项目管理成功故事系列-领导才能

如果你想出人头地，你必须将自己转变成为一个领导者。

故事 1

精彩语录：我太弱了，以至于无法防守。因此，我进攻。

赢与非输之别

特里?利特尔，美国空军

当我坐在美国军事指挥中心的接待室，等候对我的一个项目群作简单陈述时，我无意中看到了墙上的一句名言。“我太弱了，以至于无法防守。因此，我进攻。”这句名言出自罗伯特?E?李，北维吉尼亚部队的著名领袖，这是他在解释导致他获得国内战争中众多胜利之一的战略时所说的话。我品味这句话中包含的胆识，并开始思索李和他的主要对手—联邦军队的乔治?麦克莱伦少将—之间的不同。

麦克莱伦在许多方面都是优秀军事领袖的典范。当他接管波拖马可部队时，这支部队因连受重挫而完全丧失斗志。麦克莱伦重新组编了这支部队，撤除了许多无能领导者的职；他开始严格地培训和操练这支部队；他提高部队的生活水平，并确保部队得到充足的补给；他事事亲历亲为，并采取迅速的举措来解决士兵抱怨的问题；他的演讲生动有力且极具感染力；他举止文雅且充满自信；他无论走到哪，都会受到士兵们的欢呼；他还深得林肯的信任。他几近完美，只有一点例外：他从未赢得过一场战役的胜利。

无论何时与李交锋，麦克莱伦都亘古不变地认为，最坏的可能结

果也是最可能发生的结果。他被一堆“如果-那么”所困扰。如果李的力量超过我，那该怎么办？如果李从侧面包围我，那该怎么办？如果李在我后面，并准备攻打华盛顿，那该怎么办？如果我的部队恐慌并逃串，那该怎么办？如果林肯命令我做傻事，那该怎么办？如果新闻媒体背叛我，那该怎么办？“如果-那么”困扰着麦克莱伦，这导致他们丧失了可能拥有的所有主动。在安提塔姆战役前，他意外地获得了李的真实作战计划，但他还是慢吞吞地作出反应，非常不情愿地动用他的储备，以至后来完全丧失他所拥有的绝对优势。麦克莱伦的害怕犯错误和讨厌承担风险，导致无数人付出生命的代价，并最终表明他是一位失败者。

当今项目管理中有许多麦克莱伦，那些人似乎做所有正确的事情，但是他们的行动从来没有摆脱过“如果-那么”的负面影响。如同麦克莱伦，他们对未来充满恐慌。对于这些人来说，任何决策都是坏事情或麻烦事情发生的良机，不失败是他们最希望的结果，任何大胆或新事物都是令人讨厌的，不确定性始终困扰着他们，任何风险在他们看来都是大风险。

我无法改变任何人，只能改变我自己。我无法成为像李一样的领袖，但是对李的名言的领会和思索，促使我下定决心，决不成为像麦克莱伦一样的领袖。我会一直努力地理解、并以实际行动证明我理解：赢与非输之间的差别。

经验教训

商场如战场：争夺客户、追求改善和效率。要想赢，领导者必须像一位将军一样进行领导。在当今追求低投入高产出的世界，交付项目也是一场战役。

在当今的商业竞技场上，只承担安全的风险将无法成功。如果你相信“安全胜于后悔”，那你不属于这儿。如果你玩游戏不想输，那么你永远也赢不了。

你要么相信你能做，要么相信你不能做。这两种情况下，你都是对的！

故事 2

精彩语录：领导者无法计划幸运，但是，他们应该不断地寻找幸运

使公用系统更为公用

唐?马戈利斯，NASA 当我成为NASA航天物理（Space Physics）任务的项目经理时，我面临着严重的预算问题，这是一个固定总价项目，用于研究太阳系和银河物质的起源和后续演变过程。事实上，在成本初审过程中，我们团队就清楚地感觉到，如果我们不降低并有效地控制我们的成本，项目很可能在进入开发阶段之前即被取消。我认识到，为了节省资金，我必须做的事情之一，就是改变NASA处理大型任务的测试和操作系统的公用方式。

尽管几乎所有的无人航天任务都不尽相同，但是对于大型任务来说，有一点是多年来几乎一成不变的，那就是，每个大型项目的地面系统中至少都有三个不同的系统单元：宇宙飞船集成和测试系统、任务操作系统和科研操作系统。各地面系统单元相互独立，实施费用非常昂贵，而且它们通常都包括不同的硬件和软件系统，各单元之间的数据库无法简便地共享，甚至根本无法共享。由于系统配置设计存在差异，一个单元的成员常常要花费很大的精力才能熟悉另一个单元的设备。另外，操作人员通常很晚才加入进来，以至于无法获取操作不同的硬件和软件系统的经验。

