第07章 企业领导决策
管理层权力与决策制度
管理层权力与决策制度第一章总则第一条目的和依据1.为规范企业管理层的权力行使和决策过程，提高决策效率，加强企业整治，订立本规章制度。
2.本规章制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》等法律法规和公司章程订立。
第二条适用范围1.本规章制度适用于企业管理层成员和相关工作人员。
2.管理层成员包含公司董事、高级管理人员和其他与决策、管理工作相关的人员。
第二章管理层权力行使第三条权力范围和职责1.管理层享有对企业整体经营管理的权力。
2.管理层的职责包含但不限于订立企业发展战略、订立年度经营计划、组织实施决策、管理人员和资金、监督企业运营等。
第四条决策程序1.管理层应遵从科学、客观、公正、民主的原则，形成合理的决策程序。
2.决策程序包含决策议题的提出、调研分析、决策方案的订立、决策方案的讨论和决策结果的落实等环节。
第五条决策权限1.管理层成员依据职责分工和授权，享有不同的决策权限。
2.决策权限由公司董事会授权给具体的管理层成员，授权范围包含但不限于决策金额、业务范围等。
第六条决策沟通1.管理层成员在决策过程中应做到信息共享、看法充分协商，充分听取各方的看法和建议。
2.重点决策应进行充分的沟通和调研，听取专家、顾问的看法，确保决策的科学性和合理性。
第三章管理层决策制度第七条决策会议1.管理层成员应依据需要定期召开决策会议。
2.决策会议应有明确的议程，提前通知参会人员，确保参会人员能够按时参会。
3.决策会议可以通过线上或线下方式进行，确保决策的高效性和及时性。
第八条决策准备1.决策会议前，参会人员应依照议程要求准备相关料子和数据，包含决策议题的背景资料、相关研究报告、决策方案等。
2.决策准备料子应提前分发给参会人员，确保参会人员能够充分了解决策议题。
第九条决策记录1.决策会议应有特地的记录人员进行记录，保存决策会议的记录。
2.决策记录应包含决策会议的时间、地方、参会人员、议题讨论情况、决策结果等内容。
领导权责与决策制度
领导权责与决策制度第一章总则第一条为规范企业的领导权责与决策行为，提高企业管理水平，本规章制度订立。
第二条本制度适用于我司全体员工，对于领导层尤其具有管束力。
第三条本制度包含领导权责与决策的基本原则、领导层的职责与权限、决策程序的规定等内容。
第二章领导权责第四条领导权责是指领导层在企业管理中行使的权力和承当的责任。
第五条领导权责的基本原则包含权责全都、公平公正、公开透亮、民主集中、顾全大局、谨慎决策等。
第六条领导层应当依据其职责和权限，履行下列领导权责：（一）订立企业发展战略和目标，明确发展方向和重点；（二）订立企业管理制度和规章，确保规范运作和高效管理；（三）组织实施企业战略和目标，推动各项工作的落地实施；（四）发挥决策、协调、引导和监督作用，保证各部门协调搭配；（五）推动企业创新发展，推动科技进步和管理创新；（六）建立健全激励和考核机制，提高员工工作乐观性和满意度；（七）负责危机管理和风险掌控，确保企业连续稳定发展；（八）乐观推动企业的社会责任，维护企业良好形象。
第七条领导层在行使领导权责时，应当遵守法律法规、企业章程等相关规定，不得违法违纪；遵从科学决策、民主决策原则，建立科学的决策制度；确保信息的真实性、全面性和准确性，确保决策的科学性和可行性。
第三章决策制度第八条决策制度是指企业在各级领导层之间和各部门之间进行决策的程序和规范。
第九条决策制度的基本原则包含科学决策、民主决策、程序公正、信息透亮、责任明确等。
第十条决策程序应当包含以下环节：（一）明确决策主体和责任人；（二）收集和分析相关信息，进行全面客观的评估；（三）确定决策目标和方案，进行科学论证；（四）组织讨论、征求看法，听取各方看法和建议；（五）依据讨论结果进行调整和修改，形成最终决策；（六）明确决策责任人，明确实施计划和执行措施；（七）对决策结果进行监督和评估，及时调整和改进。
