项目外包管理具体流程图

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《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》

加强业务外包管理防范业务外包风险——《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》所称的业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

随着社会主义市场发展及国际产业分工呈细化趋势，我国业务外包市场必将有较大发展。

适应这种发展趋势，财政部研究制定了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。

本文就此进行解读。

一、业务外包流程业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。

如下图所示。

该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。

企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

业务外包基本流程图二、各环节的主要风险点及管控措施（一）制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。

第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。

加强业务外包管理-防范业务外包风险

78．675．83加强业务外包管理防范业务外包风险——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》所称的业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

随着社会主义市场发展及国际产业分工呈细化趋势，我国业务外包市场必将有较大发展。

适应这种发展趋势，财政部研究制定了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。

本文就此进行解读。

如下图所示。

该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。

企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

外协管理流程图

外包管理流程
人员规划与招聘
部门规章制度制定与完善
人员学习与培养收集供应商信息供应商评审否
合
格是
供应商入围供应商平台建立接受外包指令竞标否
供应商中标是合同起草法务审核否
通
过是
供应商中标
合同签订订单下达交底会
现场安全教育现场资源协调
是
SM 区域否
指导检验工作学习培训指定监造人员
现场监造
质量进度确认书面记录报告否现场协商是
符合要求
供应商中标
是
问题解决
供应商中标
否
信息反馈回部里领导出面协调
变更计划定期例会
供应商中标
是
否
按新计划监造
提交监造报告
本项目小结报告参加项目总结会议评价考核资料汇总培训学习提交文件归档

窗口政务外包方案

窗口政务外包方案1. 背景随着信息化进程的不断推进，各地政务服务逐渐向网上提供一站式解决方案。

但是，由于历史原因和各地信息化发展程度的不同，很多地方的政务服务仍然需要到实体窗口办理。

窗口服务需要投入大量人力、物力和财力，且服务效率不高、服务水平参差不齐、服务满意度不高等诸多问题也制约着政务服务的提高。

因此，建立窗口政务外包方案，将窗口服务外包给专业的服务机构，既可以保证服务质量和效率，又能减轻政府的财政负担和人力资源投入，是当前一个值得探讨的课题。

2. 方案设计2.1 外包管理模式管理外包分为不同的阶段，如下图所示：外包管理流程图由图可见，外包管理分为招投标、业务协调、履约管理、支付结算等几个阶段。

其中，招投标是外包管理的重要环节，需要相关政府部门制定详细的招投标方案，确保各个环节能够合理运作。

业务协调是处理外包中出现的各种问题、投诉等非常重要的环节，应设置统一的业务协调机构来统筹处理各种业务问题和突发事件。

履约管理是确保服务机构按照协议对政府提供合规的服务质量，支付结算是根据服务类型、服务标准等进行合理支付并确保财务监管。

2.2 外包机构选择根据投标方案和评选指标，从多家专业的服务机构中挑选出相对满意的服务机构来完成窗口政务服务的外包。

选择外包机构时，首先应考虑其专业性和能力，其次是服务质量和效率，还应考虑价格和财务能力。

2.3 扫码支付服务扫码支付是目前常用的新型支付方式，政府部门应按需求提供相关的扫码支付服务，为公众提供便捷的窗口政务服务。

扫码支付服务可以在政务服务外包中进行整合，由服务机构来提供。

3. 实施步骤3.1 窗口服务评估与招标政府部门需要对窗口服务的基本情况、历史问题、服务需求等进行评估，并根据评估结果，制订窗口政务外包方案的招标方案。

招标方案中应包括招标公告、招标文件、投标人资格、评标标准和评标办法等内容。

3.2 服务机构评估与筛选政府部门评估各家服务机构的资质、经验、服务水平、价格等能力，并根据评估结果挑选优质的服务机构作为合作对象。

外包过程控制程序

外包过程控制程序1.目的为规范外包过程的质量控制，特制定本程序。

2.适用范围本程序适用于公司现有的产品外包过程。

包括试验外包、测量设备的校准和产品加工外包（以下简称产品外协）和其它服务性外包活动。

其它服务性外包包括委外运输、某些人员培训、技术服务（分析、计算、论证、咨询）、某些设备的维护和工艺装备的委外设计、生产等。

3.术语外包：组织在产品实现过程中、某些过程无法靠自身能力实现或实现成本很高的情况时，委托其他机构实施的过程。

4.职责4.1 副总经理负责外包项目的批准。

4.2 采购部负责本程序的归口管理及合同的监察。

4.3 采购部长的职责4.3.1负责产品外协过程的实施，包括外协计划的编制与审核；4.3.2负责产品外协供应商的选择、资质评价、风险分析、实地考察组织和策划、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。