因此，我决定对集成和测试系统、任务操作系统和科研操作系统

使用一个公用的地面系统。我们以前曾对此作过分析，而且发现，有一种基于UNIX的特殊系统可以为这些高成本的工作提供大部分所需功能。在我以前所在的机构中，这种UNIX系统是大多数任务操作中心的基础系统。如果能建立此类公用系统体系结构，即可促进软件、数据库和测试程序的共享。一旦我决定采取这个方法，我和我的手下就必须去说服三个系统单元的经理们了，让他们了解这种变化是这个项目的最好选择。

此类变化通常会遇到很大的阻力，因为所有组织多年来都习惯了他们原有的系统。幸运的是，这些经理们都清楚地认识到了形势的紧迫性，也明白为了项目能存活下去，削减和控制成本是关键。因此，他们愿意倾听我们的想法，并同意研究改用这个建议方法所带来的影响。

在各位地面单元经理评估实施变化的效益和成本期间，我以前所在机构的任务操作和数据系统董事会(MO&DSD)，正在试图开发一套基于可传输的项目操作控制中心（Transportable Project Operations Control Center (TPOCC)）软件的系统。这次开发的目的和目标和我的不谋而合，因此我们达成了一个都我的项目和这个董事会均有利的协议。MO&DSD的人同意，如果我能将TPOCC方法应用于我的核心系统，他们将无偿地捐献计算机硬件和TPOCC系统给我的项目。他们还可以去我的承包商的厂内，提供软件的现场安装，并对其使用方法进行培训，而这也是无偿地提供给这个项目的。多好的协议啊！有了这

份协议，各单元的经理们决定，公用系统中的所有地面单元都将使用相同的计算机平台，而且尽可能地使用相同的软件模块。此前，宇宙飞船的开发和测试系统只使用了一个数据库，而现在这个数据库又被用到宇宙飞船和仪器的操作系统，因此省去了开发新数据库的必要。

因降低项目成本而产生的强烈紧迫感，以及MO&DSD所提供的大力资助，极大地加速了公用核心地面系统的开发。不同地面系统单元之间功能的现有交叉也进一步加快了开发过程，但是，各单元在需求、文化氛围和方法方面仍然在很大差异。要解决这些差异需要在各单元之间进行大量的沟通，幸运的是，早在项目初期即已建立的良好合作环境对此起了积极作用。为了实现这个公用系统，我们必须促进三个单元的通力合作，我决定，让飞行操作团队(FOT)的关键成员从任务的初期阶段就开始加入到设计和开发过程中来，并为此给他们分配了资金。这些FOT成员和宇宙飞船开发人员的一起工作，成为集成和测试团队的成员。然后，他们对开发后期加入的其余FOT成员进行培训。这使得宇宙飞船的设计和地面操作之间有了平稳的过渡，避免了常常出现的问题：宇宙飞船由于设计不当，导致地面操作过于复杂。

现在，各单元都能如同一个团队一样密切地进行配合，而且通用操作系统采用了TPOCC，其中包括了各地面系统单元的所有公用功能。然后，各单元都安装了一套独立的通用系统，并根据各自的需要增加了独特的功能。任务操作中心的大部分独特功能又相继被转移到科研

操作中心，这样能够低成本地从科研操作中心对任务进行操作，从而可以延长任务的时间。这是我们的一个意外收获。

公用地面系统方法所带来的好处远远超出我们的预期。跨越宇宙飞船设计、集成与测试、操作的团队整合概念曾经成功地应用在小宇宙飞船中，但这是NASA首次将这种方法应用在大型项目群中。宇宙飞船开发人员和操作人员合作得非常好，双方互相学习，互助互利。

核心系统的想法已成为现实，而且它的效率超出了我们的期望。这种方法使得我们节省了几百万美元，简化了我们的接口，并建立了公用的数据库、显示、测试脚本和测试语言。系统的修缮也因为相同的硬件而变得更为简单。在发射之前—而不是之后—我们就完成了真正的系统检查，解决了所有问题。更为重要的是，其他的项目经理看到我们的实验取得成功，也纷纷效仿，在他们的系统中采用了这种方法。他们的硬件和软件可能不同，但是都使用了一个核心系统。他们的关键FOT成员也早早地加入，并被指派到宇宙飞船的集成和测试团队中。

由于我们的成功，公用系统和公用团队的概念已经变得更为通用了。

经验教训

当所有项目干系人都有紧迫感时，说服组织进行变化就不是非常

困难了。即使如此，组织变化仍需要持之以恒的领导、关注和参与。

及早地让下游的代表参与上游的规划过程，这可确保在转交责任时没有停顿，因为下游阶段的领导班子早已全速运转起来了。

领导者无法计划与幸运相遇，但是，他们应该不断地寻找幸运机会。