第十一条决策应当遵从以下原则：（一）科学决策：决策应当基于客观、真实、全面的信息，采用科学方法进行分析和评估，确保决策的准确性和科学性；（二）民主决策：决策应当充分听取各方看法和建议，通过讨论和协商形成决策，保障多方利益的平衡；（三）程序公正：决策程序应当公开、公正、公平，遵守法律法规和企业章程等相关规定；（四）信息透亮：决策过程应当做到信息的真实、全面及时，确保决策的公开透亮；（五）责任明确：明确决策的责任人和责任范围，确保决策的有效执行和责任追究。
领导战略与决策
领导战略与决策集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]《领导学基础》单元教学信息（3）第七章领导战略与决策第一节领导战略的基本原理一、领导战略的含义与特征（一）战略的含义一般而言，战略是泛指重大的、带全局性、长期性、规律性或决定全局的谋划，其目标是指向组织的长期运作。
(二)战略的特征1．全局性战略是一种总体思想，是一个系统工程，它的着眼点是全局而不是局部。
领导者在制定战略时，必须全盘考虑，着眼全局，克服“只见树木，不见森林”、“拣了芝麻，掉了西瓜”的狭隘思维。
2．稀有性战略性的决策是“非普遍性”的或在本组织中没有先例可循的。
战略作为决定组织前途命运的重大问题，绝不是轻易就可获得的，对于组织来讲战略是一种“稀缺资源”。
3．层次性战略是关系全局性的问题，是诸要素按不同序列和层次建构的系统，每一个层次都具有不同的功能，同时也承担着不同的任务。
4．稳定性战略全局性与长期性的特点决定了战略必然具有稳定性的特点。
战略的制定必须能够稳定持续地实施，不能“朝令夕改”。
当然，战略的稳定性也是相对而言的，环境的变化往往会带来战略实现条件的变化，从而影响到战略实现的可能，需要决策者及时地对战略作出一些必要的调整。
5．前提性战略是建立在对事物未来发展规律的预测基础之上的，所以具有超时代的特征。
战略决策为整个组织的未来行动和初级的决策设置了宏观前提，其他行动和较小的决策必须在战略的前提指导下进行。
6．后继性战略不是“空洞化”的口号，它是以组织资源的投人为保障的。
也就是说，战略也意味着对将来相当多的资源和人力投入的一种承诺。
二、战略研究的理论与预测(一)系统论管理学是战略研究的理论基础20世纪60年代初，美国学者卡斯特·罗森茨森克等人把一般系统理论引入管理领域，创立了系统管理学说。
这一学说不仅为领导战略的研究提供了宏观管理理论的指导，而且使战略的实施进入了管理层面，更具有可操作性。
领导决策与执行管理制度
领导决策与执行管理制度第一章总则第一条为了规范企业的领导决策和执行管理，提高决策的科学性、准确性和执行的有效性，确保企业发展方向和步调的稳定，特订立本制度。
第二条本制度适用范围包含企业内部全部部门，涉及到决策和执行管理的各级领导。
第三条领导决策和执行管理应遵从科学、民主、高效、公平的原则，保证决策和执行各环节的顺畅和有序进行。
第二章领导决策管理第四条决策权限划分1.公司董事长拥有最高决策权限，对公司战略决策和重点事项具有决议权。
2.部门负责人负责本部门的具体决策事项，包含调配资源、布置工作、项目管理等。
3.中层领导拥有部分决策权，负责协调部门内部事务和处理一般性问题。
第五条决策程序1.决策前必需充分调研，掌握相关信息和数据，进行分析研判。
2.决策应遵从问题导向，确定决策目标和解决方案。
3.决策过程中应充分听取看法，对关键问题进行讨论。
4.决策结果应及时通知相关人员，确保决策的有效执行。
第六条决策效果评估1.对每一项决策均应进行效果评估，以确保决策的科学性和准确性。
2.对决策影响较大或涉及投资、资源调配等重点决策的，应进行项目评估和风险评估。
3.决策评估结果可作为改进决策机制和管理过程的参考依据。
第七条决策信息管理1.决策过程中的相关文件、数据和讨论记录应进行归档，确保信息的完备和可追溯性。