4.4质量部的职责4.4.1负责检测外包、试验外包供应商的选择、资质评价、风险分析、业绩评价的具体实施和外包任务的管控。

4.4.2负责产品外协的质量检查和控制。

4.5 技术部的职责4.5.1负责技术服务供应商的选择、资质评价、风险分析、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。

4.5.2负责产品外协中产品重要度分类、验证要求及外包产品的技术标准（接收标准）。

4.6其它方面的外包，按照“职能相近”的原则，由公司内部与外包内容相近的业务负责。

5 工作流程及内容5.1公司的外包过程分类产品外包的所有过程：技术开发外包，生产外包、检测外包和其它服务类外包。

技术开发类外包：包括分析、计算、论证等。

生产外包：即产品或零（组）件的生产外包，工艺装备的委外设计、生产可参照执行。

检测外包：检测工序外包、试验外包、和测量设备的校准和周期检定外包。

其它服务类外包：委外运输、某些人员的培训、设备维护外包。

5.2典型外包流程详见附件1：外包过程流程图5.3 产品外协过程5.3.1 产品外协分类产品外协按其对产品后续加工质量及最终产品质量的影响分为三类：a) Ⅰ类产品外协：定制成件、关重件、特殊工艺件、组件；b) Ⅱ类产品外协：除上述Ⅰ类产品定义以外的外协件。

项目交付管理流程及考核办法

项目实施管理流程及考核办法为了规范项目实施管理流程，加强对项目实施成本、进度、质量的控制，提高项目实施用户满意度，促进项目经理加强自我管理意识和规范，更好的完成公司下达的项目实施任务，特制定本制度。

一、公司业务流程总则：项目施工管理实行项目经理负责制，项目经理任命后，项目统一由项目经理负责组织协调现场勘察、深化设计、实施计划、成本预算、采购计划、劳务分包、施工管理、验收、回款等。

行业部、财务部、商务部、工程技术部负责相关过程的审核，计划配合执行、过程监督、考核等。

1.项目实施启动1)客户经理拿到中标通知书并签订合同后，提交项目实施申请，并提供合同复印件、利润分析表（包括商务、采购、施工成本分析）给到财务部、商务部、工程技术部。

2)工程技术部收到项目实施申请后，任命项目经理（或由行业部指定）并组织召开项目协调会。

客户经理提交项目相关商务要求与注意事项；售前工程师提交招标文件、设计方案、清单、图纸等相关设计资料。

3)项目经理与售前工程师进行设计方案、设备清单、施工图纸等相关技术交底。

4)项目经理组织相关人员进行项目现场勘察，并对照招标文件及投标设计方案、清单、图纸进行项目的深化设计（深化设计需要行业部、售前部、商务部、工程技术部审批），提交现场勘察报告及深化设计方案。

5)项目实施最终方案、清单、图纸用户、监理的会审。

6)项目经理提交项目施工计划及预算，并经行业部、财务部、商务部、工程技术部审核，最终由公司审批（施工计划及预算审批过后，由行业部、财务部、商务部共同按照此计划对项目经理进行监督考核）。

7)项目施工进场前的准备，设备、材料的采购及施工外包的签订。

8)项目经理组织项目组人员进行相关技术和安全的培训。

2.项目施工管理1)项目经理向用户或监理进行施工组织设计报审及开工报告办理。

2)项目经理向用户或监理进行设备、材料进场报验。

3)材料员通过入库、出库流程进行设备、材料的管理（设备安装、调试记录）。

外包生产质量管理流程

外包生产质量管理流程目的随着公司的持续成长，业务和经营重心的明确，公司产品的生产过程委托给更专业高效的制造厂商负责完成。

制定本流程是为指导公司外包生产的质量控制和管理过程。

范围适用于本公司所有产品的外包生产。

质量管理流程一．前期准备：1.1 了解承包厂质量管理体系质量组织结构，质量管理流程，生产质量标准和规范，实施状况检查1.2 建立适合我方产品的质量规范和标准及相应组织确立相应的质量组织和人员，相关质量标准和规范，生产流程，生产工艺。

