效率型供应链
供应链管理考试重点
供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。
形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。
而推动式供应链方式相对比较容易实施。
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。
第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。
智慧供应链管理知到章节答案智慧树2023年临沂职业学院
智慧供应链管理知到章节测试答案智慧树2023年最新临沂职业学院第一章测试1.依据供应链存在的稳定性不同，供应链可以分为稳定性供应链和（）。
参考答案:动态性供应链2.（）是供应链的特征。
参考答案:复杂性;动态性;交叉性;面向用户需求3.效率型供应链的基本目标是以最低的成本供应可预测的需求。
（）参考答案:对4.推动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
（）参考答案:错5.功能型产品的供应链设计策略是效率型供应链；创新型产品采用响应型供应链的设计策略。
（）参考答案:对第二章测试1.企业数字化供应链转型的业务战略有（）。
参考答案:数据信息的（转化与）转型;运营数字化转型;领导力数字化转型;（全方位的）体验数字化转型2.ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的（）等核心业务过程组成。
参考答案:快速促销;快速产品引进;快速商店分类;快速补充3.供应链一体化能力是实施供应链一体化程度的总体表现，是供应链成员之间有效合作伙伴关系的体现。
（）参考答案:对4.数字化转型是人类社会经济转型的史上最伟大的一次社会经济转型。
（）参考答案:对5.不管是横向一体化还是纵向一体化只要是有利企业发展壮大，和可持续发展的都可以加以利用。
（）对第三章测试1.供应链设计考虑要素有（）。
参考答案:ABC2.下列（）是影响供应链网络设计的因素。
参考答案:战略性因素;宏观经济因素;基础设施因素;技术因素3.设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布局。
（）参考答案:对4.供应链设计是指以用户为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的思维空间去勾画企业蓝图和服务体系。
（）参考答案:对5.供应链与人工智能天生一对，根据IBM的全球研究数据，人工智能被视为企业创新成功的核心要素。
（）对第四章测试1.（）是通过一种变量的变化来预测另一变量的未来变化的预测方法。
供应链管理重点整理(改)
●什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
●什么是供应链管理.供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本,让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
●供应链特征。
复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性。
●供应链的结构分类。
①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链④敏捷性供应链●供应链构建的策略.①产品类型②基于产品的供应链设计策略●供应链模型具备哪些类型。
模型Ⅰ:静态链状模型模型Ⅱ：动态链状模型模型Ⅲ：网状模型●供应链管理的运营机制。
①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制●集成化供应链管理的5个阶段。
阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5:集成化供应链动态联盟回路构成。
第一个回路:运作回路第二个回路:策略回路第三个回路：性能评价回路●供应链不同企业角色如何划分。
①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图●一、“需求变异放大”现象概念：供应链中各节点企业只根据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大"现象。
也叫“长鞭效应”。
产生原因：(1)需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5)配给和短缺之间的博弈对策：(1）提高供应链企业对需求信息的共享性(2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4)提高供应能力的透明度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。
提高供应链效率的方法
提高供应链效率的方法供应链是一个复杂且关键的商业系统，它涉及诸多环节，包括从原料采购到产品交付以及售后服务等。
在现代商业竞争的激烈时代，提高供应链的效率是企业取得竞争优势的关键。
本文将探讨几种提高供应链效率的方法。
1. 制定合理的供应链战略供应链战略是指企业为了实现其长期商业目标，对供应链的全局规划和布局。
制定合理的供应链战略可以使企业在供应链各环节间实现高效协同，降低运营成本和风险。
一种常用的方法是采用全球供应链管理（GSCM），通过选择合适的供应商、控制库存、优化运输等，实现整体效益的最大化。
2. 信息技术的应用信息技术的发展为供应链管理提供了极大的便捷。
例如，企业可以利用物联网技术实现实时的产品追踪，从而提高协调能力和交付速度。
此外，通过数据分析和预测，企业可以更好地了解市场需求，优化订单管理和库存管理，从而提高供应链效率。
3. 建立合作伙伴关系供应链的每一个环节都需要与合作伙伴建立紧密的关系。
与供应商、物流服务提供商和分销商建立稳定的合作伙伴关系，可以减少交流成本、降低风险，并提高供应链的灵活性。
建立长期的战略合作伙伴关系，通过共享信息、协作决策和风险共担，实现供应链的优化和提高效率。
4. 借鉴在业界的最佳实践供应链效率的提升并不是一个孤立的过程，可以借鉴业内其他企业的成功实践。
