6非营利组织的战略管理
非营利组织的发展战略
非营利组织的发展战略随着社会的发展和进步，非营利组织在社会中的地位和作用越来越重要。
它们通过自愿参与、公益慈善等方式，给社会带来积极影响，同时也为自身发展提供了广阔的空间。
而在非营利组织的发展过程中，制定合理的发展战略显得尤为重要。
一、建立清晰的理念和目标非营利组织的核心在于其理念和目标，只有建立清晰明确的理念和目标，才能够为组织的发展提供动力和方向。
在建立理念和目标时，需要考虑以下几个方面：1.定位和声誉：明确组织的定位和声誉，确定组织的发展方向和目标。
2.资源和能力：充分了解组织的资源和能力，确定组织的核心竞争力。
3.社会需求：了解社会的需要和现状，确定组织的目标和定位。
二、提升公信力和知名度非营利组织的公信力和知名度是组织发展的重要支撑。
提升公信力和知名度需要从以下几个方面入手：1.高效透明：实现高效透明的管理，确保组织的资源和资金得到合理利用。
2.有效沟通：开展有效沟通和互动，让更多的人了解和认同组织的理念和目标。
3.社会参与：积极参与社会公益活动，提高组织的社会影响力和知名度。
三、探索多元化的筹资模式非营利组织的资金来源往往较为单一，而多元化的筹资方式可以为组织的发展提供更多的支持。
筹资方式的选择需要根据组织的实际情况和需求，多种方式相互结合，实现更好的效果。
1.政策扶持：寻找政府及相关机构的政策扶持、奖励和优惠政策。
2.个人捐赠：建立收款渠道，吸引更多个人和企业的捐赠。
3.商业模式：将非营利组织的公益理念与商业模式相结合，赚取资金并支持组织的可持续发展。
四、建立有效的管理系统非营利组织的管理系统是组织发展的关键。
建立科学合理的管理机制，可以提高组织的效率和竞争力，保证组织的可持续发展。
1.组织架构：制定清晰明确的组织架构，明确各级管理职责和权利。
2.人才管理：建立完善的人才招聘、评估、培养和激励机制，吸引、留住、发展优秀人才。
3.财务管理：建立科学的财务管理体系，保证组织的财务稳健健康。
非营利组织的战略管理
• 只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败；
• 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
核心竞争力的概念
组织就像一颗大树……
核心项目
核心竞争力
终极项目
6.3 战略规划的主要工具/
核心竞争力战略包括 三个方面：
培育核心竞争力 运用核心竞争力 专注于自己最擅长的领域
核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
战略联盟是指两个或两个以 上的组织为了实现某种共同 的战略目标而达成的长期合 作安排。
以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为:
• 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际；
• 环境往往过于复杂、难以预测； • 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性
的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大； • 组织的成败取决于环境，而不是其决策者； • 成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； • 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； • 未来具有太大的可变性和不可预见性。
❖ ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔·波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
非营利组织管理6、7
• • • • • •
（二） NPO的人力资源特点： 1.公共性 2.服务性 3.公开性 4.复杂性 5.稳定性
• （三）基本原理
• 1.要素有用、同素异构原理 • （1）要素有用：指每个人尽管能力不同，但是对 组织都有用 • （2）同素异构：指任何要素在空间上的排列次序 或者结构形式的变化，都可以产生完全不同的组 合结果，甚至发生质的变化 • 2.德才兼备原理 • （1）德：政治品质、伦理道德、个性品德 • （2）才：智力、知识、综合能力
非营利组织管理
——7 ——7、人力资源管理
中国海洋大学法政学院 王刚 wgang78@
第七讲 NPO的人力资源管理 NPO的人力资源管理
• 一、概述 • （一）NPO的人力资源构成：
• 1.董事会成员：包括出资人、社区居民代表、政 治家、社会工作者。 • 2.公职管理人员：包括执行总裁和付薪人员 • 3.志愿者
权重
评分
加权分数
0.1 0.05 0.05 0.15 0.15
4 3 3 4 4
0.4 0.15 0.15 0.6 0.6
0.05 0.25 0.15 0.05
2 1 1 2
0.1 0.25 0.15 0.1
总计： 总计：
1
2.5
• （三）BCG矩阵
• 即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix）,纳德将其改进，以分析NPO • 按照两个维度： • 横轴代表“利益相关者支撑程度”，左侧代表高， 中间为中等，右侧代表低 • 纵轴代表“可控程度”。上端代表高，中间为中 等，下端为低。 • 形成四个象限
• 但是不同的国家有不同的定义标准： • A有的国家以不要报酬为特征界定 • B有的国家以自愿提供服务为特征界定 • 所以，有的国家认为是志愿活动，有的国 家视为政治活动；有的国家认为是志愿活 动，有的国家视为低工资或者劳动密集型 工作