1.3 生产和质量培训组织生产和质量相关人员进行培训。

熟悉我方产品特点特性，相应的检查测试方式方法，生产和包装储运的要求……等。

输入：产品三维结构图和爆炸图，物料清单，物料验收标准和检测说明、成品验收标准和调试检测手册、包装储运规范、总装SOP初稿、相关人员输出：合适的质量管理组织，合格的质量管理员和作业员，满足需要的标准和规范，基本合适的生产流程和工艺文件。

二．生产过程质量管理2.1 物料质量，仓库管理定期查验库存物料质量数量，储存情况。

重点是非标、定制物料和A类物料2.2 制造过程跟进及质量控制点关键的制造环节和容易发生缺陷的工序工位列入质量控制点，现场检查纠正；生产中的统计和失效分析。

合格品进入总装程序。

2.3 总装管理及质量控制点在过程中按照SOP文件实施，按要求在总装过程的质量控制点进行检查。

纠正质量不符合项，改进不合理不完善处。

2.4 整机运行检测和调试设备运行调试，特性指标参数检测，软件硬件故障分析上报处理。

2.5 包装储运合格品按照包装储运规定，进行恰当的包装、储存，按照发货计划将成品发送给指定的客户。

输入：产品三维结构图和爆炸图，物料清单，物料验收标准和检测说明、成品验收标准和调试检测手册，油漆色板，丝印文件、产品图纸，包装储运规范，总装SOP，接线图，相关生产物料输出：合格成品、改进的工艺和流程三. 成品验收按照公司关于外包生产的成品验收规定执行。

PM_项目管理标准流程图

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

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项目外包管理流程
1.过程识别
外包管理过程乌龟图

2.目的
通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效
运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。
3.适用范围
适用于本公司项目外包管理。本公司的外包应用范围：
1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。
2）特殊产品无法自制时
3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低
4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适
用项目外包管理流程。
4.外包工作流程及说明

1.合格的外包产品 2.合格的质量证明文件； 3.检验和试验报告； 4.授权的质检人员签字的入库单。 1．图纸、标准、协议；
2.未检验的入库产品；
3.法律法规要求；
4.样件；

顾客对外包产品检验
投诉率

项目管理制度

外包控制程序
采购管理
合同审核
产品检验程序

检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件外包管理过程研发中心、商务中心
仓管、
技术员、采购员

用什么资源？谁来做？

输入用何程序、方法？用何指标衡量？输出
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4.1外包工作流程
阶段项目外包流程责任部门质量记录表单

项

目

启

动

阶

段

项

目

立

项

阶

段

市场部市场部研发中心产品中心商务中心商务部产品中心产品中心、研发中心、商务中心、营销中心产品中心采购部采购部研发部产品中心产品中心
【项目明细表】
【合同审核确认表】

【合同审核确认表】
【项目合同】

【项目外包申请表】
【项目采购计划表】
【项目费用预算表】
【项目进度计划表】

客户需求
合同谈判

与客户签订合同

审批

技术审核
商务审核

项目启动
任命项目组长
成立项目小组

申请立项
资料准备

项目立项申请
项目采购计划
项目费用预算
项目进度计划

建档

审核

项目立项
电子版上传共享
文件夹

纸质版存档

NO
YES

YES
NO
精品文档

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项

目

实

施

阶

段

项

目

结

项

阶

段

项目组长
采购部

采购部
项目组长
采购部

采购部

项目组
总经理

采购部
项目组

研发人员
项目组全体成
员、客户、

总经理
项目组长、采购
部、财务部

产品中心

【外包商管理表】
【项目周报】
【产品规格书】
【项目验收报告】

【项目最终验收报
告】

外包
合格外包方寻找核价预选与外包商签合同评审进度跟踪材料清单
材料采购

进度管理
初验
终验

费用结算
文件归档
项目结项

审核

NO
YES

项目实施
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项目变更、暂停、撤项
阶段项目外包流程责任部门质量记录表单