2.部门应做好决策文件的传阅和反馈工作，确保各级领导对决策内容的了解和执行情况的监控。
第三章执行管理第八条责任明确1.领导应确保下达的任务和指令明确，责任人清楚，避开模糊不清导致工作执行的困难。
2.部门负责人应将任务分解到各个具体岗位，并明确责任人和工作要求，确保执行的顺利进行。
第九条执行过程监控1.领导应定期进行工作执行情况的检查和评估，对不符合要求的情况进行及时矫正。
2.部门负责人应对本部门的工作执行情况进行监控，及时发现问题并采取措施解决。
第十条执行情况反馈1.执行人员应及时将工作执行情况向上级汇报，确保领导对工作进展的了解。
领导决策制度
领导决策制度第一章总则第一条为规范企业决策程序，提高决策效率，加强领导层的管理本领，特订立本《领导决策制度》。
第二条本制度适用于本企业的领导层成员，包含企业负责人、高级管理人员等。
第三条本制度的目的是为了确保企业决策的公正性、科学性、快速性和有效性，促进企业的可连续发展。
第二章决策程序第四条领导层成员应当依照企业战略目标，结合市场环境和内部资源情况，订立年度决策计划。
第五条决策计划应包含决策目标、决策内容、决策时间表以及决策责任人等信息。
第六条决策计划应当经过多次讨论和修改，并经企业负责人签署批准后方可执行。
第七条领导层成员在订立决策方案时，应当充分调研市场情况，了解竞争对手情况，并收集相关数据和信息。
第八条决策方案应当经过科学分析和论证，并进行风险评估和效果猜测。
第九条决策方案应当重视团队合作，征求相关部门的看法和建议，并充分听取各方看法。
第十条决策方案应当经过领导层成员集体讨论，形成共识后方可执行。
第十一条对于重点决策事项，应当报请企业负责人审批，确保决策的准确性和合理性。
第三章决策权限第十二条企业负责人拥有最高决策权，对于企业战略方向、重点投资决策等事项有总管决策的权利。
第十三条高级管理人员拥有相应的决策权限，可以订立执行涉及其负责领域的决策方案。
第十四条其他员工应当依据工作职责和权限，依照相应制度执行决策。
第十五条决策权限应当明确划分，避开权责不对等和决策滥权的情况发生。
第十六条对于决策权限的调整，应当经过相应程序和审批，并及时通知相关人员。
第四章决策的监督与评估第十七条企业负责人有权对领导层成员的决策进行监督，并提出合理建议和看法。
第十八条企业负责人应当定期对决策结果进行评估，及时发现和矫正决策中存在的问题。
第十九条监督评估应当重视事实性、准确性和客观性，并及时向决策责任人反馈评估结果。
第二十条决策责任人应当搭配监督评估工作，自动接受监督，对评估结果做出及时的回应和整改。
第二十一条对于造成重点经济损失或严重影响企业形象的决策，应当追究决策责任人的责任，并进行相应惩罚。
领导层决策和执行管理制度
领导层决策和执行管理制度第一章总则为加强企业领导层决策和执行管理，提高决策效率和执行效果，确保企业连续发展，订立本规章制度。
本制度适用于本企业全部领导层。
第二章决策机构和职责第一条决策机构本企业设立领导层决策机构，包含：1.董事会2.执行委员会3.高级管理组第二条董事会1.董事会是公司最高决策机构，负责订立并修改企业战略规划、订立发展目标、决策重点事项等。
2.董事会由董事长、董事、监事构成，董事长是董事会的主席，监事会负责监督董事的决策和执行情况。
第三条执行委员会1.执行委员会是董事会直接下设的决策机构，负责执行和监督董事会决策。
2.执行委员会成员由董事会委派，委员会主席由董事长兼任。
第四条高级管理组1.高级管理组由企业高级管理人员构成，负责执行委员会委派的任务和决策。
2.高级管理构成员由执行委员会任免，组长为执行委员会主席。
第三章决策程序和要求第五条决策程序1.决策程序应包含问题发现、信息收集、讨论分析、方案订立、决策执行、结果评估等步骤。
2.决策应遵从科学决策原则，充分听取专业看法、广泛征求看法。
第六条决策要求1.决策应坚持以企业利益为导向，维护企业长期发展。
