华为狼性管理
华为的“狼性”成功与正当管理
华为的“狼性”成功与正当管理对于通信行业的局外人来说，对华为的关注多从煊赫一时的“狼文化”开始。
尽管华为人对自己的企业文化被贴上“狼”的标签并不认为恰当，但华为的确是“狼文化”的始作俑者。
当企业文化的竞争被认为是市场竞争的高端阶段时，华为的灵魂人物任正非却告诫高管，“文化不一定有那么大的意义，赋予它那么大的期望”。
因为就企业文化的具体形式而言，“成功不是未来前进的可靠向导”，其具体形式是“软”的；而真正值得传承的是其中的思维方式，那才是“硬”的。
在“硬”的部分中，正当管理的作用不容忽视。
如果说华为的狼文化不是荒蛮的标签，那么支撑着它的便是正当管理的“硬”道理。
华为为何令同行敬畏华为的故事是发生在我们身边的一个奇迹：1988年成立的华为，当时只有2万多元本钱、七八个人的家底。
到2009年已经在通信领域排名世界第二，2011年上半年销售收入983亿元，营业利润124亿元，目前正在从面向运营商提供通信解决方案的供应商向信息与通信融合解决方案提供商转变。
在华为“狼”来了的脚步声中，世界著名的跨国公司对华为的视角也纷纷从轻视、受压到敬畏。
从“畏”到“敬”，其中包括出于对其正当管理的认可。
在同行看来，华为早期在市场的搏杀可谓“不择手段”；然而把华为的“手段”罗列出来后不难发现，其“奇”中有“正”，体现了一种开拓精神。
华为力图用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
在这种强烈的暗示中，员工可以把一个省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别家企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。
这些并不稀奇的“常规武器”之所以被用得淋漓尽致，是因为华为把别的企业不屑用心的事升华为竞争点，放下自己的身段，去开拓市场、争取客户：“面子是无能者维护自己的盾牌。
优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。
”华为的“不择手段”不可能不讲“投机”，但是它与商业贿赂、权钱交易等不正当竞争绝不是一回事，而是对市场机会的一线把握和客户关系的短兵相接。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。
培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。
培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的狼性管理
• 2005年华为欲收购英国电信制造商马可尼一案; 就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错 误 如果华为收购马尼可的动机是在合资模式受 挫的情况下;想通过独立控股一家海外公司;来 逃避国际化中的文化整合难题;那就是一种弱者 行为 从这一角度来说;华为收购马尼可计划的 失败未尝不是一件好事
•
未来的华为如果不能正面应对国际化中的
华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业;华为曾经以一部企业 基本法赢得了创业期的辉煌 以基本法为代表的
华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化 的作风 强烈的危机意识;使任正非早期的管理理 念中略带血腥;他认为做企业就需要狼的精神 因 为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅 觉；二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神；三是
竞争自然无从谈起
• 与此同时;华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突 比如;在 与3COM公司合资后;3COM员工独立悠闲自由 的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形 成极大反差
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
的方式 华为在招聘大学业生;他们要过的第一关
就是文化洗脑 华为甚至这样教育新员工：为了
市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的; 包括对对手的不择手段 华为的这种文化与万科
的人文主义形成了鲜明的对照
• 对于文化洗脑;任正非的解释是;华为大部分员 工受过高等教育;容易形成自己的思想和见解;如 果认识不统一;就可能产生许多错误的导向;产生
• 2002年初;华为对所有总监级以上的高层进 行了为期数天的封闭式培训;授课老师是从北 大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知 名的专家教授 他们的授课内容既包括传统的
《狼性管理在华为》读后感
国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》读后感——口述实录目录一、战略规划 (1)㈠、聚焦战略 (1)㈡、变革 (2)㈢、雄心壮志 (2)㈣、联盟 (2)㈤、绝用资源 (3)㈥、注重“侧翼战” (3)㈦、立足核心 (3)㈧、以法制企 (4)二、决策管理 (4)㈠、成长第一 (4)㈡、以消费者为中心 (5)㈢、和谐变革 (5)㈣、无生命的管理 (5)㈤、领先对手半步而不是三步 (6)㈥、独裁与民主的博弈 (6)三、危机管理 (7)四、人力资源管理 (7)五、市场运营 (8)六、生产和研发 (9)七、企业文化建设 (10)八、组织管理 (11)九、品牌管理 (12)十、资本运营 (12)国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》——我认为这是管理上的点检表。
前言狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
1、华为有一个高素质的而且数量比较巨大的团队，它形成今天的局面也不是一蹴而就的，而是经历了将近20年的发展。
2、我们的人才队伍要有像狼一样的组织体系，要有形如华为的执行团队EMT的领头狼。
对外是狼，具有进攻性，对内提倡牛马精神。
3、从现在开始，一定要形成行政的梯级制度。
根据工牌、级别，严格的进行科学的划分，为价值创造、价值评估和价值分配提供依据。
一、战略规划㈠、聚焦战略只进入最高附加值的领域，集中人力、物力和财力。
比竞争对手更好地服务于特定市场的客户，并以此获取高的收益率。
1、聚焦到软件和营销高端，使它们产生高附加值。
2、强调集中优势兵力，形成压强。
3、不要全面开花，要抓自己的优势。
所谓的“收紧核心，开放周边”。
第1页国虹通讯数码集团有限责任公司㈡、变革打造一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应市场需求的管理体制。
重点围绕集成产品开发(IPD)，即开发一个产品，从计划、概念到财务，相当于一个投资过程，集成供应链。
㈢、雄心壮志成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。
常见管理case
常见管理case
（实用版）
目录
1.案例一：阿里巴巴的管理模式
2.案例二：华为的狼性管理
3.案例三：腾讯的人性化管理
4.总结：各种管理模式的优缺点
正文
一、阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴作为我国最具影响力的互联网企业之一，其独特的管理模式为其发展提供了强大的支持。