项

目

变

更

项

目

暂

停

项

目

撤

项

项目组长相关主管人员项目组长项目组长产品中心、总经理项目组长【项目采购计划变更细目表】
【项目费用预算变更
细目表】

【项目进度计划变更
细目表】

【项目人员变更细目
表】

【项目暂停申请表】

【项目暂停恢复实施
申请表】

【项目撤销申请表】

变更申请
提交申请材料

审批
项目变更
暂停申请

审批
提交申请表

项目暂停
申请恢复

撤项申请
提交申请材料

审批
项目撤项
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4.2 项目外包工作流程详述
序号流程模块工作内容及标准

1 项目启动
1、市场人员负责与意向客户具体谈判
2、市场人员将具体谈判信息记录在《销售明细表》，反馈至商务部，
商务部据此形成合同初稿
3、合同初稿中的技术部分由相应负责的研发人员审核，商务部分由
相应负责的产品中心人员、商务人员审核，并将审核结果记录在
《合同审核确认表》中。重要合同需总经理进行确认。
审核条件主要包括：
1）项目是否可行
2）项目成本
3）大致工期
4）其他约束条件
4、商务部根据审核结果形成合同终稿。商务中心负责与客户签订项
目合同。
5、合同生效且符合本制度中的项目外包范围，项目开始启动。

2 项目立项
1、产品中心在项目启动后任命项目组长。由产品中心、研发中心、
营销中心、商务中心各派出相应项目负责人组成项目小组。项目
组负责对项目的方案、进度、成本核算、施工质量、验收、服务
进行全程跟踪。其它部门配合整个实施过程中的相关工作
2、项目组给该项目设立编号，建立项目共享文件夹以便项目组内部
信息沟通的畅顺便捷
3、项目组负责准备立项资料。项目组长填写《项目外包申请表》，
项目小组中的采购部成员负责填写项目采购计划、项目费用预算
表，项目小组中的研发部与市场部成员填写项目进度计划表。各
相关部门经理、总经理审批。
4、立项资料通过审批后项目正式立项。立项资料电子版上传至共享
文件夹，纸质版由产品中心负责存档
精品文档
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3 项目实施 1、研发部根据客户需求和公司加工能力确定外包需求，采购部根据此寻求寻找合格外包方。至少提供三家以上的报价予以详细审查。 2、外包方应具备的条件： 1）注册有效的工商营业执照； 2）生产许可证（必要时）； 3）产品投产时必要资质证明； 4）技术专业人员； 5）相应的专业设备工装及检验能力。 3、选择合格外包方，可采用以下方式： 1）对外包方提供的文件资料的调查审核； 2）进行现场调查，察看外包方是否具有良好的企业信用等级，包括质量管理能力、服务、资源配备及生产能力与工艺要求等； 3）对样品进行检验测试； 4）对比顾客验证结果；
5）对比其外包者的使用经历。
4、采购部协同研发部通过以上方式对外包厂家进行调查后形成外包
商管理表，然后项目组长牵头，组织项目小组各成员按照“质量
从优、价格适宜、距离从近”的原则，从合格供方中择优选择，
经总经理批准后生效
5、采购部负责与外包方签订项目外包合同、质量保证协议书、保密
协议等
6、项目小组负责对外包过程进行严格控制，保证按照计划进度完成
各阶段任务。期间项目组长每周汇总项目组工作内容，统一形成
《项目周报》并上传至共享文件夹，以便各成员、总经理能及时
了解项目进度
7、外包方交付的产品首先由研发人员进行初验收。验收包括以下几
个方面：
1）检查装备是否已交付，并且包装无误，没有损坏
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2）确保设备合理地安装
3）进行流程试做之前，应核查并确认产品规格书里的每一项
4）收到设备后，应实施流程试验，以便确认设备能达到预期效
果。
研发人员就初验收结果形成验收报告。对于验收过程中的不符合
项，需尽快与外包商协商改正。如果发现严重不合格项，需向总
经理报告
8、项目的最后验收应由项目组全体成员一起进行确认。外包方交付
的产品应按规定的交付期交付顾客检验，当顾客检验不合格或提
出投诉时，必须要求外包方重新改善，直至符合顾客要求为止。
项目组成员应在最终验收报告上全体签字

4 项目结项
1、项目组长将最终验收报告提交给总经理审核
2、总经理审核通过后财务开始结算费用
3、项目组将整个过程中的文件分类归档，电子版存档至共享文件夹，
纸质版由产品中心负责存档。项目至此结项。

5 项目变更项目暂停项目撤项本过程详见《项目管理制度》