第五章 非营利组织的战略管理
5.1 战略和战略管理
战略 有关战略的概念主要来源于军事。 管理学大师亨利· 明茨伯格对战略的概念做过系统 论述，他提出著名的“战略五P”，给出了战略的 经典定义。 战略的概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成 一门学科，即战略管理。
5.1 战略和发展实行的总体性管理，是组 织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就 是战略规划，即狭义的战略管理。 战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来。
（2） 关于任务。 （3）关于愿景。
5.3.3 规划阶段
关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论，重点是明确 组织在未来3~5年内全力以赴的几个优先发展方 向。 这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会 前做好充分的准备，会上集中焦点，避免分散主 题。
5.3.3 规划阶段
第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为 宽松的调试环境。
5.3.5 监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
(1)目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚 未完成？ (2)有关内外环境的分析是否仍然有效？ (3)组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在 战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标 ？ (4)是否需要调整监督频率？
5.3.3 规划阶段
规划阶段是战略管理的核心。 战略规划会议的主要议题或程序包括：
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织策略与行动方案的讨论 关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
5.3.3 规划阶段
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论
（1） 关于宗旨。
非营利组织管理与战略规划
非营利组织管理与战略规划第一章前言非营利组织是指不以牟利为目的的组织，如慈善团体、文化教育组织、环保组织等等。
随着社会的发展，非营利组织在国内外越来越受到重视，其重要性也逐渐显现。
为了更好地开展活动和管理组织，非营利组织需要制定有效的战略规划。
第二章非营利组织管理的特点1.不以牟利为目的。
非营利组织的最终目的并不是为了赚取利润，而是为了实现组织的使命和愿景。
2.强调公益性。
非营利组织的活动都是围绕社会公益展开的，具有明确的社会价值和意义。
3.政治中立性。
非营利组织不会卷入政治争议，它们的活动内容与特定的政治立场无关。
第三章非营利组织的战略规划1.使命、愿景和目标的制定。
非营利组织需要明确自己的使命和愿景，并根据这些制定明确的工作目标。
2.定位分析。
对于非营利组织来说，最重要的是明确自己在社会中的定位以及与其他组织的关系。
3.资源规划。
要想实现战略目标，非营利组织需要对自身的资源进行评估和规划，包括人员、资金、物资等等。
4.绩效评估。
制定战略规划后要进行实施和绩效评估，这样可以及时发现问题并作出调整。
第四章非营利组织管理的挑战1.融资难题。
非营利组织的资金来源相对单一，对于融资的需求也比较大，需要不断寻找新的融资途径。
2.人才引进和培养。
非营利组织需要拥有高素质的人才才能更好地实现自己的使命和目标，但是在人才引进和培养方面面临着较大的挑战。
3.社会认可度。
非营利组织需要拥有良好的社会声誉和认可度，才能够得到更多的资源和支持。
第五章非营利组织管理的建议1.加强组织能力建设。
非营利组织需要加强自身能力建设，提升人员素质和管理水平。
2.多元化融资渠道。
积极寻求新的融资渠道，如开展基金会合作、招募志愿者、发起公益活动等等。
3.提高社会认可度。
积极参与社会公益活动，加强与社区的联系，提高社会认可度。
第六章结语非营利组织在社会发展和进步中具有重要的作用，需要制定有效的战略规划和管理措施来更好地实现自己的使命和目标，在面临挑战的同时，也要不断提高自身的能力和社会认可度。
非营利组织的战略管理研究
非营利组织的战略管理研究随着社会的发展，越来越多的非营利组织在扮演着跨界、弥合社会分歧、推动社会进步等重要的作用。
与此同时，非营利组织面临的挑战也越来越多。
在众多的挑战中，战略管理是非营利组织必须面对的一项挑战。
战略管理是指为实现组织的长期目标、使组织资源得到最大利用、发挥组织优势的过程。
非营利组织的战略管理不同于商业企业的战略管理。
商业企业的战略管理目标是为了获得经济效益，而非营利组织的战略目标则多为推进公益事业、促进社会进步等方面。
这种战略目标的不同也导致了非营利组织在战略管理上有着独特的考量和处理。
1.战略定位非营利组织的战略定位选择需要考虑清楚自身的发展优势与特点。
根据不同的发展阶段，有不同的战略定位。
如果是新成立的非营利组织，需要通过市场、方向等综合考量，形成新的规划。
如果是已有的非营利组织，需要重新寻找自己的竞争优势。
