万科中层及高层管理人员激励方案设计
万科的股权激励
如果下年披露当期年报时, 实际增长率与增长额与预提的依据存在差异, 则实行相应调整, 即信托机构买入或卖出股票。但如果未达到15%的净利润增长率, 则所计提激励基金买入的股票必须全部变现, 并将资金返还上市公司。此条款加大了对激励对象的约束, 也更容易得到股东的认可。
方案中增加了一个补充归属期, 即如果2007 年的股价低于2006 年, 还会给管理层一年的时间; 如果年的股价能够高于2006 年, 就可以把股票补充归属给激励对象, 实际上补充归属也是对激励对象的照顾。为了避免二级市场股票价格波动的非理性因素和非经营性因素, 将股价和净利润增长率、净资产收益率等财务指标结合起来作为综合性判断标准, 保证了限制性股票激励计划的激励功能能够充分发挥。
万科首期限制性股票激励计划由三个独立年度计划构成, 即2006~ 2008 年, 每年一个计划, 每个计划期限通常为两年, 最长不超过三年。按照计划, 在满足净资产收益率高于12% 的前提下, 以净利润增长率为最低要求, 每年从净利润的增长部分中提取激励基金, 并委托信托公司买入万科A 股, 如果满足相关条件, 经过第一年储备期、第二年等待期后, 第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后, 每年最多可以卖出25% 。万科公司对高管人员奖励限制性股票, 实际上是对高管人员发放奖金, 只不过这笔奖金要达到一定目标值之后才能实现。它是将股票期权这一概念借用到公司治理中而形成的一种计划和制度安排, 是对我国激励机制的一种创新。该激励计划主要有以下特点：
万科房地产企业薪酬福利制度
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（三）员工福利
一、法定福利
1、法定社会保险、住房公积金
（1）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除
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二、商业保险
1、 为所有职员统一购买团体意外险。 2、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险
三、员工服务
1、独生子女费 ：14周岁前每月给予保育费补助人民币30元，独生 子女医疗补贴人民币100元。 2、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。
2、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。
3、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策）
4、公司的盈利能力.
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四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果）
（1）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （2） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止 至进公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进公司起计，以后 在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在公司服务满十年 的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计， 即为职员的工龄补贴。 （3） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员 的级别，按5：4：1的比例划分
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员工工资表
工 号
姓 名
基 本 工 资
职 务 工 资
中高层管理人员激励方案
激励方案的设计原则
目标导向
激励方案应与组织目标相一致，引 导员工关注组织整体利益。
差异化
针对不同员工的需求和特点，设计 个性化的激励方案。
可操作性强
激励方案应具有实际可操作性，能 够得到有效执行。
公平合理
激励方案应公平合理，避免出现员 工之间的攀比和不公平感。
激励方案的影响因素
组织文化
法律法规
组织文化对员工的价值观和行为具有重要影 响，激励方案应与组织文化相匹配。
02
理论综述
激励理论
需求层次理论
以马斯洛需求层次模型为基础， 分析员工不同层次的需求，设计 相应的激励措施。
双因素理论
由赫茨伯格提出，强调激励因素 和保健因素对员工的影响，需关 注员工的工作内容、工作条件、 人际关系等方面。
公平理论
由亚当斯提出，认为员工会将自 己的付出与回报进行比较，进而 评估自己是否被公平对待，因此 需要关注员工薪酬、福利等物质 激励以及晋升、培训等非物质激 励。
沟通和培训
为确保激励方案的有效实施，企业需要加强与中高层管理人员的沟通和培训，以提升其对激励方案的理解和认同度。
分阶段实施
激励方案可分阶段实施，以确保实施过程的稳步推进和有效监控。
监控与评估
设立考核指标
为有效监控激励方案的实施效果，企业需要设立明确的考核指标和评估标准，以便对中高 层管理人员的表现进行定量评估。
与绩效挂钩
激励方案应与中高层管理人员的绩效挂钩，体现奖优罚劣的 原则，增强激励效果。
考虑个体差异
激励方案应充分考虑中高层管理人员的个人特点和需求差异，以增强方 案的针对性和有效性。
05
实施与监控
实施步骤
制定明确的激励目标和实施计划
万 科A：股票期权激励计划实施考核办法(2010年10月) 2010-10-25
万科企业股份有限公司股票期权激励计划实施考核办法万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）为了进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现，制定了《万科企业股份有限公司2010年A股股票期权激励计划（草案）》（以下简称“股票期权激励计划”），为保证股票期权激励计划顺利实施，现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规及万科企业股份有限公司《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
