领导力理论 (2)
管理学中的领导力理论解析
管理学中的领导力理论解析领导力在管理学中是一个重要的概念和理论。
它既可以用于个人领导力的发展，也可以应用于组织领导力的建设。
在现代社会中，领导力的重要性越来越被人们所重视。
因为一个强大的领导力，可以推动组织或企业的繁荣发展。
本文将从管理学的角度出发，对领导力理论进行深入解析。
首先，关于领导力的定义，目前尚无一种统一的定义可以被广泛接受。
不过，我们可以从不同的角度对领导力进行理解。
从层面上，领导力可以是个人领导力和组织领导力。
个人领导力是指个人对于自身的行动、想法和工作能力的引领和影响。
而组织领导力则是组织所拥有的影响和控制组织成员行动的能力。
从具体内容上，领导力包括领导人对于组织中的目标、制度、策略和人员等资源的管理。
其次，领导力的来源也是多方面的。
领导力源于领导人的素质和经验，其涵盖了知识、技能和态度三个方面。
在个人素质方面，领导人需要扎实的业务知识、市场、政策等方面的信息，并且需要有创新、思维敏捷、学习能力强的特点。
在技能方面，领导人要具备便捷的沟通技能、企业管理技能、协商谈判技能和问题解决技能。
在态度方面，领导人必须有责任心、行动力、坚定的意志和尊重他人的态度等优秀品质。
第三，领导力的类型和风格也各不相同，主要有传统领导型、服务型领导、魅力型领导和变革型领导等。
传统领导型注重命令、控制和管理，魅力型领导则是通过亲和力及个人魅力进行推动。
服务型领导则更关注于服务他人，而变革型领导则是更注重组织的改革和变革。
每个类型的领导都有其适用的场景和优缺点，因此，领导者需要根据不同的情境和目标来灵活地选择领导风格。
最后，在领导力理论的应用中，还需要考虑到人与组织的关系。
领导力并不是孤立存在的，它和组织的文化、价值观和氛围密切相关。
领导者需要了解和塑造组织与人的关系，从而更有力地推动个人领导力和组织领导力的发展。
此外，在团队建设中，领导者需要关注团队成员的参与、协作和发展，从而形成更加强大的领导力。
总之，领导力理论的研究和实践始终是管理学中的一个重要课题。
领导力ppt课件
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
成功的领导者实训报告
一、实训目的随着社会的发展，企业对领导者的需求越来越高。
为了提高自己的领导能力，我参加了为期一个月的领导者实训。
本次实训旨在通过实践锻炼，培养自己的领导素质，提高团队协作能力，学习有效的沟通技巧，从而成为一名成功的领导者。
二、实训环境实训地点：某知名企业实训时间：一个月实训对象：企业内部员工三、实训原理1. 领导力理论：通过学习领导力理论，了解领导者的角色、职责和特点，提高自己的领导素养。
2. 团队建设理论：学习团队建设理论，掌握团队建设的方法和技巧，提高团队凝聚力。
3. 沟通技巧：学习有效的沟通技巧，提高与团队成员、上级和下级的沟通能力。
四、实训过程1. 领导力培训在实训过程中，我参加了领导力培训课程，学习了领导者的角色、职责和特点。
通过培训，我认识到领导者不仅要具备丰富的专业知识，还要具备良好的品德、沟通能力和决策能力。
2. 团队建设实践在实训期间，我担任了一个团队的负责人。
我通过以下方法进行团队建设：（1）明确团队目标：与团队成员共同制定团队目标，确保团队成员朝着共同的目标努力。
（2）分工协作：根据团队成员的特长，合理分配工作任务，提高团队工作效率。
（3）激励与关怀：关心团队成员的成长，及时给予表扬和鼓励，激发团队成员的工作积极性。
（4）定期沟通：与团队成员保持密切沟通，了解他们的需求和困难，及时调整工作计划。
3. 沟通技巧训练在实训过程中，我学习了以下沟通技巧：（1）倾听：学会倾听团队成员的意见和建议，尊重他们的想法。
（2）表达：学会清晰、准确地表达自己的观点，避免误解和冲突。
（3）非言语沟通：学会运用肢体语言、面部表情等非言语沟通方式，增强沟通效果。
4. 项目管理实践在实训期间，我负责了一个项目的管理工作。
我通过以下方法进行项目管理：（1）制定项目计划：明确项目目标、时间节点、资源需求等，确保项目顺利进行。
（2）跟踪进度：定期检查项目进度，及时调整计划，确保项目按时完成。
（3）质量控制：对项目成果进行严格把关，确保项目质量。
领导力培训心得体会ppt (2)
课程优化建议
根据学员的意见和建议，对培 训课程进行优化，改进课程内 容、教学方法等。
跟踪反馈机制
建立跟踪反馈机制，定期了解 学员在培训后的工作表现和成 长情况，为进一步优化培训提
供依据。
05
未来计划与展望
持续学习与实践领导力
持续学习
通过阅读、参加培训课程和研讨 会，不断更新领导力知识和技能 ，以适应不断变化的工作环境。
领导力素质模型
