万科营销费用管理规范
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
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销售 目标
销售准备期 （8.1-9.3 ）
释放商业认筹消息， 积累意向客户，确保 认筹日火爆势头（当 日认筹100个以上）
认筹阶（ 9.4-11.5）
•350个认筹号 •30%解筹成功率 •认购套数100 •解筹日实现 70%销售率
公开发售强销期 （11月6日-31日
）
尾盘阶段 （2004年12月）
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四、总体价格策略
1．价格定位
合同成交价格均价（返租模式）： 14800元/平米
万科整体实收均价（含自营模式，扣除返租补贴）：
12000元/平米
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2．付款方式设计
A：返租型
• 一次性付款，照定价照96折； • 按揭付款，照定价98折，办理6成10年按揭贷款。
原则二：预留足够的优质铺位，分批推出。在公开发售前预留充分 的优质铺位，公开发售后分批推出，确保每次活动均有优质铺 位放出时分批放出，每次放号均会制造一轮抢铺高潮。
原则三：按“金角银边”原则，可预留几套铺皇之皇，采用特殊的 销售方式销售，如拍卖，以抬高价值，抹杀价格理性。
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（二）客户投资抗性分析及应对策略
1．客户投资抗性分析
居新城 3．“七横十三纵”大交通价值：“大深圳”格局下龙-坂商业升级换
代，万科城“新城市商业中心”诞生 4．汽车时代“20+20”模式商圈效应：
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• 5．新城市主义商业中心：集美食.购物.休闲.文教与一体，3万 m2浪漫风情商业中心，深圳首个西班牙异域风情商业街，深圳首 个“会员制集约化经营”国际美食坊
万科集团2024年房地产开发项目协议一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX万科集团2024年房地产开发项目协议一本合同目录一览第一条：项目概述1.1 项目名称1.2 项目地点1.3 项目规模1.4 项目投资估算第二条：合作原则2.1 平等互利2.2 共同发展2.3 合规合法2.4 诚实信用第三条：合作内容3.1 房地产开发3.2 销售与营销3.3 物业管理3.4 配套基础设施建设第四条：合作方式4.1 股权合作4.2 项目合作4.3 融资合作4.4 技术合作第五条：合作期限5.1 项目启动时间5.2 项目竣工时间5.3 合作终止条件第六条：投资与收益分配6.1 投资金额6.2 投资回报方式6.3 收益分配比例6.4 收益分配时间第七条：风险防范与责任承担7.1 风险评估7.2 风险防范措施7.3 责任承担原则7.4 违约责任第八条：沟通协调8.1 合作会议8.2 信息共享8.3 争议解决8.4 变更与调整第九条：法律法规与合同执行9.1 法律法规遵守9.2 合同变更条件9.4 合同终止后的处理第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 泄露后果10.4 保密义务履行第十一条：违约责任11.1 违约情形11.2 违约责任承担11.3 违约赔偿金额11.4 违约解决方式第十二条：争议解决12.1 争议类型12.2 协商解决12.3 调解解决12.4 仲裁解决12.5 诉讼解决第十三条：合同的生效、变更与解除13.1 合同生效条件13.2 合同生效时间13.3 合同变更条件第十四条：其他条款14.1 合同的履行地14.2 合同的份数14.3 合同的保管14.4 合同的补充协议第一部分：合同如下：第一条：项目概述1.1 项目名称：万科集团2024年房地产开发项目1.2 项目地点：位于市区，具体位置详见附件一1.3 项目规模：项目总占地面积平方米，总建筑面积平方米，包括住宅、商业、办公、配套设施等1.4 项目投资估算：项目总投资估算为亿元，具体投资金额根据项目实际进展和市场需求进行调整。
万科地产公司费用核算说明明细表
环境费 审计费 上市公司费 报刊费用 公司活动费 财产费：
折旧费
财产保险费
资产摊销
租赁费 修理费 税金 其他: 坏帐准备 存货盘亏(盈)损益 分摊管理费 存货跌价准备 其他
5502.502.07.01 每月固定电信月租，上网等费用
5502.502.07.02 个人电脑配件、打印机类维修耗材费用，如色带、墨盒、硒鼓，内存，硬盘等配件费用；客户机外包服务费用等
5502.502
5502.502.01
公司所有部门及人员的办公用品（具）的购置、印刷或摊销费用（不含与电脑有关的费用，但包括打印、复印通用 纸张购置费用）。
5502.502.02 公司所有部门办公场所发生的水、电费用；自备发电机的燃油费用。
5502.502.03 公司所有人员外地出差路宿费、补助费及员工报销的市内交通费等；不含出差期间的交际应酬费。
5502.502.06 公司所有部门及人员（包括培训、电脑部门）发生的所有餐费支出（包括招待外单位人员餐费及内部加班餐费）。
5502.502.07 电脑耗材、升级、维修费；网络使用费；软件开发、购置费用摊销；不含电脑折旧及非专用打印纸张费用。
网络使用费 PC支持
IT运营管理
应用程序开发 应用程序支持 通讯费
5501.505 5501.505.01 政府收取的总产权登记费、分户产权转移登记费、房屋交易费等
5503
5503.503 所有向外部金融机构贷款而支付的资金成本 5503.504 所有向资金中心、其他内部单位借款而支付的资金成本 5503.505 在所有外部金融机构存款收到的利息 5503.506 所有在资金中心存款收到的利息或向其他内部单位放款而收到的利息及融资费 5503.507 按照《万科集团费用核算规范》4.2.1核算而转出的可资本化的借款费用