2.决策应公正、公平、公开，坚决杜绝任何形式的腐败行为。
3.决策应符合国家法律法规和政策规定，遵守商业道德准则。
第四章执行管理和监督第七条执行管理1.执行管理要求明确责任、明确目标、明确授权、明确管束、明确评价。
2.执行管理应建立健全制度，包含岗位职责、工作流程、工作规范等。
第八条监督机制1.监督工作由监事会和内部审计部门共同进行，定期向董事会和执行委员会汇报。
2.监督应督促各级领导层切实履行职责，发现并矫正问题。
第五章奖惩与改进第九条奖惩机制1.建立奖惩机制，依据决策和执行情况，对表现优异的予以嘉奖，对失职失责者予以相应惩罚。
2.奖惩应公正、公平、公开，符合法律法规和岗位职责要求。
第十条改进措施1.改进措施应依据决策和执行中发现的问题和不足，及时进行整改和完善。
公司领导层决策管理制度
公司领导层决策管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本规章制度的目的是为了规范公司领导层的决策管理过程，确保决策的科学性、合理性和有效性，提高公司的经营效益和竞争力。
1.2 本规章制度依据公司章程和法律法规，参照国家相关管理制度和企业管理经验订立。
第二章任务分工第二条领导层构成2.1 公司领导层由董事长、总经理以及其他高级管理人员构成，他们共同负责公司的战略规划和重点决策。
2.2 董事长负责总体决策引导，总经理负责具体决策执行，其他高级管理人员按职责分工参加具体决策。
第三条决策层级3.1 领导层决策分为战略决策、经营决策和日常管理决策三个层级。
3.2 战略决策由董事长和总经理共同订立，经营决策由总经理负责，日常管理决策由各部门负责人进行。
第四条任务职责4.1 董事长负责订立公司的发展战略、经营目标和大的决策方向，进行重点投资和合作决策，并审查决策执行情况。
4.2 总经理负责订立公司的年度经营计划、业务发展策略和具体的决策方案，进行业务运作和管理，并定期向董事长汇报决策执行情况。
4.3 其他高级管理人员负责依据职能职责参加具体决策，并搭配总经理完成相关任务。
第三章决策程序第五条信息取得5.1 决策前，领导层应充分了解市场、行业、竞争对手等信息，及时掌握各部门的运营、财务和人力资源数据，并定期召开汇报会议，进行信息共享。
5.2 领导层还可以借鉴专家咨询、市场调研等手段取得外部看法和市场反馈。
第六条决策分析6.1 领导层在订立决策方案时，应进行充分的数据分析和风险评估，确保决策的合理性和可行性。
6.2 领导层应重视前瞻性分析，综合考虑市场趋势、技术创新和风险因素，做出具有远见和竞争力的决策。
第七条决策沟通7.1 在订立决策方案的过程中，领导层应充分沟通各相关部门和人员，听取他们的看法和建议，确保决策的多元化参加和民主化决策。
7.2 领导层应建立决策沟通渠道，及时向全体员工通报紧要决策，加强员工的参加感和归属感。
领导决策与执行制度
领导决策与执行制度第一章总则第一条目的与依据1.本制度的目的是规范企业领导决策与执行的流程和要求，确保决策的科学性、合法性和有效性。
2.本制度依据国家相关法律法规、企业章程以及内部管理协议等。
第二条适用范围本制度适用于企业内部全部部门，涉及领导决策与执行的各项工作。
第二章领导决策第三条决策权限1.企业领导层具有决策权，可以订立并修改企业的战略、方针、目标和政策。
2.部门主管负有决策职责，依据企业总体决策，订立部门的具体工作计划和方案。
第四条决策程序1.决策程序应当遵从科学、民主、公开、高效的原则。
2.决策前，应当进行充分调研和分析，听取相关部门和人员的看法，形成决策的依据。
3.决策重要经过讨论、研究、投票等环节，形成决策方案。
4.决策方案应当明确具体的目标、措施和实施计划，并进行评估和猜测。
第五条决策公告1.决策公告是向企业内部人员宣传决策内容和目标的紧要方式。
2.决策公告应当及时、准确、清楚地转达决策的结果和过程，并明确各部门的职责和义务。
