【中层管理】海尔班组建设

3、班组管理理念提升：
需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织 4、 班组建设： 不同于班组管理范围略宽于班组管理，再这里海 尔叫班组建设
第一章:海尔班组建设概论
三、海尔班组与班组建设
海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个 班长，没有工段长，上级就是车间主任
2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动， 要积极参与。
海尔班组建设课程提纲
• 第一章 海尔班组建设概论 • 第二章 海尔班组建设目标 • 第三章 海尔班组建设观念创新 • 第四章 海尔班组建设的组织创新 • 第五章 海尔班组建设内容创新
第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 • 班组长职业素养提升
• 第六章 海尔班组建设的手法和技巧创新 • 第七章 海尔班组建设的小结
第一章：海尔班组建设概论
一、班组：企业中最基层的一级管理组织。
1．班组的概念
班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定 的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划 分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员 工组成。
2．班组的特点
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。 (1)、班组结构的显著特点一小 (2)、班组生产管理的特点一细 (3)、班组工作的特点－ 全 (4)、班组长工作的特点 － 实
“实”，一是指班组长不脱离生产;二是指班组长要解决班组内 许多具 体实际问题。
3．班组的分类
企业班组大致可分为四类:生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。 班组在不同的企业设置不同,由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长、 线长、工段长、车间主任、分厂厂长
• 对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理， 而是指直接把外部市场压力传递给职工，由员工自己 直接把压力转化为动力，而不是靠上级的压力来工 作，，也就是人与市场、订单结合到一体，每一个人 都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市场的 “SBU” 。
决胜在终端
海尔班组建设创新
海尔管理模式系列讲座之十
主讲人:周伟 企业管理咨询师 海尔模式培训师 ISO9000国家注册审核员
序言：班组建设课题开发的必要性
• 企业管理三个层次：
最高领导层的决策性管理、 中间管理层的监督性管理、 终端作业层的执行性管理(生产、营销）
• 企业纵向的三个管理层次：
经营层 管理层 执行 层
企业纵向的管理层次
序言：班组建设课题开发的必要性
当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的 四大误区：
• 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策 的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都 是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究 与培训内容。
• 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高 层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非 中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只 有终端作业层才是最终的执行者
序言：班组建设课题开发的必要性
• “市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞，班组建设
是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层 次，都离不开班组，企业的生产、技术、经济、市场活动最终 都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论他们有 多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、完成，因 此我们针对企业的最基层班组开发出本课题.
• 课程培训范畴：班组建设的内容很多，但在这里我们主要
是讲海尔的班组建设
• 课程培训特点：理论培训与现实案例相结合，课堂授课与现
场感悟相结合是本课程的最大特色
• 课程培训要求：
1、根据授课内容比较本岗位与本企业工作的具体实际情况 与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火 花及时记录下来，而非记录课件内容。
第一章：海尔班组建设概论
二、班组管理（建设）
主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容：
班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算）
2、班组现场管理主要方法： 6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBOHale Waihona Puke 等第二章：海尔班组建设的目标
一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义：
一、由强制性管理向自主管理迈进：
• 94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制
性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 • 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
三班四运转：主要有二种 1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天
班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。 海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。
对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其 强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方 面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。
自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等 • 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； • 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
第二章：海尔班组建设的目标
二、自主管理的前提：市场与用户制约下的自 主管理，直至人单合一
• 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实 际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模 式和样板，再推广。
• 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长 训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培 训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要 丰富的多。