激励要素
激励要素
(一)需要层次理论
是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失 职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事 和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受 人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能， 实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要， 是无止境的。
自我实现需要
尊重需要
激 励 因 素
保 健 因 素
社交需要
安全需要
生理需要
对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。 ②管理者应运用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工 作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工 作。
③在不同国家、不同地区、不同时期、不同 阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激 励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部 “社交”需要和部分“尊重”需要相对应；
成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，
与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我
实现”需要相对应。
◙主要观点：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
目紧 标张 满消 足除
需 要内 心 紧 张 Nhomakorabea动 机
行 为
新的需要
激励的实质过程
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境 因素）的作用下，使内在变量（需要、 动机）产生持续不断的兴奋，从而引起 被管理者 积极的行为反应（实现目标的努力）。
教师学科教学激励机制方案
教师学科教学激励机制方案引言教师是推动学生全面发展的关键因素之一，因此为了激励教师积极投入学科教学工作，建立一个有效的激励机制是必要的。
本文将从教师激励的必要性、激励机制的要素和具体操作三个方面展开，提出一套科学合理的教师学科教学激励机制方案。
一、教师激励的必要性教师是学生成长的引领者，他们的积极性和主动性直接影响着学生的学习兴趣和学习效果。
因此，建立一个科学合理的教师激励机制是必要的。
二、激励机制的要素1. 运用奖励机制给予教师一定的物质奖励，如工资、奖金等，以激发他们的工作积极性。
同时，还可以设置晋升通道，给予教师晋升的机会，提升其职业地位和待遇。
2. 提供专业发展机会教师职业发展的关键在于持续学习和成长。
学校可以提供专业发展的相关培训，如学科研讨会、教研活动等，激励教师不断提升自己的教学能力和专业水平。
3. 建立交流分享平台激励教师参与学科教学的方式还可以通过建立交流分享平台来实现。
例如，定期组织学科教研活动，让教师分享自己的教学经验和教学方法，借鉴他人的优点和经验，促进学科教学水平的提升。
三、具体操作1. 设立学科教学奖项学校可以设立学科教学奖项，每学期评选出优秀的学科教师，并给予一定的奖励和嘉奖。
这不仅能够激励教师的工作积极性，也能够起到树立榜样的作用，激发其他教师的学科教学激情。
2. 建立教学督导制度学校可以建立教学督导制度，每学期安排专门的教学督导人员对教师的教学进行评估。
并根据评估结果，及时给予教师反馈和改进意见，帮助教师不断提升教学能力。
3. 鼓励教师参与学术研究学校可以鼓励教师参与学术研究，并提供一定的经费支持。
例如，对于教师发表的优秀教学研究论文，可以给予一定的奖励，同时也可以邀请教师参与学科研究项目。
4. 提供培训和进修机会学校可以与教育行政部门和相关专业机构合作，为教师提供培训和进修机会。
例如，可以在寒暑假期间组织教师参加研修班和研讨会，提升他们的学科知识和教学能力。
总结教师学科教学激励机制的建立对于提升教师的教学水平和积极性具有重要意义。
销售团队激励机制的三大关键要素是什么
销售团队激励机制的三大关键要素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，销售团队的表现直接关系到企业的生存与发展。
而一个有效的激励机制，对于激发销售团队的积极性、创造力和工作热情，提升销售业绩，具有至关重要的作用。
那么，销售团队激励机制的三大关键要素究竟是什么呢？要素一：明确而具有吸引力的目标设定目标就如同灯塔，为销售团队指引前进的方向。
一个明确、具体且具有挑战性的目标，能够激发销售人员的斗志，让他们清楚地知道自己努力的方向和要达到的成果。
首先，目标要清晰明确。
不能是模糊不清、难以衡量的。
比如，“提高销售额”就不是一个明确的目标，而“在本季度将销售额提高20%，达到 500 万元”就是一个清晰具体的目标。
这样的目标能够让销售人员确切地知道自己需要做什么，以及做到什么程度。
其次，目标要具有一定的挑战性。
如果目标太容易达成，销售人员可能会缺乏动力；但如果目标过高，遥不可及，又会让他们感到沮丧和无望。
因此，目标应该设定在销售人员通过努力能够达到的范围内，既能激发他们的潜能，又不会让他们觉得无法实现。
同时，目标还应该与销售人员的个人利益相结合。
当他们知道实现目标能够给自己带来实际的好处，比如更高的收入、晋升机会、荣誉奖励等，就会更有动力去为之努力。
例如，一家公司为销售团队设定了“在本年度开拓 50 个新客户，销售额突破 1000 万元，达成目标的销售人员将获得额外的 10%年度奖金和晋升机会”的目标。
这个目标清晰明确，具有一定挑战性，又与个人利益紧密相关，极大地激发了销售人员的积极性，最终取得了良好的销售业绩。
要素二：公平合理且多样化的薪酬福利体系薪酬福利是对销售人员工作成果的直接回报，也是激励他们努力工作的重要因素。
一个公平合理、多样化的薪酬福利体系，能够让销售人员感到自己的付出得到了充分的认可和回报。
公平合理是薪酬福利体系的基础。
销售人员通常会将自己的收入与团队中的其他成员进行比较，如果感觉到不公平，就会影响工作积极性。
激励体系的构成要素
激励体系的构成要素
激励体系的构成要素主要包括以下几个方面：
1.奖励要素：奖励是激励人们积极行动的最直接方式。
这些奖励可以是金钱、物品、荣誉等，通过
给予员工适当的奖励，可以激发他们的工作热情和动力。
2.兴趣要素：兴趣是推动人们行动的内在动力。
如果一个人对某件事情产生了兴趣，就会积极主动
地投入时间和精力去追求。
因此，激发员工的兴趣也是激励体系的重要组成部分。
3.价值观要素：人们的价值观也是激励他们行动的因素之一。
如果员工认为自己的工作符合自己的
价值观，就会更加投入和努力地工作。
此外，激励体系还包括目标设定、反馈机制、发展机会等要素。
目标设定可以帮助员工明确工作方向和目标，提高工作积极性和效率；反馈机制可以让员工及时了解自己的工作表现和进展，从而调整工作策略和方法；发展机会则可以让员工看到自己在组织中的未来前景，从而更加有动力地工作。
综上所述，激励体系的构成要素是一个综合性的体系，包括奖励、兴趣、价值观等多个方面，旨在激发员工的工作动力和热情，提高工作效率和组织绩效。
激励三要素(职场经验).doc
激励三要素 ( 职场经验 )中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够“当家作主”无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。
以个体户老板和企业家为例，前者的工作性质很简单，业主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所谓“一人吃饱全家不饿”；后者就没有这么轻巧，他首先得依靠一套班子，“经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好”（戴尔·卡内基语），并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会：“当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。
