企业战略联盟形成动机综述及伙伴选择与联盟绩效关系研究38页PPT
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战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
第六章战略联盟PPT优秀课件
❖
企业的资源决定了企业能做什么，而不是企
业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。
由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注
重竞争的环境。
9.知识与组织学习理论
在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有 价值的战略性资源。因此，对知识资源的识别、获 取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转 移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学 习理论认为，知识的属性可以影响知识的转移；显 性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含 性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的 模糊度，知识模糊度的增加使知识转移更困难，而 相似的经验却可以减少知识的模糊度。
行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。
当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高
或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因 此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界 上的活动，减少总的交易费用和生产成本。公司 边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的， 所以，Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的 影响因素之一是联盟所在的行业。
交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成
本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注 ，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究 ，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经 济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽 象，也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时 ，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成 联盟中所起的重要作用给予足够的重视。
在解释联盟形成方面，知识与组织学习理
论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径 ，可以通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分 享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享 、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知 识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企 业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。由 于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建 立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知 识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂 的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资 源转移的过程，企业若要不断适应动态的环境， 就要不断地学习。
企业战略联盟PPT课件
26
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公司建立战略联盟的原因
快周期市场
• 公司的竞争优势很容易被模仿，从而 限制了竞争优势的长期可持续性。
• 这些条件综合在一起，使公司丧失了 建立长期竞争优势的可能，因而只能 在利用现有优势创造价值的同时，不 断寻找新竞争优势的源泉。
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3
引导案例
雷诺-日产联盟：为成功而合作
■ 1999年法国的雷诺和日本日产公司之间 的联盟正式成立，因为这两家公司的规 模都不足以实现规模经济效益和范围经 济效益，无法在全球汽车市场上获得关 键要素。
■雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产 44.3%的股权，而日产则持有雷诺15%的 股权。出生于巴西的卡洛斯·戈恩担任这
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11
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟产生的背景
国际分工的深化 科学技术迅猛发展 区域经济一体化 世界经济一体化
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12
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟的动因
开拓市 场
获取技 术
减少风 险
实现规 模 经济
实行人 才 交流
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战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
企业战略联盟讲义(PPT 62张)
话语权
利益分配
按出资比例分配利益
转置成本 控制能力
初始投资较大，转置成本较高， 投资难度大，灵活性差 有利于扩大企业的资金实力，通 过部分拥有对方的形式，增强双 方的信任感和责任感，合作持久
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能， 双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方 少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年 间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少 量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而 借助联盟中的中间商占领了市场。
五．战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资 源配置、出资比例、管理结构和 利益分配均有严格规定 按股权大小决定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需 常设机构，结构比较松散 各方一般处于平等和相互以 来的地位，并在经营中保持 相对的独立性 根据各自的情况在各自承担 的工作环节上从事经营活动， 获取各自的收益 可避开这些问题 企业对联盟的控制力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远 利益，联盟内成员之间沟通 不充分，组织效率低。
一．战略联盟的定义
关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合 同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler 等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化” （Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会 经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合 并程度的长期协议”（Porter,1990）。 7. 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业 保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作 创造更大价值的特殊关系。