例如，一些大型制造企业实现了全球供应链共享中心，通过集中管理供应链活动、共享资源和经验，提高效率和降低成本。
此外，一些电子商务平台采用虚拟库存管理，通过与供应商的紧密合作，实现订单即时发货，缩短供应链时间。
5. 持续改善和创新供应链的效率提升是一个持续改善的过程。
企业应该建立一个持续的改进机制，采用现代管理工具和方法，通过流程优化、降低制约因素、提高响应速度等，不断提升供应链效率。
此外，创新是提高供应链效率的重要推动力。
企业可以通过创新产品设计、开发新的供应渠道、采用新的生产技术等，实现供应链效率的进一步提升。
综上所述，提高供应链效率是企业在激烈的商业竞争中取得竞争优势的关键。
供应链管理期末考试复习要点
考试题型：判断题（10分）、单选题（20分）、多选10道(30分）、简答3道（25分）、案例(10分）考试范围：1。
供应链和供应量管理的基本涵义是什么?供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链，它是在多个存在关联交易的企业基础上形成的范围更广的企业结构模式.它不仅是联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一种增值链。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
2。
供应链管理的基本思想P18（1）“横向一体化”管理思想;(2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴；（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争；(4）以顾客满意度作为目标的服务化管理；（5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；（6）借助信息技术实现目标管理；（7）更加关注物流企业的参与3.“纵向一体化”与“横向一体化"的基本思想及特点“纵向一体化"：是企业处于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,传统上采用的策略是扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
（大而全、小而全）特点：带来经济性、有助于开拓技术、确保供给和需求、削弱供应商或顾客的价格谈判能力、提高差异化能力、提高进入壁垒、进入高回报产业、防止被排斥。
“横向一体化”：是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。
特点：能有效实现规模经济，获得规模效益；通过快速获得互补性的资源和能力,加速企业成长进程；有效建立起与客户的固定关系,遏制竞争对手扩张意图;维持自身竞争地位，容易使生产能力得到扩张。
第二章供应链系统的类型和特征
互利 协作 可靠 响应
图2-6 供应链管理目标实现过程
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二、供应链管理的运行机制
（一）合作机制 （二）决策机制
（三）激励机制
（四）自律机制 （五）风险机制
（六）信任机制
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供应链决策的重要性
在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与 供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日 本7-11便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规 划和运作基础之上。
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供应链决策的重要性
戴尔 戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。 戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更 好地做产品预测。 在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推 迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的 计算机。 戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商 建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客敏感的信息，以此帮助 供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。 通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常 有效。
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三、供应链的游戏规则 由生产和储存构成，通过运输渠道连接。 1.储存设施 各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存 （原材料库存、在制品库存、成品库存）。 设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区 在途库存，加上述三种库存，是主要的库 存形式。
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2.运输方式：公路、铁路、水路、海运、空运及管道运 输
权衡选择方式 如空运：快、贵、大城市皆可提供，小而轻 海运：慢、便宜、港口，不限尺寸轻重 整车运输比零担运输要经济实惠。（路线、 时间控制） 联运：两种以上方式
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第3节 集成化的供应链管理
供应链管理简答题论述题