此外，非营利组织在战略定位的时候还需要注意，不能盲目追求转型、扩张等目标，更应该关注对社会的实际贡献。
2.资源调配传统的资源调配方式主要依据“获取资源-投入资源-提高效益”的思路，简单粗暴的扩张式发展思路遇到了越来越多的问题。
更为成熟的非营利组织已经认识到，通过资源搭配和优化配置，可以更好的发挥资源效益。
非营利组织需要选择自己的优势资源，同时在操作上，领策集合成员打造联合扶贫、联合社区、联合研究等方式，以实现更为优异的效果。
3.人才培养非营利组织在人才培养方面也需要精心规划，引领组织进步。
非营利组织在组织整体实力和品牌的建设方面，同样需要在人才培养上下功夫。
此外，非营利组织需要注意优化解决人员流动问题，避免员工高频率的跳槽对组织文化、的建设及运营带来的影响。
4.社会影响非营利组织在战略管理中，需要更多的关注社会影响力，而不是业绩指标。
非营利组织的发展很多时候是受到社会关注的。
一方面，组织需要被社会认可同声鼓掌。
另一方面，非营利组织还面临着许多来自社会的质疑，如公益事业真实性、透明度等问题。
非营利组织的战略规划与管理
非营利组织的战略规划与管理非营利组织是指不以追求利润为目的，而是为了实现公益、慈善、教育、文化等社会目的而建立的组织形式。
在不断发展壮大的同时，非营利组织需要面对不同的社会环境、市场需求和资源限制等挑战。
因此，制定一套战略规划和管理体系显得尤为重要。
1.战略规划战略规划是非营利组织未来发展的指南，旨在制定明确的目标和行动计划。
具体来说，战略规划需要考虑以下几个方面：（1）明确使命和愿景使命是组织存在的根本原因，具体描述了该组织所要解决的问题和面临的挑战。
而愿景则规定了组织未来要发展到的状态或成果。
非营利组织的使命和愿景应紧密联系，具有可操作性和可量化性。
（2）分析环境和市场明确组织所处的社会环境和市场需求，分析机会和风险，并寻找组织在其中的定位和角色。
随着社会环境的变化和民众需求的变化，非营利组织也需要灵活调整战略规划，以适应不同的需求。
（3）制定战略目标和措施战略规划需要通过制定战略目标和行动计划来实现使命和愿景。
目标需要具有可量化的明确指标，并制定具体的措施和时间节点。
同时，对于存在的问题和挑战，需要创新性地设计解决方案，运用现有资源和合作伙伴建立强有力的联盟，共同实现战略目标。
2.管理体系管理体系是保障非营利组织正常运营、落实战略规划的有效手段，需要重点关注以下几个方面：（1）人力资源管理非营利组织的员工大多是为了追求公益事业而加入，因此需要纳入组织的文化中。
人力资源管理应注重公开、公平、公正的原则，鼓励员工参与组织决策，同时加强培训和发展，提高员工技能和知识水平。
（2）财务管理非营利组织的财务管理需要遵循合规、透明、负责任的原则。
管理层需要对捐赠资金的使用和支出进行严格的审计和监控，同时建立财务预算和会计报表，以确保组织的资金运作健康。
（3）项目管理非营利组织的核心工作是开展各种社会服务项目。
开展项目需要完整的过程设计和监控措施，以确保项目在时间、质量、成本等方面达到预期目标。
同时，更加透明的项目管理可以增强社会信任度和公信力，吸引更多的捐赠者和志愿者参与。
非营利组织的战略管理与发展
非营利组织的战略管理与发展在当今社会中，非营利组织在为社会做出贡献的同时也面临着诸多挑战。
如何在日益竞争激烈的市场中保持组织发展的稳定，成为非营利组织所面临的主要问题。
因此，非营利组织需要更加关注战略管理和发展，以实现组织的长期发展和战略目标的实现。
一、战略管理1. 定位与目标非营利组织首先需要明确自己的定位，了解自己的优势和劣势，确定组织未来的发展方向。
除此之外，非营利组织还需要拟定战略目标，使组织员工可以在明确目标的基础上进行工作，同时也方便组织评估自身的发展状况。
2. 资源分配在明确战略目标的基础上，非营利组织需要根据目标的不同性质和期限，对组织的资源进行分配。
这包括人力资源、财务资源、时间资源等，并要根据实际情况进行合理的分配。
3. 实施与监督非营利组织需要对实施情况进行监督和评估，并及时地对实施过程中出现的问题进行反馈和改进。
同时，也需要根据实施过程的变化对战略进行调整，以确保组织能够实现战略目标。
二、发展模式1. 合作发展非营利组织可以采取合作联盟、共同行动等方式，利用多方优势资源，共同完成一项任务或实现一项目标。
合作模式不仅能够在资源获取上获得有效的优化，还能够在组织文化上建立起一种共同价值观和特有的沟通渠道体系。
2. 纵向发展非营利组织也可以不断发掘自身未来的扩张机会，逐渐扩大领域和规模，不断壮大自身。
此种方式更为侧重于因地制宜和长远规划的发掘。
3. 横向发展此种方式下，非营利组织可以构建自己的分支机构、模型复制及跨行业扩张等发展模式，有效的运营和构建将不同领域优质资源整合使用，构建出丰富多样的组织文化，修建不同领域下的教育的和经验总结的模型，期间，还可以将产生的经验分享给同行，使组织间的协作渐成为现实。
三、发展策略1. 充分利用社交媒体在现代社会中，社交媒体已成为了人们获取信息、交流的一种主要方式。
非营利组织可以通过各种社交平台，与广大公众建立联系，展示组织的活动及工作，提高宣传效果，增强公众对组织的认可和信任，同时也能够吸引更多的资源和志愿者。
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核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
6.3 战略规划的主要工具/
环境—资源综合学派
在制定战略时，要同时兼顾组织和环 境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。
代表人物及理论
海因茨〃韦里克： SWOT分析技术
