兴技术趋势，积极布局未来市场。
三、品质保证标杆企业高度重视产品质量，通过严格的质量控制体系确保产品品质。
他们注重品质文化建设，提高员工质量意识，从源头抓起，确保每个环节都达到高标准要求。
同时，他们还积极开展质量认证工作，提高产品信誉度。
四、客户至上标杆企业始终坚持客户至上的原则，将客户需求放在首位。
他们注重客户关系管理，建立完善的客户服务体系，提供个性化、专业化的服务。
同时，他们还积极收集客户反馈，持续改进产品和服务，提高客户满意度。
五、高效运营标杆企业注重高效运营，通过优化内部管理流程、提高生产效率等方式降低成本、提升竞争力。
他们采用先进的生产管理模式，推进信息化、自动化建设，提高生产线的智能化水平。
同时，他们还注重供应链管理，与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性。
六、人才培养标杆企业高度重视人才培养，通过完善的培训体系和激励机制，激发员工的创造力和积极性。
他们注重人才梯队建设，选拔优秀人才进行重点培养，提高员工的专业素质和综合能力。
同时，他们还关注员工福利待遇，营造良好的工作氛围，留住优秀人才。
七、社会责任标杆企业积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业等方面。
他们注重节能减排，推行绿色生产方式，降低企业环境影响。
同时，他们还积极参与公益活动，回馈社会，提高企业形象。
八、风险管理标杆企业建立健全的风险管理体系，通过识别、评估和控制风险，降低企业经营风险。
他们注重风险预警机制建设，及时发现潜在风险并进行应对。
同时，他们还关注行业政策法规变化，确保企业合规经营。
集团人才培养体系搭建及培训发展工作计划
分层分类的培训体系—范例3：通用能力培训分层
等级
法律法规
招投标法律知 识
基
政府采购法、 七部委令等其
层
他相关法律法 规知识
公司合同评审 流程知识
▪ 知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评 估制度设计与管理、企业福利方案
▪ 技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测 评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助
▪ 人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制 度、人力资源相关法规
2020/11/23 Page11
分层分类的培训体系建设
第一部分 人才培育发展理念
一．人才培育发展理念 二．分层分类的培育体系 三．2019年度重点培育项目 四．全序列的资格认证体系 五．师徒制 六．培训资源建设 七．培训运营管理
人才发展理念
公司存在的理由是为了员工的成长；培养优秀的员工，是公司的首要目 标；把企业还原成学校。
我们讲是一所学校，培养的学生，使得益，但更重要的是社会能够得益。 ——
人才发展理念
理念一：是一所学校，工作就是学习，学习就是工作
• 在岗位上工作就是在课堂上学习，用以致学，将实践与学习紧密连接。
大学
校长：
副校长：曹舟南、傅林江 教务长：王秋菊
领导力学院
设计学院
工程学院
景观设计系
精装修设计 系
建筑规划设 计系
景观设计管 理系
土建管理系 安装管理系 景观管理系 精装修管理
–谈判能力
–危机处理能力
–……
▪ 领导能力素质
运
–战略执行能力
营
–计划预算能力
层
–中级谈判技巧
–团队建设能力
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万达：对内培养中高级管理人才
• “哑铃型”教学管理 万达为推动学习成果落地，建立了“哑铃型”的教学管理 思路。一端对接组织诊断，重在发现组织问题；中间的通道 则包括两个部分，一是培训实施，二是企业制度的完善。集 团每两年一次进行制度修改，以完善组织建构保障；学院会 通过发现问题和解决问题，对制度提出优化建议。每次解决 问题之后，都会有一些工作指引、理论、制度、案例等产出 。
龙湖：人才链比资金链更重要
• “战争中学习”为主的仕官生培养体系 龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中， 龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长， 从而支撑集团的全国快速扩张。 （1）70-20-10原则培养仕官生 实践出真知，龙湖通过尽早“压担子”的方式培养仕官生 ，并乐意为他们可能的失误买单。另外龙湖建立了“入职引 导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快 速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。 同时，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直 线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。
标杆房地产企业的人才培养
目录
• 万科：人才是万科的资本 • 中海：房地产行业的黄埔军校 • 龙湖：人才链比资金链更重要
• 万达：对内培养中高级管理人才
万科：人才是万科的资本
王石——人才是万科的资本
郁亮——人力资源的高度，决定了万科的高度
万科：人才是万科的资本
• 领先于行业的“新动力” 早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过 13年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过 系统的培养，将其打造成推动万科収展的中坚力量。经多年 积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力走上 城市公司总经理等高级管理职位。
万科：人才是万科的资本
• 多样化的发展手段：优才发展的1234 双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在 线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才计划中， 万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才 的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练 ；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅导。
万科：人才是万科的资本
• 卓有成效的领导力发展 万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘 请张伟俊、李峰等国内领导力测评与収展领域的顶尖专家， 建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评 与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着 公司发展不断优化领导力模型。如在2008年“修身、齐家、 平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续 改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。
万达：对内培养中高级管理人才
• 打造万达案例库 万达学院通过多种途径搜集成功案例。课堂产出是最重要 的途径：每个学员一上课就要先说出过去一年里的优秀案例 ；组成小组进行案例PK，选出最佳案例作为该小组的代表案 例；班级之间进行案例PK，选出班级层面的典型案例进行分 享。通过个人案例、小组案例、班级案例这三级PK，加上讲 师、专家提供的典型案例，万达学院会综合地进行案例价值 评估和推送，逐渐形成完善的案例库。
万科：人才是万科的资本
• 持续改善的优才管理 万科与惠普商学院保持了 多年的合作。除培训项目合 作外，万科也借鉴和学习了 惠普的优才管理机制，并在 2001年建立了优才管理制度 ，聚焦于后备梯队人才的选 拔、培养、任用与评估。万 科优才包括LPP、MPP、 TPP三个层次，并通过持续 改善，形成完善的管理 机制。
中海：房地产行业的黄埔军校
• 独具特色的体系建设理念
中海：房地产行业的黄埔军校 • 完善的内部晋升培养体系 中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各 层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避 人才层级与能力失衡的风险。