第三章领导执行第六条执行责任1.领导层对决策执行负有最终责任，要确保决策的实施与预期目标全都。
2.部门主管负责订立具体的工作计划和措施，并组织实施。
第七条领导层支持1.领导层应当乐观支持部门主管的工作，供应必需的资源和引导，确保决策的顺利执行。
2.领导层应当及时解决部门在执行过程中显现的问题和困难，供应帮忙和支持。
第八条绩效考核1.决策执行的绩效将作为领导层和部门主管的绩效评价指标之一、2.绩效考核应当依据决策执行的实际情况和目标达成情况进行评估，公正、客观、公平。
第九条决策调整1.决策执行过程中，假如显现重点变动或者新的情况，需要对决策进行调整，应当及时调整并通知相关部门。
2.决策调整应当经过充分论证和讨论，确保调整的合理性和有效性，并及时转达给相关人员。
第十条信息共享1.决策执行过程中，应当加强部门间的信息沟通和共享，确保执行工作的协调全都。
2.部门主管应当及时向领导层汇报决策执行进展情况和问题，领导层应当及时处理和解决。
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◆决策是企业领导的首要职能 ◆决策是企业领导活动的起点 ◆决策是企业领导活动的核心
7.1.2 企业领导决策的涵义及其特点
狭义的决策概念：认为企业领导决策是选择 方案的活动，即通常所说的“拍板”。 广义的决策概念：认为企业领导决策是提出 问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实 施方案的全过程。
7.1.4 企业领导者的科学决策
随着社会化大生产和科学技术的不断进 步，特别是企业处在市场经济条件下，面临 的环境越来越复杂，竞争越来越激烈。企业 领导决策遭遇的不确定因素越来越多，面对 的风险越来越大，经验决策遇到前所未有的 挑战，科学决策的价值越来越得以显现。
经验决策
经验决策是指企业领导者凭借个人的知识、 才能和经验而作出的决策。经验决策一般是个 人的决策活动，主要依靠领导者个人的素质作 出决策。经验决策本质上是以领导者的经验为 基础，所能处理的信息有限，一般说来，是一 种定性的决策。
⒏对实施决策方案所需要的条件考虑不周；
⒐由于决策的执行措施不力未取得好的效果； ⒑企业领导者缺乏对信息快速准确的反应机制；
⒒既没有预料到客观条件的变化又无补救的措施；
⒓企业的体制和领导工作方式不适应决策工作需要。
7.4.4 企业领导决策失误的防范措施
在信息相对完备的前提下决策 在组织成员参与的基础上决策 在决策实践中提高领导者决策水平： 培养领导者的理性思维能力 提高领导者的直觉感受能力 强化领导者的决断能力
问题与讨论
1、在领导决策中，“边设计、边施工、边生 产” 是否违反决策程序？为什么？ 2、“拍脑瓜”式的决策，有人肯定但也有人 持否定。你如何评价这种决策方式？ 3、有人认为定量决策方法在实际决策工作中 不可行。你是否赞同这种观点？
问题与讨论
4、为什么决策被描述位“管理者工作的本质”？ 5、1999年四川长虹集团董事长倪润锋的彩管囤 积决策，以失败而告终。你认为这一决策为什么 会失败？ 6、描述你在完全理性假设下做过的一个决策。 就此与你选择大学相比较，二者有差别吗？ 7、在过去20年中，组织越来越多地采用群体决 策，你认为这是为什么？什么情况下你建议采用 群体决策？
直觉决策方法
直觉决策方法是指企业领导者完全凭经验、直觉 进行决策，即通常讲的“拍脑瓜”式决策。这是一 种典型的经验决策，对于这种决策方法的合理性， 应该进行具体分析，而不能一概排斥，简单地采取 怀疑乃至否定的态度。
7.4
企业领导决策的失误与防范
一个错误的决策所造成的损失，往往一百 个行动也难以挽回，因此分析影响企业领导 决策质量的因素和造成决策失误原因，研究 决策失误的防范措施是很有必要的。
信息系统提供的信息要达到如下要求
①准确 ②及时
③全面
④适用
⑤经济
7.3