了解领导者应具备的素质 和能力，对照自身不足， 制定提升计划。
领导力实践训练
团队建设活动
角色扮演与反馈
通过参与团队建设活动，提升团队协 作和沟通能力，增强团队凝聚力。
通过角色扮演的方式模拟领导角色， 接受导师和同伴的反馈，改进自己的 领导技巧。
模拟领导情境
模拟实际工作场景中的领导情境，培 养解决实际问题的能力，提高应变能 力。
实践领导力
将所学知识运用到实际工作中， 通过实践不断磨练和提升自己的 领导力，以更好地带领团队。
在工作中发挥领导力
明确目标
设定清晰的目标，并确保团队成员了 解和认同这些目标，以共同实现团队 目标。
激励团队
通过激励和认可团队成员的努力和成 就，激发团队成员的积极性和创造力 ，提高团队整体绩效。
对未来领导力培训的期望
提升领导力的方法
培养同理心和沟通能力
了解团队成员的需求和困难，建立良 好的Leabharlann 通渠道，倾听并回应他们的意 见和反馈。
设定明确的目标和期望
为团队设定清晰、可实现的目标，并 明确每个成员的职责和期望，以激发 团队的积极性和创造力。
培养解决问题的能力
在面对挑战和问题时，领导者需要具 备分析和解决问题的能力，引导团队 寻找解决方案并取得成功。
现代领导力理论
组成 对现状的态度 未来的目标 吸引力 专业素养 接受周围环境 认识 成功的根据 “领导-下属”相互关 系
魅力型领导者
非魅力型领导者
实际上否定现状，努力改变它
实际上肯定现状，力求支持它
与现状差距很大
与现状差距不大
与下属对未来的共同展望和预见使他成为一个很有 吸引力且很受尊重的主角，值得品味和效仿
会使用与众不同的方法改变事物现状
• 转型领导者会为实现自己的目标而改变公司或 部门的任务、商业战略和人力资源的管理方法。
描述转型领导者的特点
• “领导者的任务是认定总目标， 将所有下属放置在自己的位置 并帮助他们更加自信。”
领导魅力: 领导者能够传达问题的本质、引起别人的尊重和 满意并给出自己对问题的看法。
关注下属个人: 领导者关注下属的需求并提议具体项目帮助 下属成长。
领导者的魅力 魅力型领导者的
特点
神秘感 传说与现实：魅力印象机制 魅力与不体面行为
对世界的特殊认知、对自己和他 人的特殊态度
有使命感、勇于奋斗
领导者的目标、意识形态、有魅
力的人和奋斗、精力和目标
出身特别
领导者的履历
天赋、战胜命运、面临死亡、有
觉悟、从外向内改变、突发性和
创新性
独特的外表魅
独特形象与异常能力 魅力形象 苦行主义
• 阐述下属的鼓舞动力
第3阶段
通过知识创造信任、承 担风险、自我牺牲、非 标准行为
第 4阶段
通过角色模拟、分担职 能和非传统方法展示手 段，从而达到目标。
模型反映了魅力的进化过程 ▪ 在第一阶段，领导者评估并适应周围处境，阐述应该实现的想法。 ▪ 在第二阶段，领导使用任何必要手段与下属磋商自己的想法。 ▪ 在第三阶段，形成信任和达成一致；行动很出乎意料、有风险、需要实际技能。 ▪ 在第四阶段，魅力型领导者是他人的角色模型和“鼓舞型”领导者。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
第二节领导理论
第⼆节领导理论第七章领导“领导是⼀种影响⼒，或叫做对⼈们施加影响的艺术或过程，从⽽可使⼈们⼼⽢情愿地为实现群体或组织⽬标⽽努⼒。
”——孔茨本章学习⽬标：●明确领导的概念、本质和作⽤●区分领导者与管理者●分析领导者权⼒的两个⽅⾯：正式权⼒和⾮正式权⼒●掌握领导理论的三⼤部分及其代表理论●领会领导⽅法和艺术引⾔⼤卫·肯特近来感到⾮常沮丧。
他担任⼀家中等规模的制造企业的总经理已有4个⽉。
他开始怀疑，他是否还能控制形势。
经营情况已经连续⼏年不太理想，董事会的董事们认为最⾼管理层需要更换，因此解雇了肯特的前任。
肯特在公司成功地履⾏了⽣产副总经理的职责。
因此，从⼏个候选⼈中被选出来填补总经理的空缺。
董事会保证肯特拥有完成这些⼯作所需的权⼒。
肯特正在和他的⾏政助理安娜·科纳森谈话。
“你是总经理，有权决定⼲什么，⽽我们必须服从你的命令听从你的指挥，在公司你拥有⼀切权⼒。
”肯特说：“这就是他们对我说的。
听起来不错，可实际上根本没那么回事。
”他接着说下去，并逐渐愤怒起来：“假如，最后⼀次执⾏委员会的会议上所有⼈都同意我对新产品计划的建议，并赞同我们必须在竞争对⼿还没有时间调整产品之前加紧执⾏计划。
可是，三个星期过去了，我们同意采取的措施⼀条也没有执⾏，难道他们没有意识到我可以⽴即解雇他们吗？有时候我感到在这⾥发布命令就像是在⽔⾥扔了块⽯头，当时还有点反应，然⽽过了⼀段时间以后，所有的事情⼜回到了发布命令以前的状态，什么都没有改变。
”科纳森笑着指着⾃⼰办公室墙上贴着的⼀条横幅：“逆天⾏事，⾃讨苦吃”。
“这是什么意思？”肯特问。