第一章1.21世纪全球市场竞争的主要特点：1)产品生命周期越来越短2)产品品种数飞速增加3)对交货期的要求越来越高4)对产品和服务质量的期望越来越高2.传统管理的不足之处：1)增加企业投资负担2)承担丧失市场时机的风险3)迫使企业从事不擅长的业务活动4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5)增大企业的行业风险3.供应链管理思想产生的必然性：1)环境变化产生的巨大压力2)企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。
3)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
4)传统管理模式的主要特点是纵向一体化5)交易成本变动形成的无限动力4.供应链管理与传统管理模式的区别：1)把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。
2)强调和依赖战略管理。
3)采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接4)本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.供应链管理的基本思想：1)横向一体化的思想。
2)对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。
3)企业间形成的是一种合作性竞争。
4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5)追求物流。
信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6)借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。
7)更加关注物流企业的参与。
缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
6.企业的三个核心活动：1)质量2)成本3)时间7.供应链的策略性研究1)准时化采购2)快速响应3)有效用户响应4)IT应用5)延迟技术8.供应链的建模技术：按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9.供应链组织的五个评价指标：1)柔性2)集成3)协调4)简洁5)稳定10.供应链的绩效评价：1)资源指标2)输出指标3)柔性指标第二章1.供应链的系统特征：1)系统性2)复杂性3)动态性4)用户需求响应性5)交叉性2.功能性产品的特点：1)需求特征可预测2)产品生命周期>2年3)边际收益5%~20%4)产品多样性品种少（10~20）5)平均预测误差幅度10%或更低6)平均缺货率1%~2%7)平均销售期末降价比率几乎为08)产品的提前期6个月~1个月3.创新性产品的特点：1)需求特征：不可预测2)产品生命周期：3个月~1年3)边际收益：20%~60%4)产品多样性：品种多（上百）5)平均预测误差幅度：40%~100%6)平均缺货率：10%~40%7)平均销售期末降价比率：10%~25%8)产品的提前期：1天~2周4.效率型供应链的特点：1)主要目标：需求的可预测性，最低生产成本的有效需求2)制造过程的重点：维持高平均利用率3)库存战略：追求高回报，使通过供应链上的库存最小4)提前期：在不增加成本的前提下缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据成本和质量6)产品设计战略：绩效最大，成本最小5.响应型供应链的特点：1)主要目标：快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失2)制造过程的重点：消除多余的缓冲能力3)库存战略：消除大量的零部件和产品缓冲库存4)提前期：采取主动措施缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据速度、柔性和质量6)产品设计战略：使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化6.供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：1)效率型供应链适合于功能性产品2)响应型供应链适合于创新性产品7.需求的不确定性和供应的不确定性：1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低2)功能性产品：水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高4)创新性产品：电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高5)功能性产品：效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低6)功能性产品：响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低7)创新性产品：风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高8)创新性产品：敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高8.集成化供应链管理模型：1)作业回路：顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制2)策略回路：顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队3)性能评价回路：a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b)集成化计划，同步性评价，信息共享c)业务重组，协调性评价，调整适应性d)面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队9.实施集成化供应链管理要解决的问题：1)供应链的成本过高2)库存水平过高3)部门之间的冲突4)原有目标不适应要求5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展的不确定性增加8)价格和汇率的影响9)用户的多样化需求10.集成化供应链管理实现的步骤：1)基础建设2)职能集成3)内部供应链集成4)外部供应链集成5)集成化供应链动态联盟11.如何实施供应链管理战略1)在企业内外同时采取有力措施2)充分发挥信息的作用：a)促进服务需求差别化b)实现渠道设计顾客化c)强调市场运作同步化d)实现市场响应敏捷化e)促进企业协作精细化f)加速信息交流网络化3)供应链企业的组成和工作4)计算机技术和人工智能技术的广泛应用5)方法论的指导6)标准和法规的作用12.推动式和拉动式的供应链运作方式的区别1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。