‘本田’决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表着两万五千人的一个概念，他们赖以生存和信任的概念。
我只是他们当中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。
”所以就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话，那么将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。
一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说：“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。
没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。
我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。
嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。
只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。
”激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。
销售团队激励机制的五大关键要素有哪些
销售团队激励机制的五大关键要素有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，销售团队的表现直接关系到企业的生存与发展。
为了激发销售团队的积极性、创造力和战斗力，建立一套科学有效的激励机制至关重要。
那么，销售团队激励机制的五大关键要素究竟有哪些呢？要素一：明确的目标设定明确的目标是销售团队前进的方向和动力源泉。
目标设定要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
一个清晰的销售目标能够让团队成员明白自己的努力方向，知道自己需要达成什么样的业绩。
例如，如果企业的目标是在本季度将销售额提高 20%，那么这个目标应该进一步分解到每个销售团队、每个销售人员身上。
同时，目标的设定要考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的资源和能力，确保目标既具有挑战性，又能够通过努力实现。
当目标明确后，销售人员能够更好地规划自己的工作，合理分配时间和精力。
而且，明确的目标还能为绩效评估提供客观的标准，便于对销售人员的工作成果进行准确评价。
要素二：合理的薪酬体系薪酬是对销售人员工作成果的直接回报，也是激励机制中最基本的要素之一。
一个合理的薪酬体系应该包括基本工资、绩效奖金、提成等部分。
基本工资能够为销售人员提供基本的生活保障，让他们安心工作。
绩效奖金则与个人的工作表现挂钩，比如完成销售任务的情况、客户满意度等。
提成则是根据销售额或销售利润的一定比例给予的奖励，能够充分激发销售人员的积极性，促使他们努力提高销售业绩。
此外，薪酬体系还应该具有公平性和竞争力。
公平性意味着相同业绩的销售人员应该获得相同的薪酬回报，避免出现不公平的待遇。
竞争力则要求企业的薪酬水平在同行业中具有一定的吸引力，能够留住优秀的销售人才。
比如，一家销售电子产品的企业，对于业绩突出的销售人员，除了给予高额的提成外，还可以设置额外的奖励，如豪华旅游、高端电子产品等，以激励更多的销售人员努力提升业绩。
要素三：丰富的职业发展机会除了物质回报，销售人员也非常关注自身的职业发展。
企业创新激励机制的关键要素是什么
企业创新激励机制的关键要素是什么在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持领先地位并实现可持续发展，创新已成为关键因素。
而建立一套有效的创新激励机制，对于激发员工的创新潜能、提升企业的创新能力至关重要。
那么，企业创新激励机制的关键要素究竟是什么呢？合理的薪酬福利体系是基础。
员工为企业付出了劳动和智慧，他们期望获得与之相匹配的回报。
一个具有竞争力的薪酬水平，能够让员工感到自身的价值得到了认可，从而更有动力去创新。
除了基本薪资，绩效奖金、年终分红等激励性薪酬也能激发员工为了获取更高的收入而努力创新。
此外，福利也是不可忽视的一部分，例如健康保险、带薪休假、员工培训等，这些福利可以提高员工的工作满意度和忠诚度，为创新创造良好的条件。
明确的创新目标设定不可或缺。
企业需要制定清晰、具体且具有挑战性的创新目标。
这些目标应该与企业的战略规划相契合，并且能够分解到各个部门和岗位，让每个员工都清楚自己在创新过程中的职责和任务。
比如，一家科技企业将年度创新目标设定为研发出一款具有市场颠覆性的新产品，并将这个大目标细化为各个阶段的小目标，如完成关键技术的突破、进行产品原型的设计与测试等。
明确的目标能够为员工指明方向，避免创新工作的盲目性。
充分的授权和信任至关重要。
在创新过程中，企业应给予员工足够的自主权，让他们能够在一定的范围内自由发挥，尝试新的想法和方法。
当员工感受到企业对他们的信任时，会更有勇气去冒险和创新。
例如，某互联网公司允许其研发团队自主决定项目的技术路线和开发进度，只要最终能够达到预期的成果。
这种授权和信任的文化，能够激发员工的积极性和创造力。
公平公正的奖励机制是重要驱动力。
对于在创新方面有突出贡献的员工或团队，企业应当及时给予奖励。
奖励的形式可以多种多样，包括物质奖励，如奖金、奖品；精神奖励，如荣誉称号、表彰大会；职业发展奖励，如晋升、提供更多的发展机会等。
而且奖励的评定过程要公平公正，确保真正有创新成果的员工能够得到应有的回报。
激励三要素
激励三要素中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够“当家作主”无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。
以个体户老板和企业家为例，前者的工作性质很简单，业主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所谓“一人吃饱全家不饿”；后者就没有这么轻巧，他首先得依靠一套班子，“经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好”（戴尔·卡内基语），并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会：“当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。
‘本田’决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表着两万五千人的一个概念，他们赖以生存和信任的概念。
我只是他们当中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。
”所以就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话，那么将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。
一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。
要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说：“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。
没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。