科纳森说：“你已经认识到什么是权⼒，那就是权⼒。
⼀个组织⾥最有权势的⼈所拥有的权⼒中就包括空想。
美国总统就是典型的例⼦。
另⼀⽅⾯，⼀个看起来没有权势的⼈可能影响事情的进展。
不错，你有权解雇公司⾥的⼈，但这未必能有效地促使⼯作顺利完成。
你应该对你最能发挥影响⼒的⼀些事做出强有⼒的、符合现实的决策，来整顿整个公司。
领导力理论
Laissez-Faire (“leave them alone”)
A style of leadership in which the leader fails to accept the responsibilities of the position.
Organizational Behavior, Nelson & Quick
Inconsistent findings Certain traits may enhance the perception that
somebody is a leader
Trait Approach Situational Approaches
The average person learns under proper circumstances not only to accept to but to seek responsibility.
The proper leadership can bring out these qualities in workers.
Organizational Behavior, Nelson & Quick
Authoritarian
Sets goals individually Engages primarily in one-way, downward communication Controls discussions of followers Sets policy and procedures unilaterally Dominates interaction Personally directs the completion of tasks Provides infrequent positive feedback Rewards obedience and punishes mistakes Exhibits poor listening skills Uses conflict for personal gain
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特征二
代表人物：金 佰利—克拉克 公司CEO史密 斯
3.5家长式领导
华人代表：郑伯埙的三元家长式领导理论
•
权威领导
•
仁慈领导
•
德行领导
专权作风、贬抑 部属能力、形象 整饬、教诲四种 行为
个别照顾、维护 部属面子两种行 为
不徇私滥权、以身 作则； 对中国领导者有较 强的解释能力
西方代表：Aycan的四维家长式领导 开发型家 长式作风 强调组织的产出 员工反应出基于对领导者权威 和能力的顺从 仁慈型家 长式作风 强调关心员工的福利 员鼓励追随者并作出重大组织变革
•善用天赋与独特人格特质
•特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人
代表：麦克阿瑟 代表：麦克阿瑟
领导者通过 以下行为激 励员工
清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，集体一致的终极价值 有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机 表现出对追随者的信心和对其取得优秀业绩的期望 将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起 来，强化员工自我价值
2.4基于价值的领导理论
——员工与领导的关系以价值观为基础，强调尊重人的自我意识
强调尊重人的自我意识强调尊重人的自我意识
领导者
表达愿景、 向组织和 工作注入
员工
价值观
•产生价值共鸣 •被唤醒对企业愿景的认同 •提高自我功效与自我价值
2.5愿景理论
——愿景领导包括：形成愿景、实现愿景、审视愿景三步 形成 实现 审视
侧重识别：成功领导者具备 的人格特质
1.2领导行为理论
• • 领导行为理论：研究领导者在领导过程中具体行为以及不同领导行为对职 工的影响，以寻求最佳的领导行为 早期研究：R·斯托蒂尔等在其研究中将领导行为分为体贴和创建结构两种 类型
1.2领导行为理论
行为类型 四分图 理论
综合概括1000 多种刻画领导行 为的因素
口头禅：照我说的做！！
2.1.2交易型领导理论