一、 总则1.目的进一步完善公司治理结构，健全公司激励与约束机制，保证股票期权激励计划的顺利实施，并在最大程度上发挥股票期权激励计划的激励作用，进而实现公司的可持续发展和为股东带来更高效更持续的回报。
2.原则考核评价必须坚持公正、公平、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的工作业绩进行客观的评价，实现股票期权激励与本人工作业绩、行为表现紧密结合。
3.考核对象本办法适用于股票期权激励计划所确定的所有激励对象，范围包括于公司受薪的董事（不包括独立董事以及其他仅在公司领取董事酬金的董事会成员）、高级管理人员、核心业务人员。
二、 考核组织职责权限1.董事会下设的薪酬与提名委员会（以下简称“薪酬与提名委员会”）负责领导、组织、审核本办法规定的各项考核工作。
2.由薪酬与提名委员会授权公司人力资源部负责具体实施考核工作，薪酬与提名委员会对考核过程进行指导与监督。
3.公司人力资源部、财务与内控管理部等相关业务部门负责考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和可靠性负责。
三、 考核体系1.考核内容公司倡导高绩效导向的文化，对考核对象的工作业绩和行为表现进行客观评价，促进公司与考核对象绩效的持续改善和提升2.考核项目与指标1)工作业绩（70分）工作业绩考核项目主要包括以下指标：(1)考核人所在岗位的关键业绩指标(2)工作计划完成率、工作质量、工作难度、工作价值(3)其他业绩指标2)行为表现（30分）行为表现考核是公司价值观的行动化，考核维度划分为两类：(1)管理人员考核维度（11项）：职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维。
万科限制性股票激励计划
一、基本模式激励方式：在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。
通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。
计划周期：按照3个不同年度，分3个独立账户运作，即2006年至2008年每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年（仅当发生补充归属时）。
激励对象：人数不超过万科专业员工总数的8%。
董事长的分配额度为每期拟分配信托资产的10%；总经理为7%。
其余被激励的董事、监事和高层管理人员，其分配方案由董事会薪酬与提名委员会于每次归属时决定；其他人员的分配方案于每次归属时由总经理拟定、报薪酬与提名委员会备案，并经监事会核实。
激励基金：年度激励基金采取预提方式，以上一年度的净利润净增加额为基数，按30%的比例预提当年激励基金；如果业绩达标，则对差额进行调整；如果未达标，则售出股票移交给公司。
股票权益：信托公司根据激励基金提取额所购买的股票数量及其衍生权益所派生的数量。
信托财产中的限制性股票在归属前，享有由购入股票所带来的一切衍生权益，但不享受投票权和表决权；归属后个人持股，享有股东应享有的一切法定权益。
激励额度：以当年净利润净增加额为基数，根据净利润增长率确定提取比例，但不超过当年净利润的10%。
当万科净利润增长率超过15%但不超过30%时，以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；当万科净利润增长比例超过30%时，以30%为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金。
二、实施条件归属条件：以全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价为股价条件，当期归属：在等待期结束之日（即T+1 年年报公告日），必须满足以下条件才能以当期归属方式全部一次性归属激励对象：（一）PriceT+1年> PriceT年补充归属：因未达到当期归属条件而没有归属，限制性股票可延迟一年至T+2年年报公告日进行补充归属，但必须同时满足下列两个条件：（一）PriceT+2年> PriceT年；（二）PriceT+2年> PriceT+1年取消归属：如果在补充归属时不能达成条件，则未归属的股票被取消归属。
公司高层管理人员激励方案
公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。
第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。
高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。
本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。
第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。
同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。
第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。
该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。
第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。
现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。
股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。
第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。
公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。
第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。
绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。
第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。
万科的股权激励
万科股权激励万科股权激励的两次尝试：第一次：时间：1993—2001实行方式：以3年为单位分成三个阶段激励对象：全员持股实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易实施结果及原因：计划实施第一期，证监会明令叫停。