身的优势与劣势，分析外部环境的风险与 机会，在此基础上，将组织内部的资源因 素与外部环境因素进行合理匹配，从而制 定良好的战略。
外部因素 外部机会（O） （考虑风险等）如目前和未 来经济状况，政治和社会变 革，新产品、服务和技术
WO战略：极小—极大 如果为了利用外部机会，制定发 展战略用以克服组织劣势 WT战略：极小—极小 如收缩、清算或合资，用以降低 劣势和威胁的负面影响
外部威胁（T） ST战略：极大—极小 如能源短缺、竞争以及上栏 用内部优势来抵消外部威 “机会”中相似的因素 胁或规避外部威胁
特点：
第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调 如何实现宗旨。 第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度 ，让各种不同的声音能反映到组织的战略中，被吸收和采 纳。
意义：
第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。
第二，通过战略管理，界定组织的任务。
第三，通过战略管理，树立组织的愿景。
第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。 第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动 制度创新。 第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织 发展的机会。
非营利组织的战略管理
刘玉富
第六章 非营利组织的战略管理
本章要点 ● 战略管理的核心是战略规划。
● 非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。 ● 战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。 ● 分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织 的处境和定位。 ● 规划阶段是战略规划的核心。 ● 实施阶段是战略规划的关键。 ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
战略主要涉及组织
特点： 的远期发展方向和范 围，理想情况下，它 战略决策一般与组织的活动范围有关； 应使资源与变化的环 战略要与组织运营其中的环境相匹配； 境，尤其是它的市场、 战略要与组织的资源潜力相匹配； 消费者或客户相匹配， 战略决策经常作为组织的关键资源要素； 以便于达到所有者的 战略决策会影响日常的经营性决策； 预期希望。 组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影
6.2.1 项目及其重要性 6.2.2 优化项目组合的工具
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1项目及其重要性 非营利组织的产出是 “项目”，相当于经济组 织的“产品”或“服务”。 战略决策最终体现为选 择或确定的“项目”和 “项目组合”。 项目是“枢纽性的东 西”，是把组织内部的各 个部分、组织与外部环境 联系起来的枢纽。
组织的外部环境（特别是行业和竞争环境） 决定着它能否赢得高额利润。 组织的资源和能力优势不具有长久稳定性， 其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。 外部环境是组织成功地制定战略的决定性 因素。 组织的内部资源和能力须根据外部环境中 存在的机会和威胁进行调整。
代表人物及理论
迈克尔〃波特： 五种力量模型
•
• • •
组织的成败取决于环境，而不是其决策者；
成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； 未来具有太大的可变性和不可预见性。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 马克〃格兰诺维
提出“嵌入”概念， 他认为战略的目标和 实践取决于战略制定 活动发生时所处的特 殊的社会体制。
6.3 战略规划的主要工具/
环境导向学派：波特的五种力量模型
新进入者 的威胁
供方 议价能力
同行业 竞争强度
买方 议价能力
替代的产品 或服务的威胁
6.3 战略规划的主要工具/
资源依赖学派的基本观点:
每个组织都是独特的资源和能力的结合体。 这种独特的资源和能力是伴随着组织的发 展过程而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展 过程——这也是不可能的。 并不是组织的所有资源和能力都有潜力成 为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力 是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可 替代的，这种潜力才能变成现实。 当组织的资源和能力能增加组织的外部环 境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力） 才是有价值的。
关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能 落实。
第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。
第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调 试环境。