我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。
嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。
只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。
”激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。
高管人员激励制度应考虑七大要素
高管人员激励制度应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
人才激励的要素
人才激励的要素
1. 薪酬激励：提供有竞争力的薪酬待遇，包括基本工资、奖金、股权等，以吸引和留住优秀人才。
2. 职业发展和晋升机会：为员工提供明确的职业规划和晋升路径，帮助他们实现个人职业目标。
3. 奖惩机制：建立公正的奖惩制度，对员工的优秀表现给予及时和适当的奖励，对不当行为进行合理的处罚。
4. 培训和发展：提供全方位的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的知识和技能，同时也增强员工的工作满意度和归属感。
5. 工作环境和氛围：创造积极的工作环境和氛围，包括员工之间的合作和支持、上下级之间的沟通和尊重等，以增加员工的工作满意度和忠诚度。
6. 充分发挥个人价值：重视员工的个人需求和价值观，给予他们合适的工作任务和责任，充分发挥他们的专长和才能。
7. 赞赏和认可：及时给予员工工作上的赞赏和认可，让他们感受到自己的工作价值和被重视的程度。
8. 沟通和参与机会：为员工提供参与决策和意见表达的机会，鼓励员工与管理层之间的沟通和交流。
综上所述，人才激励的要素是多方面的，需要从薪酬、职业发展、奖惩机制、培训发展、工作环境、个人价值、赞赏认可和沟通参与等多个方面综合考虑，以满足员工的各种需求，并激励他们发挥最大潜力。
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一、激励的概念
（一）激励的含义
（二）激励的运动过程 （三）激励的特点和作用
（一）激励的含义
激励：是心理学的一个术语。是指管理者 通过某种内部和外部的刺激，激发人的动 机，使人产生一股内在的动力，从而调动 其积极性、主动性和创造性，使其朝向预 定目标前进的一种管理活动。 即指管理者运用各种管理手段，刺激 被管理者的需要，激发其动机，使其朝向 所期望的目标前进的过程。
横向比：
个人所得的报酬 另一个人所得的报酬 ＝ 个人的投入 另一个人的投入
纵向比：
现在个人所得的报酬 ＝ 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入
Байду номын сангаас
对管理实践的启示
（1）必须将相对报酬作为有效激励的方 式； （2）尽可能实现相对报酬的公平性。
(七)强化理论
• 是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。 • 基本内容：认为无论是人还是动物，为了 达到某种目的，都会采取一定的行为，这 种行为将作用于环境，当行为的结果有利 时，这种行为就会重复出现，当行为的结 果不利时，这种行为就会减弱或消失。
3、超Y理论
• 在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另一 个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织 和参与管理，并以诱导和鼓励为主。 • 实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理 论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y 理论的效率高。
某种动机不一定就会引发某种行为。只有最
强的动机实际产生行为，这就形成了具体的
需要结构和动机结构。
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
2、激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
（四）激励要素
1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。 2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。 3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程 中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条 件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理 环境。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部 “社交”需要和部分“尊重”需要相对应；
成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，
与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我
实现”需要相对应。
◙主要观点：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
自我实现需要
尊重需要
激 励 因 素
保 健 因 素
社交需要
安全需要
生理需要
对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。 ②管理者应运用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工 作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工 作。
③在不同国家、不同地区、不同时期、不同 阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激 励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
后来，补充了求知的需要 和求美的需要 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要 得到基本满足之后，较高 层次需要才发挥对人行为 的推动作用（低层次需要 并未消失）； （2）人的行为主要受优 势需要的驱使。
自我实现
尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。
(六)公平理论
是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的 绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的 比较值。包括两种：
（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比 较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
• 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经 验。 • 相对缓慢的评价与稳步提拔。 • 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
三、激励理论
• 内容型激励理论
• 过程型激励理论
• 行为改造型激励理论
• 综合型激励理论
几种代表性的激励理论
• 需要层次论 • ERG理论（成长理论） • 双因素理论 • 成就需要激励理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论 • 综合激励模式理论
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2、X理论与Y理论