1993年的时候，当时还没有证监会，只有人民银行。
当时批准了万科九年的股权激励计划。
但在九年的计划里面，只实行了三年，最后证监会不承认万科的计划，只好取消。
第二次：时间：2006—2008实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年激励对象：万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员实施条件：在满足净资产收益率高于12 %的前提下,以净利润增长率15 %为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A 股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上，激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。
实施结果及原因：为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。
其中也许股价低成为了障碍之一。
2006年5月万科开始实施第二轮股权激励以后,仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施,而2007年度尽管业绩表现不错,但由于股价达不到行权要求,该年度的激励计划最终还是无奈终止。
2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。
第二次万科股权激励政策分析：（一）万科此次股权激励计划以净资产收益率，作为限制性股票激励实施的一项考核指标,可以有效抑制企业过度融资与盲目扩张冲动,更能真实反映管理层的经营状况。
这不同于此前其他公司所采用的净利润总额作为激励基金的计提基数。
这种方式抬高了激励的门槛,增大了对管理层的压力,对公司业绩提出了更高的要求。
同时,如果仅以净利润增长为获得激励股票的标准,上市公司会存在过度融资的动机,但如果引入净资产收益率指标,这种动机会受到抑制。
（二）预提激励基金在事后调整是此激励计划的又一重要创新:按照方案,以年报披露日所披露的上年净利润增长率与增长额为依据,预计提当年的激励基金。
中高层管理人员激励方案
加强监管力度，确保激励方案的透明度和公平性，防止出现内部 人控制等问题。
风险评估和调整
定期对激励方案进行风险评估，根据实际情况进行调整和完善， 以降低潜在风险。
06
结论与展望
研究结论
薪酬激励
股权激励
培训与发展
职业晋升
在中高层管理人员中，薪酬是重 要的激励因素。合理的薪酬激励 可以提高中高层管理人员的工作 积极性和工作绩效。
统计分析
选取典型企业作为案例研究对象，了解其实 施中高层管理人员激励方案的实际情况和效 果。
运用统计学方法对收集到的数据进行统计分 析，了解激励方案对企业绩效、员工满意度 、离职率等指标的影响。
对比分析
结论和建议
将不同企业或不同激励方案之间的实施效果 进行对比分析，了解各种激励方案的优势和 不足。
根据实证分析结果，得出结论并提出相应的 建议，为企业制定更加科学合理的中高层管 理人员激励方案提供参考。
目标
提高中高层管理人员的工作积极性和业绩，增强公司的竞争力和可持续发展 能力。
原则
公平、透明、激励与约束相结合、与公司业绩挂钩。
激励方案的具体措施
股票期权激励
授予中高层管理人员一定数量的股 票期权，让其成为公司股东，分享 公司成长带来的收益。
绩效奖金
根据中高层管理人员的绩效表现， 给予一定比例的绩效奖金，让其薪 酬与公司业绩直接挂钩。
02
中高层管理人员激励方案概述
激励方案的概念和特点
激励方案的概念
激励方案是指通过一系列的薪酬、奖金、福利、晋升机会等手段，对中高层管理 人员进行激励，以激发他们的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
激励方案的特点
激励方案具有针对性、系统性、可操作性和可持续性等特点，能够根据中高层管 理人员的个人需求和职业发展目标，制定个性化的激励方案，以达到最佳的激励 效果。
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•高级管理 •市场开发 •管理人 •销售人 •物业管理 •客户管 •信息管理 •项目管理 •其他人
者
人才
才
才
人才
理人才 人才
人才
才
•数据来源：ＸＸＸ置业内部调查问卷（有效样本28份）、内部访谈、ＸＸ分析
万科中层及高层管理人员激励方案设
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计
目录•激励体系源自• ＸＸＸ置业目前激励机制的主要问题 • ＸＸＸ置业中高层激励机制的主要结构
•收入与经营业绩紧密挂钩
•收入 业 绩
•
•薪酬倾向中高管理层
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•普通员工
•中高层管 理者
万科中层及高层管理人员激励方案设 计
不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，ＸＸＸ置业未来要朝着战略 专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整
•薪酬结构 •原因 •特点
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•战略多元化 房地产公司
•考虑了各种复杂 况，利用系数的方 式使方案具有灵活 性和规范性
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• 谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资
• 搞不明白这套体系
• 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多
• ……
•－访谈纪要
万科中层及高层管理人员激励方案设 计
尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定 本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题
•战略专业型 房地产公司
•专业项目型公司
•高基本工 资 •低奖金 •高福利
•战略导向：多 种业务单元的均 衡
•中等基本工 资 •直线型奖金 •中等福利
•战略导向：单一 •目前 业务长期发展