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三、一期商业销售阶段划分及目标分解
销售 目标
销售准备期 （8.1-9.3 ）
认筹阶
公开发售强销期
Байду номын сангаас尾盘阶段
（9.4-11.5） （11月6日-31日） （2004年12月）
释放商业认筹消息， 积累意向客户，确保 认筹日火爆势头（当 日认筹100个以上）
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2、投资心态分析
• l 较为熟悉坂雪岗周边环境 • l 较注重投资风险，看重万科品牌实力 • l之前可能投资万科开发物业（如四季花城住宅、商铺、特区内万
科其它物业），从中获得较大投资收益 • l 看好片区整体升值潜力 • l 对本项目商业的整体规划非常认同
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2）实施不同价格，直接给予额外90%者，以赠送“创业 基金”的名义在总铺款中扣除。
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三、总体销控策略
1．销控目的
保证不同营销阶段有足够的优质铺位供应，并使难销铺位提前消化。 本次营销预计分两批推出
为了达到爆发式销售的目的，需要制造限量供应的“供不应求”局 面
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• 2．三大销控原则
原则一：认筹期间限量推出铺位（如只推80套），解筹当日引起客 户的抢铺火爆场面，再根据认筹情况加推部分铺位，
原则二：预留足够的优质铺位，分批推出。在公开发售前预留充分 的优质铺位，公开发售后分批推出，确保每次活动均有优质铺 位放出时分批放出，每次放号均会制造一轮抢铺高潮。
确定销售模式、营销 万科城销售中心 1 公 开 发 售 活 动 1、根据市场反馈适时调
深圳市万科房地产有限公司营销费用管理规范
深圳市万科房地产有限公司营销费用控制管理规范适用范围：公司所有项目的直接营销费用。
规范目的:加强计划性；充分发挥营销费用投入的作用及效果;合理控制项目营销成本，增加项目利润.撰写人：修订人:规范内容:营销费用的界定第一条：营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。
营销费用不同于公司销售费用，后者和楼盘没有直接关系，如除现场销售以外的其他销售人员的人工费用、组织销售人员外出参观培训费用、万客会费用、公司整体形象广告费用、销售部门交际费等。
第二条：营销费用按性质分为两大类：A类为现场销售人工费用，包括工资、第三条:为某一项目增加发行的万客会专刊的设计、印刷、邮寄等费用，计入该项目营销费用。
第四条：标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入，属于项目建造成本，不属营销费用范畴。
第五条:如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方面，则按照合理的标准予以区分或分配，分配办法由成本管理部会同销售部共同确定。
控制原则第六条：营销费用按“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用、尽量采用招投标方式"的原则进行管理；销售部经理对营销费用的总体使用与控制负直接责任；各费用经办部门对销售部委托事项的费用开支承担具体使用与控制责任；成本管理部履行服务及监督职责。
总额的确定第七条：项目开发初期，综合考虑各项目特点、预期定价、市场竞争状况、周遍环境等因素，初步制定营销费用目标总额，由公司成本决策委员会在项目预期销售总收入的1％——3%范围内核准确定。
内部认购开始前6个月，由销售部提出分阶段、分项目内容的A、B两类具体营销费用计划，经成本管理部核准后执行.第八条:为使核准营销费用总额有充分依据，销售经营部应事先做好以下工作,并提供相应资料：1、经财务部核准的公司已完工项目营销费用和收入的对比说明；2、营销计划书，包括对市场的调查、销售预测、现场销售人员安排和各种促销手段的安排等。
营销费用额度的使用第九条：总额一经确定即应严格控制，例外事项不调增总的费用额度。
万科集团营销策略的标准化【含全套案例】
万科集团营销策略的标准化【含全套案例】内容提要项⽬营销策略⼤纲⼯作流程及推导逻辑。
营销策略⼤纲基本要求营销策略⼤纲范例分析营销策略⼤纲操作注意事项⽬前的项⽬操作流程营销策略⼤纲的推导逻辑全⾯了解项⽬定位报告内各项内容,梳理出营销诉求点。
带着市场、竞争关系、客户需求、推⼴思路综合考虑、评估项⽬核⼼机会和卖点，形成营销推⼴定位、原则、表现标准，即营销策略⼤纲。
策略⼤纲：⽬的和内容从项⽬前期资料（定位报告、产品深化建议等）中寻找适合向⽬标客户传播的元素，将其转化为营销语⾔。
提炼贯穿项⽬始终的准确、独特⽽且清晰的品牌形象，并适度延展。
确⽴项⽬长期⼀致的推⼴原则和总精神。
搭建项⽬传播主要资源、渠道平台和话语体系。
因此，根据对前期项⽬产品定位、市场调研、客户细分的结论的解读，营销策略包括：对谁说：⽬标对象的分析和描述；说什么：项⽬品牌DNA，DNA的主要表现（案名、LOGO、SLOGAN）、VI⼿册怎么说：推⼴原则、营销推⼴策略、话语体系、主要资源和⼯具策略⼤纲的基本构架市场分析产品分析－－基础分析消费者分析品牌策略－－品牌DNA（项⽬营销定位）传播策略－－原则、策略、话语体系、资源渠道视觉表现－－ VI⼿册及延展策略⼤纲的基本内容组成市场分析－－⼤市场环境、版块分析、竞品分析－结论：市场定位是什么？产品分析－－项⽬规划、产品等－结论：项⽬核⼼产品⼒有哪些？消费者分析－－⽬标客户物理、精神和需求描摹－结论：⽬标客户定位（是谁？）、客户地图（在哪⾥？）、客户核⼼需求（要什么？）。