阿里巴巴采用了“政委”制度，将党组织建在公司内部，通过党组织发挥党员的先锋模范作用，促进企业文化的传承和价值观的落地。
此外，阿里巴巴还采用了“六脉神剑”的企业价值观，强化员工的使命感和责任感。
二、华为的狼性管理
华为作为全球最大的通信设备制造商，其管理模式同样具有独特的特点。
华为采用了狼性管理模式，强调结果导向，要求员工具备敏锐的市场嗅觉、强烈的进取心和团队合作精神。
华为的狼性管理模式既注重员工的个人能力，也重视团队协作，为企业的快速发展提供了有力保障。
三、腾讯的人性化管理
腾讯作为我国最具竞争力的互联网企业之一，其管理模式也具有较高的参考价值。
腾讯强调人性化管理，注重员工的成长和发展，提供丰富的培训和晋升机会。
此外，腾讯还注重员工的工作与生活平衡，提供完善的福利待遇，营造良好的工作氛围。
四、总结：各种管理模式的优缺点
不同的管理模式有其独特的优点和缺点。
阿里巴巴的管理模式强调价值观的传承和党员的先锋模范作用，有利于企业文化的形成；华为的狼性管理模式强调结果导向和团队协作，有利于提高企业的竞争力；腾讯的人性化管理模式注重员工的成长和发展，有利于提高员工的满意度和忠诚度。
然而，过度强调价值观可能会忽视员工的个性，狼性管理可能导致员工压力过大，人性化管理可能导致企业效率降低。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
(2024年)华为狼性文化PPT课件
2024/3/26
21
05 华为狼性文化的挑战与未 来发展
2024/3/26
22
狼性文化面临的挑战
2024/3/26
员工压力与心理健康
华为的狼性文化强调高强度的工作和竞争，可能导致员工面临巨 大的压力，进而影响心理健康。
团队协作与内部竞争
过度的内部竞争可能损害团队协作，导致员工之间的关系紧张。
创新能力的抑制
倡导“开放、合作、共赢”的理 念，鼓励员工之间互相支持、协
作共赢。
强调团队利益高于个人利益，个 人要服从团队安排，为团队目标
而努力。
倡导“狼群战术”，即团结一致、 共同进退，形成强大的战斗力。
2024/3/26
9
敏锐的市场嗅觉
强调市场导向，紧密关注市场 动态和客户需求，及时调整战 略和业务方向。
2024/3/26
华为狼性文化要求员工勇于承担责任，敢于面对 挑战，从而提升员工的职业素养和责任感。
2 3
注重细节与执行力 狼性文化强调对细节的关注和高效的执行力，使 员工在工作中更加注重细节，提高工作质量和效 率。
培养敬业精神 华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
2024/3/26
18
员工团队协作能力增强
2024/3/26
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
培养大局意识
03
华为狼性文化引导员工关注整体利益，从团队角度出发思考问
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，
19.08% 2000年利润率和研发投入率分别为
和13.6%。即使在被华为总
30.5 裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达
亿元，占当年
255 公司销售额
亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过
30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈
人才；资本；更是管理和服务。 ------任正非
只有物品才能管理，人是没法管理的，人只能 被领导。 ----任正非
在管理上，我不是一个一个激进主义者，而是一个 改良主义者，主张不断的进步。 --- 任正非
为客户服务是华为存在的唯一理由 ----任正非
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华为 “人只能被领导” HIMUCAWEI
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企业家的影响力
关键
华为的成功最根本的一点是任正非有一个战略家的思 想。任正非的企业发展理念、华为的管理经验对中国 本土企业有很大的影响和启示，对国外企业的发展也 同样具有较大的借鉴意义。这是华为管理模式的真正 价值所在。
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管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术；
PHOTO PHOTO PHOTO
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华为 团队管理
团队管理原则
提倡新 同事关
系
各部门策 保证强大 4个时间 略一元化 的执行力 管理法宝
更能管好一群人 团队管理是人才管理上的延伸，华为能管好一个人，
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[3] 供应链管理
HUAWEI
在华为
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华为 曾经的差距
值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球 4
对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美
发达国家市场打下了基础。
华为 持续的管理变革
合作
• 此后，华为又以5000 万美元的价格聘请IBM的 顾问在产品研发方面进 行咨询
• 2005年开始，华为又 与Hay合作，进行领导力 培养、开发和领导力素质 模型的建立，为公司面向 全球发展培养领导者
绩效为先
绩效考评的残酷性就在 于自己跟自己的过去比。 这意味着华为员工必须 年年都有创新，都有进 步，没有进步，绩效为 零。
塑造人才
华为正是在这种崭新的 人才管理机制下不断孵 化出“科学疯子”、 “技术怪人”和一支盛 名在外的“营销铁军”。
忘我奋战 这些一流的人才，
，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山
只有华为等极少数企业成为 其中的佼佼者
危机 危机+危机+危机+
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[6] 国际化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 走出去
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华为 国际化
1 动作最快、成果最显著
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，
它从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售 额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 2 国际化范围广、程度深
HUAWEI
华为 重视人力资本
任正非在《华为基本法》中明确“人力资本增
值的目标优于财务资本增值的目标”
人力资本才是创造财务资本的源泉的和动力，
华为即使是在当年赢利状况不佳的时候也始终 坚持这个立场。因而不遗余力的吸引高素质、 开拓型、敬业型人才
华为强力推行优胜劣汰的人员管理体制，通过这
种持续的淘金过程，华为打造出一支超越国内所有竞 争对手的团队
一指的巨人。