战略联盟案例ppt课件
（5〕联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务；
（6〕处理管理模式与公司文化上的分歧必 须小心谨慎，必须发展有别于母公司的 一种共同的新模式与新文化。
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
2000/06/08，北京， 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟
科龙董事长王国端：
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务， 甚至合作设立海外销售基地，使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题，以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
第五章
战略联盟
一、概述
（一〕概念
战略：一个组织的长期规划；
一家公司关于未来的连续计划；
战略联盟〔Strategic Alliance)：
——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作，达成某种协定或协 议。（参见教材P127）
动机：降低成本、分享技术、研究开发、 进入市场、进入资本市场。
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件
季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣 机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
更重要的是避免出现单个企业难以成功的 现象
合作的利益：
合作到底怎样对双方大有裨益？
小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实 现共同采购，则可能大大降低采购成本。 一个例子：有一种压力开关，从国际上 委托别人采购，每只5.2美元，自己采购 3.2美元，国外大企业的大批量采购价格 是2美元。
（二〕战略联盟的类型
契约型／功能性协议： 供应或采购协定、市场或销售协定 技术服务协定 专有技术、设计或专利许可证 合作研究和开发〔R&D） 特许权经营 管理合同 股权参与〔参股）：战略投资者 合资企业
（6〕处理管理模式与公司文化上的分歧必 须小心谨慎，必须发展有别于母公司的 一种共同的新模式与新文化。
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
2000/06/08，北京， 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟
科龙董事长王国端：
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务， 甚至合作设立海外销售基地，使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题，以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
第五章
战略联盟
一、概述
（一〕概念
战略：一个组织的长期规划；
一家公司关于未来的连续计划；
战略联盟〔Strategic Alliance)：
——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作，达成某种协定或协 议。（参见教材P127）
动机：降低成本、分享技术、研究开发、 进入市场、进入资本市场。
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件
季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣 机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
更重要的是避免出现单个企业难以成功的 现象
合作的利益：
合作到底怎样对双方大有裨益？
小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实 现共同采购，则可能大大降低采购成本。 一个例子：有一种压力开关，从国际上 委托别人采购，每只5.2美元，自己采购 3.2美元，国外大企业的大批量采购价格 是2美元。
（二〕战略联盟的类型
契约型／功能性协议： 供应或采购协定、市场或销售协定 技术服务协定 专有技术、设计或专利许可证 合作研究和开发〔R&D） 特许权经营 管理合同 股权参与〔参股）：战略投资者 合资企业
第6章、战略联盟
七、博弈论
• 博弈论是指某个个人或是组织，面对一 定的环境条件，在一定的规则约束下， 依靠所掌握的信息，从各自选择的行为 或是策略进行选择并加以实施，并从各 自取得相应结果或收益的过程 。
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第6章、战略联盟
• 囚徒困 境博弈
[Prisone r's dilemma]
A╲B 坦白 抵赖 坦白 -8，-8 0，-10
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第6章、战略联盟
• 企业经营战略是企业内在的固有效率差 异而积累和保持的、用以产生超额利润 的来源。
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第6章、战略联盟
• 资源基础理论 • 核心能力理论 • 知识基础理论 • 动态能力理论
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第6章、战略联盟
• 1、资源基础理论：
• 企业内部的组织能力、资源和知识的积 累是解释企业获得超额收益 ,保持竞争优 势的关键。
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抵赖 -10，0 -1，-1
第6章、战略联盟
第三节 战略联盟的运作
一、战略联盟运作应具备以下前提条件 1. “双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到
各自的经营目标。 2. 多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并
采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲 突。 3. 成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决 问题。 4. 建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界 限以推动成员的共同关系。
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
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第6章、战略联盟
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
战略管理课件第七章企业战略联盟
战略管理
2020/7/27
11
陈忠卫 主编
• 新兴的知识联盟
新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知 识联盟及相似的联盟形式。
现实中也存在某些专门的知识市场，比如专利技 术市场、管理咨询市场等。但是知识联盟中的知 识往往是一种组织知识，这类知识包括组织、技 术、管理等方面的知识。
战略管理
2020/7/27
12
陈忠卫 主编联盟中的中心目标 • 知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切 • 知识联盟的参与者范围广泛 • 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能
战略管理
2020/7/27
13
陈忠卫 主编
第三节 战略联盟中的竞争与合作
竞争的概念 合作的概念 竞争与合作的关系 合作型战略的动因
4
陈忠卫 主编
战略联盟的特征
• 组织的松散性 • 目标的多样性 • 合作的互利性 • 竞争的根本性 • 战略的长期性
战略管理
2020/7/27
5
陈忠卫 主编
战略联盟新态势
• 从强弱联合的互补型联盟向强强合作的竞争型联 盟方向发展
• 从线性的联盟链向立体的联盟网络方向发展 • 从“硬约束”的实体联盟向“软约束”的虚拟联
盟方向发展
战略管理
2020/7/27
6
陈忠卫 主编
企业发展战略联盟的动因
• 长周期市场
• 标准周期市场
• 短周期市场
➢获得进入限制市场的渠 道
➢在新市场建立特许经营
➢保持市场的稳定性（如 建立行业标准）
➢希望避免生产力过剩 ➢互补资源 ➢克服行业壁垒 ➢应对其他竞争者的挑战 ➢学习对方的经验
➢加快新产品/服务的开发 速度