ห้องสมุดไป่ตู้企业领导决策的程序与方法
企业领导决策程序，即在决策前进行详尽的 资料搜寻和评估工作，决策后注意跟踪反馈， 只有这样才能真正积累经验，提高决策的质量。 企业领导决策要选用适当的方法，才能提高决 策的效率和准确性。
7.3.1
企业领导决策的程序
7.2 企业领导决策的要素及决策系统
企业领导决策的要素 企业领导决策的原则 企业领导决策系统的构成
7.2.1 企业领导决策的要素
1、决策主体；
2、决策目标； 3、备选方案； 4、决策环境。
7.2.2 企业领导决策的原则
1、客观现实的原则 ；
2、信息完备的原则 ；
3、智能优化的原则 ；
4、利益兼顾的原则 ；
企业领导决策的特点
企业领导决策更具有战略性 企业领导决策环境更具有不确定性 领导决策更具有复杂性 企业领导决策具有随机性 企业领导决策更具有主观意志性
7.1.3
企业领导决策的分类
战略决策与战术决策 非常规决策与常规决策 不确定型决策与确定型决策 定性决策与定量决策
5、定量与定性的原则 。
7.2.3 企业领导决策系统的构成
决策中枢系统 决策智囊系统 决策信息系统 决策执行系统 监督系统
准确的咨询需要满足的基本条件
★咨询人员要有高深的学识和丰富的实践经验 ★咨询人员要有敏锐的洞察力和准确的判断力 ★人员应体现出学科和专业的交叉性和综合性 ★情报信息准确全面地体现出整体性和连续性 ★采用先进的工作手段和现代科学的咨询方法
专家会议法
亦称头脑风暴法（Brainstorming），是指 依靠一定数量的专家，运用创造性思维来对 决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体 的判断。
德尔斐法
德尔斐是Delphi的中文译名，它原是古希腊 的一处遗址，亦即传说中神谕灵验并可预卜未来 的阿波罗神殿所在地。后人借用德尔斐来比喻高 超的决策能力。
7.4.1 影响企业领导决策质量的因素
领导者对环境因素的把握 决策的民主化程度 企业组织文化
企业既往决策执行的惯性
企业领导的决策风格 时间敏感决策与知识敏感决策
7.4.2 企业领导决策失败的类型
决策错误
决策低效 决策流产 错失良机
7.4.3 企业领导决策失误的陷阱
科学决策
科学决策是领导者遵循科学的原则、规律、 程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活 动。领导学之所以能够将决策作为重要的研 究对象，其根本原因在于决策活动成为一种 科学化的活动，决策活动本身包含着许多科 学的定律、方法和规则。
决策是否科学的评估
1、有准确的决策目标； 2、决策的执行结果能够实现既定目标； 3、实现目标的成本； 4、执行决策造成的负面影响较小。
明确定义问题
确定决策目标 分析决策环境 创造决策方案 优选决策方案 决策实施反馈
决策实施反馈
1、要充分预谋规划； 2、要广泛宣传，让下级充分理解； 3、严格要求；
4、合理激励；
5、做好事前事中事后协调和控制； 6、不断总结经验教训。
7.3.2
企业领导决策方法
专家会议法 鱼缸法 德尔斐法 直觉决策法
1、过度自信，独断专行； 2、盲目扩张，追求多元化 ； 3、投机意识，赌徒心理 ； 4、轻举妄动，贸然出击； 5、目光短浅，照办经验 。
决策失误的12种具体原因
⒈决策的目标制定有误； ⒉没有科学化决策的程序； ⒊企业的基础工作不够扎实； ⒋缺乏对整个企业的统筹规划； ⒌不了解决策所处的内外部环境； ⒍不符合现实状况的盲目照抄照搬； ⒎企业领导者缺乏决策应有的知识经验；
第7章 企业领导决策
[学习目标] ●了解企业领导决策的概念及类型 ●熟知企业领导决策的要素及系统 ●掌握企业领导决策的程序与方法 ●认识企业领导决策的失误与防范
用友总裁王文京
7.1
企业领导决策的概念和类型
决策的概念及其类型 企业领导决策的要素 企业领导决策的特征
7.1.1 决策在企业领导活动中的地位