• X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出 的。他认为，管理者应为对员工持有两种 不同的看法，相应地采取不同的管理方式。
X理论的基本假设
• 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会 逃匿工作。 • 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； • 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从 指挥，安于现状，没有创造性。 • 人们通常容易受骗，易受人煽动。
X理论假设下的管理方式
• 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手 段来迫使他们工作，实施严格的监督和控 制。
Y理论的基本假设
• 一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的 体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自 然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作 带来的满足和惩罚的理解。
• 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现 组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可 说不是最好的方法。相反，如果让人们参 与制定自己的工作目标，则有利于实现自 我指挥和控制。
4.Z理论
• 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后， 提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与职 工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容
• • • • 企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。 实行个人负责制。 上下级之间关系要融洽。
(一)需要层次理论
是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失 职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事 和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受 人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能， 实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要， 是无止境的。
二、人性假设理论
• 1、四种人性假设 • “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度 满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行 严格监督控制的方式。 • “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工 的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人 际关系，鼓励职工参与的方式。 • “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值， 以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方 式。 • “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为 会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管 理方式。
• 可见，Y理论并不一定比X理论好。 • 洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定， 并由此提出了超Y理论。 • 其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希 望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿 参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管 理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性 的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工 作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的 情况应采用不同的管理方式。
四种方式： • • •
正强化(积极强化)；
惩罚(消极强化)；
负强化：事前的规避；防止性强化； “杀鸡儆猴”。
•
自然消退：忽视，不强化，冷处理。
• 强化的间隔安排：
固定间隔。如按周、按月付薪金。
可变间隔：
固定比率：不考虑行为的时间间隔，在 行为达到一个固定数字后即给强化。如计 件工资 变动比率：不考虑时间因素，通常需多 种行为发生后才给一次强化。
（二）激励过程
目紧 标张 满消 足除
需 要
内 心 紧 张
动 机
行 为
新的需要
激励的实质过程
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境 因素）的作用下，使内在变量（需要、 动机）产生持续不断的兴奋，从而引起 被管理者 积极的行为反应（实现目标的努力）。
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要
支配的。但有需要不一定就会产生动机，有
◙是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗
提出来的，认为人的需要可归结为生存需要
(existence)、关系需要(relation)和成长
需要(growth)三种。
生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与
需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”
需要相对应；
关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的
激发力量=效价×期望值；M =V × E
激发力量(motivation)：激励作用的 大小； 效价(valence)：指目标对于满足个人 需要的价值； 期望值(expectancy)：指采取某种行 动实现目标可能性的大小。
对管理实践的启示
①一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为 效价大的项目或手段。 ②凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应 是大多数人经过努力能实现的。
第八章 激励理论
本章主要内容
激励过程 影响激励的因素 激励理论
激励方法
• 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职 工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于 工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调 动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80% －90%，这之间的差额用于提高劳动生产率， 其效果是可观的。这需依靠有效的激励！