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华为 专注研发 HIMUCAWEI
华为 技术模型
资金 + 人才
科技 + 生产力
品牌 + 赢利
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[2] 人才管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 人才管理
人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
[4] 任正非 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 成长阶段
第1阶段
第2阶段
• 创业阶段
• 第二次创业阶段
HUAWEI
总结 中国民营企业的发展一般分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。 1.创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，企业的成长和管 理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，创业的成功是幸运之神的眷顾。 2.第二阶段是企业发展到一定规模，需要科学的管理实现企业做大做强。
华为 高效的供应链管理
1
存在的问题
•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本
身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题
2
解决的办法
HUAWEI •华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构
进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、
3
客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价
HIMUCAWEI
HIMUCAWEI
华为，不仅仅是世界500强…
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Thanks!
PPT DEISGN BY LWL
1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在的差距：
50%
94%
HUAWEI
3.6
20~25
• 订单及时交 货率只有50
％
• 行业领先的跨 国公司的平均 水平为94％
• 库存周转率只有 3.6次/年，跨国 公司平均为9.4 次/年
• 订单履行周期 长达20～25 天，跨国公司 平均水平约为 10天。
HUIMACWEI
华为 在竞争中学习
HUAWEI
职业化、国际化
IBM CISCO
学习
华为一直在管理效率上 以国际先进企业为榜样
竞争
国际通讯行业的老牌企业 也一直以华为为主要对手
观点内容
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的 流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001 年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2.6左右。华为提供 了一个管理变革的典范
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50
强的运营商，服务全球超过10亿用户。 3 专业化、成熟化
华为的国际化 从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与 先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心， 破除了狭隘的品 牌意识，真正做到了国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。
华为
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为 “狼 性”的核心。
追求卓越
狼性精神的实质在于追求卓越
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华为 “生于忧患”
任正非在平时总是大力强调忧患意识，
着意培养下属的危机感。
这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角 那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，
4 在这 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于
我国传统企业的人才理念、市场观念。 以此为基础，华为的从英国引进任职 评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾 问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系
HIUMACWEI
华为
定岗定责
在报酬和待遇上坚定不 移地向优秀员工倾斜， 坚决推行定岗、定员、 定责、定酬的待遇系统， 以绩效作为晋升的依据。
华为的成功是杰出的管理模式应用于市场的成功。
管理制胜
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目录
CONTENTS
A. 技术管理 B. 人才管理 C. 供应链管理 D. 企业家的影响力 E. 狼性文化 F. 国际化
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[1] 技术管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点， 它把核心技术创新当作企业的生命线。
华为新款手机发布会
华为深圳研发大楼
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华为 不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，充
分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
10% 华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的
拨付研发经费，有
10% 必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额
[5] 狼性文化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 狼性精神的实践
“狼性精神”
一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。
嗅觉 进攻 狼有三大特性，一是敏锐的
。二是不屈不挠、奋不顾身的
精神。
奋斗 三是群体
。
HIMUCAWEI
HUAWEI
浅谈华为公司的管理模式
剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀
Design by LWL
华为 为什么学习
6 1987年，华为只有 名员工、20000202亿元人民 币，员工人数150000，一举成为世界第二大通讯供
应商、全球第三大智能手机制造商。
1
• 早在1997年，华 为就开始与 HayGroup合作进行 人力资源管理变革
2
3
• 在财务和质量控制方 面，华为聘请了普华 永道和FhG公司做咨 询