监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具 波士顿矩阵
高市场占有率 高 增 长 率 低市场占有率
明星 项目
问号 项目
低 增 长 率
金牛 项目
瘦狗 项目
6.2 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具
麦肯锡 “三层面模式与增长阶梯”
测试业 务模式 培育增长 种子项目 创造有生命力 的候选业务
6.4 战略管理及其实施
6.4.1 战略管理的概念
以下六个名词有助于更好 地理解战略管理的内涵：
使命。与所有者的价值观或期望一致的前提 目标。 具体目标。对目标的量化或更精确的描述 行动或任务。实施战略的各步骤 控制。对各步行动的监视 奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚
6.4.2 非营利组织战略管理的特点和意义
6.4.3 战略管理的程序和内容
决定是否 开始战略规划
成立战略
管理委员会
聘请专家顾问
准备阶段
确定日程 召开战略 规划动员会
分析阶段
1. 组织诊断 组织诊断把组织视 为一个动态的有机 系统，对组织整体 及其各组成部分的 目标 、 功能等进行 系统分析。
2. 环境分析 它把焦点放在组织的 外部环境上，是对组 织所处的外部环境所 做的动态分析。
SWOT分析是指，通过了解组织自
6.3 战略规划的主要工具/
作为基本工具的SWOT分析
战略制定的SWOT矩阵
内部因素 内部优势（S） 如管理、运作、财务、市 场营销、研究与开发、工 程等优劣 SO战略：极大—极大 潜在最成功的战略，充分 利用组织内部的优势以及 外部的机会 内部劣势（W） 如同“优势”栏中相对处于劣势 的因素
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔〃波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
6.1 战略的定义 战略：有关战略的概念主要来源于军事。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以迈克尔〃波特 为代表。
该观点认为: • 战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标 是实现长期竞争优势的最大化；
•
如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并 且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身 的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管 理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；
只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败； 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
• •
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为: • • • 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际； 环境往往过于复杂、难以预测； 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性 的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大；
理性尽管是有限的，但人们设计和 实施计划的能力也不像过程观点所 宣称的那样悲观； 战略更可能从一个实际的学习和妥 协过程中显现出来。
• 折中观点认为: • •
人们无法掌控未来，但却可以对未来 发挥适度的影响。 人们不应当被动地接受或回应，而应 当主动面对即创造改变。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
——格里〃约翰逊 凯万〃斯科尔斯
响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力 的人们的价值观和期望的影响。 战略是组织要遵循的长期发展方向。
首先提出了这个问题。时至今日，研 究者们围绕着战略本质问题依然争论 不休。
“什么是战略？”迈克尔〃波特
有关战略的不同观点
理查德〃惠廷顿认为自近代以来， 对战略的认识存在四种观点： 古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
承上
提供 基础
使命 目标 战略定位
项目组合
资源 组织结构 管理流程 机构文化 …… 启下
引领 或决定
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1 项目及其重要性
时间内执行的一组任务，以 满足一系列具体的目标；在 很大程度上是一种一次性的 活动；具有生命周期，有具 体的开始和结束时间；具有 一定的工作范围，并可按任 务类型进行分类；有预算； 可能需要使用多种稀缺的且 需与他人分享的资源”。
保证获利 复制已证明 了业务模式
第三层面 第二层面 第一层面
建立新兴业务 拓展并守卫核心业务
6.3 战略规划的主要工具
战略分析的三大学派：
环境导向学派：波特的五种力量模型 资源依赖学派：核心竞争力理论 环境—资源综合学派：SWOT分析
6.3 战略规划的主要工具/