零售商主导的效率型供应链信息共享的价值研究
场进行定价 ， 可以为保证 自身利益最 大化选择接受
契 约或信 息 传递 。因此 ， 了保证 供 应 商 和制 造 商 为 之 间 的协 调 而制定 数 量 弹性 契 约 ； 制造 商 和 零 售 在 商之 间制 定 销售退 货 契 约 ， 这些 契 约分 别 是 由供 应 商 和制造 商 提 出 ， 们 属 于 信 息 不 拥 有 方 ， 供 契 他 提 约激励 供应 链 下游 企 业 实 现 信 息 的 传 递 ， 样 的 契 这 约模 型属 于信 息甄 别模 型 。 本文 对零 售 商 主导 型 供 应 链 的 消 费 市 场 进 行
方 向： 物流管理方 向。Ｅ ｍ ｉ ｏｏｒｊ ２ ．ｏ ・ ａｌ ｌ ｎ＠１６ ｅｍ。 ：ｃ ｕ
顾客的需求常常是带有随机性 的， 以决策者应 当 所
科
学
技
术
与
工
程
８卷
及 时响 应市场 需 求 Ｌ 。下 述模 型借 鉴 报 童模 型 ， ９ Ｊ 假 定 报童 每天 以价 格 Ｃ 到 邮局 订 购报 纸 Ｑ份 ， 元 以价 格 口元 销售 出去 。报 童 没 有 卖完 的 当天 报 纸 ， 回收
２０ ０ ８年 ６月 １ 日收 到 ３
调 工具 ， 售 商对 于不 同 的 消费 商 场 采 用 不 同的 定 零 价 策 略 。通 过 将 信 息 非 对 称 和 信 息 对 称 两 种 情 况
进行 比较 ， 得知理性 的零售商会选择将真实的信 息
传 递 给供应 链 的上 游保 证 自身利 益最 大 化 。
针对单供应商 ， 单制造商 ， 单零售 商和两个 消
费 区域 的供 应 链 模 型 ， 设 零 售 商 处 于 主 导 地 位 ， 假 那 么零售 商 在供应 链 中拥 有 相 对 优 势 ， 他 企 业 对 其 于 主导 企 业 有 依 赖 关 系 ｊ 。零 售 商 可 以对 消 费 市
供应链管理(全)
公司内职能间分销商
赢得战略匹配的重要性如何赢得战略匹配在整个供应链拓展战略匹配的重要性
总结
确定影响供应链绩效的主要驱动因素确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么
3.供应链驱动因素与衡量指标
设施： 供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大影响。库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品，库存策略的改变对供应链的效率和响应性有重要影响。运输：使库存在供应链的节点上移动，采用不同的运输方式影响供应链的效率和响应性信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户等的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素。采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。定价决定在供应链上的公司如何为产品和服务收费，定价对供应链绩效有重要影响
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐）可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车）供应的不确定性和可预测需求（农产品）供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
零售商吸收了大部分供应链不确定性，响应性要非常强
供应商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率
制造商吸收了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强
零售商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率
效率型供应链
化
5
供應鏈網路
6
供應鏈管理
如何創造價值？
針對效率進行改善 以較低的成本提供客戶所需的產品
供應鏈管理與價值鏈管理有何差異？
供應鏈以效率為導向：降低成本，提高產能 價值鏈以效果為導向：為顧客創造最高價值
ACERcase 海圖公司case
13
存貨的投資
10-1 供應鏈策略 10-2 衡量供應鏈的績效
10-3 供應鏈設計策略
10-4 外包 10-5 物流設計 10-6 價值密度 10-7 全球尋源 10-8 大量客製化 10-9 結論
14
Agenda
長鞭效應(bullwhip effect)
Lee的產品供應分類
動態性 易中斷 產量低且變動 淺在的品質問題 有限供應來源 不可靠的供應商 流程改變多 淺在產能限制 不容易改變 缺乏彈性 前置時間不穩定
Lee的不確定因素架構
需求不確定性
供
低(功能性產品)
高(創新性產品)
應
ห้องสมุดไป่ตู้
不 低(穩定流 雜貨店、基本服飾、 流行服飾、電腦、流行
確 程) 食物、汽油、瓦斯
主旨
如何架構滿足不同 產品、不同客群需 求的供應鏈
10-1 供應鏈策略
10-2 衡量供應鏈的績效 10-3 供應鏈設計策略 10-4 外包 10-5 物流設計 10-6 價值密度 10-7 全球尋源 10-8 大量客製化 10-9 結論
2
Agenda
3
供應鏈策略
本計算。包括原物料、在製品、成品和配銷倉庫中的存貨。
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現象，稱為長鞭效應 般的向上游擴大振幅
顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣漪 因缺乏同步協調：供應未能配合需求，存
貨堆置在供應鏈，但卻在其他階段缺貨及 延遲
顧客 10
零售商 15
製造商 30
原料供應商 50
供應鏈訂單變異程度遞增現象 (圖10.3)
湯廚公司-連續補貨系統
Fisher的產品需求分類
功能性 低需求不確定性 容易預測需求 穩定需求 產品生命週期長 低庫存成本 低收益 產品少樣 高產量 存貨成本低 不易過時 創新性 高需求不確定性 預測困難 變動需求 銷售期短 高庫存成本 高收益 產品多樣 低產量 存貨成本高 容易過時
Lee的產品供應分類
穩定性 少中斷 產量大且穩定 較少品質問題 多供應來源 可靠的供應商 流程改變少 產能改變少 容易改變 彈性 前置時間穩定 動態性 易中斷 產量低且變動 淺在的品質問題 有限供應來源 不可靠的供應商 流程改變多 淺在產能限制 不容易改變 缺乏彈性 前置時間不穩定
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Agenda
10-1 供應鏈策略
10-2 衡量供應鏈的績效 10-3 供應鏈設計策略
10-4 外包
10-5 物流設計 10-6 價值密度
10-7 全球尋源
10-8 大量客製化 10-9 結論
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供應鏈策略
許多企業透過組織與管理供應鏈作業，產生了
顯著的競爭優勢。
例如戴爾電腦(Dell)： 透過網際網路接收顧客訂單 直接生產訂單所需產品 所生產的電腦不用送至配銷中心，也未在零售店面 展示 顧客可以在五至六天內，以最具競爭力的價格取得 最新的產品
建立電子資料交換(EDI)聯繫零售商 以「保證最低價」取代折扣 零售商以電子化的方式將湯廚產品的需求以及配
銷中心的存貨狀況通知湯廚公司
利用這些資訊擬定必須補足哪些商品的存貨
湯廚公司-連續補貨系統
將存貨量由過去的4週降為2週 節省1%銷售額的成本 節省的金額相當於提高50%的獲利 參與此系統的零售商對湯廚產品的銷售，較位參
13
存貨的投資
企業將庫存視為投資，因為這些庫存可以用於未來。
然而存貨會造成資金的擠壓，使得公司有時候需要以貸款
來進行庫存投資。
管理的目標：在供應鏈適當的位置上，建立適當的存量。
管理的目標決定各位置所需要的存貨量：需進行完整的供應
鏈分析，並了解公司為該項產品所設定的市場與競爭優先順 序。
10
降低存貨數量
存貨將為公司帶來一些特殊的成本，然而存貨也
提供了緩衝，使得每個步驟可以獨立運作。
每階段的存貨累積將造成資金的擠壓。
供應鏈效率的高低可以藉由存貨水準來衡量 庫存週轉率
銷貨成本 庫存週轉率 平均總存貨價值
銷貨成本：每年公司為顧客生產產品或提供服務所需的總成本。
平均總存貨價值：所有存貨項目的總價值。必須要用公司的成
5
供應鏈策略
供，至顧 客間整體資訊、物料和服務的流程。
供應商：輸入 服務與製造：支援 產品與服務：輸出 透過配銷通路與區域服務進行產品的在地
化
供應鏈網路
6
7
供應鏈管理
如何創造價值？ 針對效率進行改善 以較低的成本提供客戶所需的產品 供應鏈管理與價值鏈管理有何差異？ 供應鏈以效率為導向：降低成本，提高產能 價值鏈以效果為導向：為顧客創造最高價值
生產作業管理
CH10 供應鏈策略
指導教授：盧淵源 教授
第一組 企碩二甲 M004011001 王安妮 企碩二甲 M004011021 丘博仁 企碩二甲 M004011028 林昱婷 企碩二甲 M004011031 吳亭錚 企碩二乙 M004012032 徐慧雅
主旨
如何架構滿足不同 產品、不同客群需 求的供應鏈
8
Agenda
10-1 供應鏈策略
10-2 衡量供應鏈的績效
10-3 供應鏈設計策略
10-4 外包
10-5 物流設計 10-6 價值密度
10-7 全球尋源
10-8 大量客製化 10-9 結論
衡量供應鏈的績效
用甚麼方式來觀察供應
鏈的甚麼重點
1. 2.
降低存貨數量：存貨週轉率 、供應週數 存貨的投資：產品的成本
14
存貨的投資
ACERcase
海圖公司case
15
Agenda
10-1 供應鏈策略 10-2 衡量供應鏈的績效
10-3 供應鏈設計策略
10-4 外包
10-5 物流設計 10-6 價值密度
10-7 全球尋源
10-8 大量客製化 10-9 結論
長鞭效應(bullwhip effect)
與系統之零售商的銷售額成長了輛兩倍
Fisher的供應鏈(功能性產品&創新性產品)與 Lee的供給不確定性
Fisher建議可採用特定準則以確認產品是否為功能性產
品：生命週期長，毛利低，選擇性少，產品需求預測 錯誤低，接單生產前置時間短
Lee提出穩定的供應流程為：製程與相關技術均已成熟
，已完成供應的基礎建設；動態型供應流程為：製程 與相關技術仍處於早期開發且快速改變的階段，而供 應的基礎仍受產量與經驗的限制
Lee的不確定因素架構
需求不確定性
供 低(功能性產品) 高(創新性產品) 應 不 低(穩定流 雜貨店、基本服飾、 流行服飾、電腦、流行 程) 食物、汽油、瓦斯 音樂 確 定 效率型供應鏈 性 回應型供應鏈 高(動態流 水力發電、某些食 程) 物生產 通信、高階電腦、半導 體
風險型供應鏈
靈敏型供應鏈
Lee的四類供應鏈型態
效率型供應鏈：必須善用策略，建立最高的成本效率 風險型供應鏈：必須聯合與分享供應鏈的資源，分擔供 應中斷的風險。Ex. 供應來源的增加、或取得替代性資源 回應型供應鏈：必須增加回應顧客需求變化與多樣性所 需之彈性。Ex.可採接單後生產模式或大量客製化流程， 以滿足特定顧客需求 靈敏型供應鏈：結合風險型與回應型供應鏈的優點，藉 由聯合庫存與其他生產資源降低供應中斷風險，並增加 回應顧客需求變化與多樣性之彈性 Lee的四類供應鏈中，資訊科技均扮演重要的角色
本計算。包括原物料、在製品、成品和配銷倉庫中的存貨。
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降低存貨數量
庫存週數和庫存週轉率成倒數。
在許多狀況下，尤其是配銷倉庫，較適合計算
庫存供應週數。
庫存週數：衡量特定時間下，存貨可知應幾週的生產作業。
庫存週數＝（平均總存貨/銷貨成本）*52週
12
降低存貨數量
麥當勞case
富士康case