•低基本工资 •加速型奖金 •低福利
•战略导向：在每 个项目中盈利
•3
•公平性
•4
•激励性
•5
•有效竞争性
• 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 • 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩
• 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 • 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来
•长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • ＸＸＸ置业长期激励方案
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万科中层及高层管理人员激励方案设 计
房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征ＸＸＸ置业在设计时要有所考虑
•带来的问题
• 指标设立不够合理 • 指标缺乏说服力 • 年底时需要调整年
初过高的指标 • 员工对考核的公正
性存在不满
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万科中层及高层管理人员激励方案设 计
另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大 家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部 分人不满意的局面
•基础工资＝岗位工资＋基础素质津贴＋职位津贴 •岗位工资根据公司岗位固定工资确定 •基础素质津贴根据学历职称和工龄确定 •职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系
万科中层及高层管理人员激励方案设 计
导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区 域发展
•调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手
•影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高
•年终奖
•影响年 终奖的因
素
•集团调节
•月度评分 •年终业绩
•综合能力
•？％ •作风强化
•经营业绩 •岗位重要性 •员工互评 •权重系数
•岗位系数 •创新系数 •难度系数 •………
•注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意
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万科中层及高层管理人员激励方案设 计
•参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出
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万科中层及高层管理人员激励方案设 计
目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善， 适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷
•完善性 • 目前的薪酬体系涵盖了集团复
而且，在目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段
•长期激励
•?
•中期激励 •隐性收入
•短期激励 •业绩工资
•固定收入 •基本工资
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•暂缺
•主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些 福利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 •业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任 和专业技术骨干三类 •其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 •其实得数额根据业绩考评确定
薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性
• 人力资源管理体系的主要原则
•1
•与公司战略 •的匹配性
•2
•行业性
• 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 • 要符合企业当前所处的发展阶段
• 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系
杂的人力资源的薪酬方案 • 对管理职系，专业职系和技术
工人职系都有相关考虑
•复杂性
•影响薪酬的系数较多且打分范围 较大，操作比较复杂 •一些系数不够客观，运用时把握 难度较大
•适应性 • 无论对内部员工还是外聘员工
都有较强的适应性
• 适应于人员结构高度复杂的大 型企业集团
•人为性
•任何薪酬都可以通过难度系数， 作用•但与由贡于献参系数过等多一，系参列数系本数的 调整身得的出计，算容也易较出复现杂以，薪导酬致去…套 制度的人为性操控
万科中层及高层管理人 员激励方案设计
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2020/10/31
万科中层及高层管理人员激励方案设 计
目录
•激励体系
• ＸＸＸ置业目前激励机制的主要问题 • ＸＸＸ置业中高层激励机制的主要结构
•长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • ＸＸＸ置业长期激励方案
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万科中层及高层管理人员激励方案设 计
•量化指标难以分解 •定性指标难以明确
•年度财务指标难以准 确分解到月度
•经济与房地产市场周 期性往往影响量化指 标的分解
•定性指标难以准确衡 量，尤其是对工作完 成效果与一些主观意 识形态的把握
•感觉和印象往往取代 指标的客观与科学性
•指标设立主观化
•一些指标的设立有失科学性， 尤其是财务和绩效指标，往往 凭高层的主观感觉增加