品牌策略（项⽬营销定位）－－据以上分析，什么是项⽬可贯穿始终的独特的最吸引⽬标客户的东西？－结论：品牌DNA传播策略－－推⼴原则、主要策略、话语体系(各阶段说什么)、主要资源渠道有哪些、营销费⽤的年度铺排视觉表现－－ VI⼿册及延展营销策略⼤纲基本要求逻辑性：在市场、项⽬、客户的研判和把握的基础，推导出项⽬DNA；DNA的表现，营销策略的制订、资源渠道的选择等都是基于前期分析得出的结论，并围绕客户和DNA展开，⽽不是跳跃性的主观臆断。
万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准
万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准一、总则1、为统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，特制定本标准。
2、本标准为华南区域版，万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。
对本标准未涉及的部分，各项目可根据当地特点，酌情予以创新性选择。
如中介代理机构的选择和运用等。
3、本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开，分别作为节点之一。
意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础；引导各一线公司营销工作对该节点的重视。
4、本标准是依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。
标准中提出的节点工时为参考时间，非关键路径时间，部分工作可根据实际工作情况同时开展。
5、本标准遵循以下原则编制：营销与设计、成本相结合的原则；计划管理的原则；检查与反馈的原则；持续改进的原则。
6、本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。
7、本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。
二、市场定位阶段操作指引及成果标准1.项目定位工作执行计划(1) 项目定位工作小组①由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组;②项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。
③ 项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。
(2)定位工作总体方向和思路①定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。
②定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路③定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点④形成定位工作务虚会会议决议。
(3) 定位执行和审核计划根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划2.项目基础资料(详见设计基础资料)(1)宗地区位与交通①表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况② 表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况(2)宗地基本指标宗地规划设计要点。
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1. 目的：
对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。
2. 范围：
本办法适用于集团内所有万科实际操作的房地产开发项目公司。
3. 职责：
3.1集团产品品类部、财务管理部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检
查执行情况。
3.2各一线公司负责制定本公司的营销费用管理办法及年度营销费用计划；确保计划执
行；
4. 营销费用的界定
4.1营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用。
4.2 营销费用的分类：
4.2.1 依据费用与项目的关系期间营销费用可分为项目营销费用与综合营销费用，直接为特定
项目营销服务、能直接计入项目的属于项目营销费用；通过间接方式为项目营销服务、不能直接计入项目的属于综合营销费用(具体分类参见附件1—营销费用分类指引)。
4．2．2 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。
5、营销费用管理权限设定
5.1 营销费用管理目标审批流程：
5.1.1 集团营销费用管理目标：
集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定
5．1．2 一线公司营销费用管理目标：
各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部备案。
5．1．3一线公司年度营销费用计划：
1)各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。
营销费用计划由销售部会同有关部
门拟订，经专题会议讨论、一线第一负责人批准后确定。
2）一线公司年度营销费用计划随公司年度经营计划完成，并在上报公司年度经营计划的同时，将年度营销费用计划上报区域审批，并报集团产品品类部备案。
新项目整体性营销费用计划在项目定位会后一个月内完成，并上报区域审批，并报集团产品品类部备案。
5．2 营销费用支付审批流程：
营销费用付款必须由营销费用使用部门提出付款申请，经营销部门和财务部门审核，一线公司第一负责人审批方可支付。
6、本规范自集团总经理批准之日起生效。
7、附件
7.1.1 附件1—营销费用分类指引
E:\工作\营销费销售费用分类指引.doc E:\工作\营销费营销费用分类.x。