本质 强调绩效 口头禅：你为我干活， 领导者 经济、政治、心理价值 互换关系 成员
我为你办事！
特征
领导者任务： 设定组织目标奖酬； 界定员工角色； 提供资源帮助员工获得奖酬；
2.1.3变革型领导理论
——建立在交易型领导基础上 口头禅：跟我走吧，幸福是老家……
1.4领导风格理论——魅力型-工具型领导理论
魅力型领导三大特点：提供远景、鼓舞和注重行动——企业变革初期更有效 工具型领导三大特点：结构化、控制、一致的回报——企业变革后阶段更有效
结构化
领导投入时间建立与企业战略相协同的团队 创建一种清晰表达组织所需行为的结构 过程涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任
团队实现 共享领导
3.2超级领导理论
将积极释放下属的能力置于首位，着眼于如何 使被领导者成为自我领导者
3.3服务型领导
以优势为本 开路 特点：以他人的成功为自己的成功，把 团队看作是一个优势互补、取长补短的 有机整体。 高标准 严要求 倒转金字塔 远大目标
3.4第五级领导——第五级经理人
特征一 谦逊的性格：-回避公众的恭维，从不自吹自擂； -行事从容、冷静，信奉崇高的标准； -雄心勃勃，把公司的利益放在第一 位； -把公司的成功归功于别人、外因和好运； 坚定的意志： -为取得最好的业绩，勇往直前； -绝不降低标准； -业绩不佳时自己承担责任；
独裁型 领导
利用下属想获得报酬和避免被 惩罚的心理来控制员工
威权型 领导
领导者有能力提高员工福利， 员工才尊重上级决定，遵守组织 规则
谢谢！
——主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响
菲德勒的权变理论 – 提出者：华盛顿 大学教授菲德勒 – 两种领导行为：
任务定向 关系定向
通路-目标理论 – 提出者：多伦多 大学教授埃文斯 、 豪斯 – 领导者任务：指 明有利于下属通向 不同目标的道路 – 目标：晋升、成 就感、和谐的工作 气氛等
共同 愿景
个人成长 事业进步 团队建设 社会和谐 组织发展 环境保护
例子：中华民 族复兴与百年 愿景
2.6催化领导理论
——强调组织成员共同合作与授权
•领导者：维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标 •通过共同合作与授权→增强成员能力 •成员主动参与工作
3.1共享领导理论
——所有成员整体水平上表现出来的领导者行为 所有充分 参与团队 领导 指挥影响 其他团队 成员 领导者与非领导者之间的相互领导 领导者从控制角色变成推动角色， 把团队成员带入决策过程
“关心人”
（高，低）（低，低） “抓组织” （高，高）（低，高）
管理方 格图
——基于四分图理论基础 在方格图中，依照“关心人”和“关心生产”两种基本领导行为 划分出81种领导类型 以上级为中 心的领导 七种领导决策行为 以下属为中 心的领导
连续统一 体理论
领导者可根据下属的能力选择不同的领导行为
1.3领导权变理论
控制
创造测量、监督、行为和结果的评估 管理行为的系统和程序
一致的回报
包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖 励和惩罚
2.1四因素领导理论
——依领导者对下属工作直接干预的程度，从大到小可以分为4种类型
2.1.1命令型领导
主要依赖于合法的职位权力，强调服从； 具有强制性，建立在下属对于权力的畏惧之上； 单向沟通；
改变员工 价值与信 念 提供帮助 激励员工
•提升需求层次 •意识到工作目标价值
领导者
员工
•学习新技能 •开发新潜能 •更加努力工作
应用案例：护理管理
2.1.4变革型领导理论
强调自我影响而非层级控制 鼓励自我领导策略
口头禅：交给你了，我只要结果
2.2非交易型放任领导理论
•一种无领导行为 •逃避决策,放弃责任,不使用职权 •消极、低效率
费龙和耶顿的领导 参与模式 – 提出者：美国行 为科学家费龙、耶 顿 – 运用决策树的 形式，在何种情境、 程度上采用让下属 参与决策的领导行 为
领导生命周期理论 – 首次提出者：卡 曼 – 四分图理论与不 成熟—成熟理论的 有机结合
– 三种情景因素： 领导-成员关系， 任务结构和职权 八种情境的 权变模式
领导力理论发展目录
第一阶段
传统领导理论时期 领导力理论
唐心怡 宴利 白敏基 赵弘毅
第二阶段 组长：王国华 组员：李雪琦 肖月 董娟娟 赵淑樱 变革理论主导时期
第三阶段
新型领导理论时期
1.1领导特质理论
有效领导者：具备明确且易辨认特质 领导者 高层领导者 成功领导者 侧重比较 个体差异 被领导者 基层领导者 不成功领导者