中海：房地产行业的黄埔军校
• 以内部讲师为核心的特色知识管理 相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系而 言，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核 心。中海建立了“海无涯”学习计划品牌，将日常工作中的 学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨 区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知 识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分享和头 脑风暴。
中海：房地产行业的黄埔军校
• 基于区域优势和完整产业链条优势的人才加速培养 中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实 现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的 管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续 提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥 有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的 完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动， 有效促进员工能力的复合增值。
• 问题导向的课程体系搭建 万达课程体系搭建经历了能力-任务-问题三个阶段。为使 课程与业务紧密结合，万达曾以年度任务为导向搭建课程体 系，进而转入完全以问题导向。在实践中会重点考察三类问 题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑的问题
。
万达：对内培养中高级管理人才
• “复盘法”促进诊断和学习 每个商业地产项目都会涉及多个部门和专业。项目结束后 ，万达会对其进行复盘分析，通过一种结构化的方法系统性 地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问题、 个人问题。每个问题都有可能成为课堂培训研讨的专题。
中海：房地产行业的黄埔军校
• 中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标 杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“ 海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。 • 在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内 部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高 的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势 。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。 中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争 力提供了有力的战略性支持。
龙湖：人才链比资金链更重要 （2）注重仕官生的早期发展 龙湖认为，大学生毕业后的第一件工作和工作的第一年对 于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一 年的发展，并建立了周密的发展计划。
龙湖：人才链比资金链更重要 • 知识管理、流程管理与培训发展的整合
龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年持续完善，龙湖的知 识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。 知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准 的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任的员 工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管理、流程管理 和培训发展，推动了人才的加速培养。
万科：人才是万科的资本
• 正确的人才培养责任划分 万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方 法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的 主角角色。2001年万科就明确，各级管理者承担人才培养和 团队建设的主要责任，并引入了盖洛普Q12，持续开展员工 敬业度与满意度调查。 随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计 分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责仸通过KPI指 标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理 业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与 满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力 的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机 制，促进了人才的加速培养。
讨论：标杆企业人才培养对苏宁环球有何借鉴意义？
对苏宁环球的借鉴意义
• “传帮带”的氛围和文化 • 聚焦于关键人才培养 • 建立人才管理流程
谢谢大家！
龙湖：人才链比资金链更重要
• 人才链比资金链更重要 • 不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流， 直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链 断裂的根本原因。
龙湖：人才链比资金链更重要
• 应用导向建立清晰的人才标准 龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理 人＋操心员工”。在此基础上，龙湖建立了细化的素质和行 为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了 明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复 杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“ 在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在 建立后能够在360度评估中得到有效的应用。
中海：房地产行业的黄埔军校 • 独树一帜的人力资源品牌
2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌 化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过 程中，迚行品牌的营建并内化为组织核心能力 ，逐步成为公司品牌的重要构成元素。 2001年起中海地产启动校园招聘战略，2005 年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的 代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品 牌。 2007年，中海地产推出面向行业精英的“海 纳计划”。与“海之子——行业英才创造者” 相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行 业英才的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推 广措施。
万达：对内培养中高级管理人才
• 万达集团在廊坊投资建设的万达学院一期于2011年11月 11日顺利竣工。 • 2012年2月6日，集团王健林董事长在万达学院开学典礼 上指出，万达学院的目标就是要成为中国最好的企业大学 之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指 数”。
万达：对内培养中高级管理人才