业务流程管理与IT建设——华为
流程管理看华为
流程管理看华为！流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
以下为正文No.1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
No.2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
华为业务流程
华为业务流程随着全球科技的迅速发展，华为成为了全球领先的科技公司之一。
华为业务流程是华为公司的核心竞争力之一。
在过去的几十年里，华为不断优化其业务流程，提高生产效率和质量，提供更好的服务和产品，从而赢得了众多客户的信任和支持。
一、研发流程华为的研发流程是其成功的关键之一。
在研发流程中，华为将创新作为核心，不断推出新产品和技术，以满足客户需求。
华为的研发流程可以分为如下几个阶段：1.需求调研：通过市场调研和客户反馈，了解客户需求和市场趋势；2.研发设计：确定产品和技术的研发方向和设计方案；3.原型设计：制作产品原型，进行功能测试和优化；4.生产制造：进行批量生产和测试；5.推广营销：推广新产品和技术，提高市场份额。
二、供应链管理华为的供应链管理是其业务流程中的另一个重要方面。
华为的供应链管理包括如下几个方面：1.供应商管理：华为与全球各地的供应商建立长期的合作关系，共同推进产品和技术的研发和生产；2.物流管理：华为通过优化物流流程和配送方式，提高物流效率和降低成本；3.库存管理：华为通过精细化管理库存，避免库存积压和过剩，降低库存成本；4.质量管理：华为通过严格的质量管理制度，确保供应商提供的产品和材料符合质量标准。
三、客户服务华为的客户服务是其业务流程中的重要环节之一。
华为的客户服务包括如下几个方面：1.售前咨询：华为为客户提供专业的咨询服务，协助客户选择适合的产品和解决问题；2.售后服务：华为为客户提供全面的售后服务，包括维修、保养和升级等；3.客户培训：华为为客户提供培训服务，帮助客户了解产品和技术的使用方法和技巧。
四、管理流程华为的管理流程是其业务流程中的核心环节之一。
华为的管理流程包括如下几个方面：1.组织结构：华为的组织结构清晰、分工明确，确保各部门之间的协作和沟通；2.绩效管理：华为通过绩效管理制度，激励员工努力工作，提高工作效率；3.培训管理：华为为员工提供全面的培训机会，提高员工的技能和素质；4.风险管理：华为通过建立完善的风险管理制度，降低各种风险对企业的影响。
史上最详细的华为内部流程管理详解
史上最详细的华为内部流程管理详解华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商。
作为一家跨国公司，华为内部采用严格的流程管理来确保高效的运营和卓越的绩效。
以下是对华为内部流程管理的详细解析。
1.流程管理概述:华为的流程管理是一种系统性的方法，用于规范和优化业务流程。
它包括流程规划、流程设计、流程执行和流程改善等环节。
流程管理的目标是提高公司的效率和质量，降低成本，增强团队的协作能力。
2.流程规划:在流程管理中，流程规划是首要的一步。
华为通过制定明确的流程规章制度、建立流程库和制定流程KPI来确定公司的基本流程。
流程规划的目标是确保业务流程的规范性和连贯性。
这包括明确流程的输入和输出，以及每个步骤的责任人和时间基准。
3.流程设计:流程设计是根据公司的战略目标和客户需求，将流程规划转化为实际操作的具体步骤。
华为采用业务流程建模工具，如BPMN（Business Process Model and Notation）来描述和分析业务流程。
在流程设计中，华为会根据流程的目标和关键要素，设定流程阶段、活动和决策点。
同时，华为还会根据流程参与者的角色和职责，进行流程权限和界面设计。
4.流程执行:流程执行是指按照制定的流程规定，将流程转化为具体操作。
华为通过内部信息系统和工具，提供流程操作的支持和指导。
例如，华为的ERP （Enterprise Resource Planning）系统可以帮助员工进行流程执行，实现数据收集、分析和共享。
流程执行中，华为注重监控和反馈。
通过设立关键绩效指标和仪表板，及时掌握流程执行的进展和质量。
同时，华为也鼓励员工提供反馈和改进建议，以进一步改善流程执行效果。
5.流程改善:流程改善是持续的过程，通过对流程执行结果的分析和评估，发现问题和瓶颈，进而进行优化。
华为采用的方法包括流程调研、流程再造和流程自动化等。
流程改善的目标是提高业务效率和质量，降低成本，增加客户满意度。
华为流程化组织建设实践的心得体会
华为流程化组织建设实践的心得体会华为流程化组织建设实践的心得体会华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来被称为流程化组织建设的典范。
在我的文章中，我将深入探讨华为流程化组织建设的实践，并分享我的观点和理解。
1. 引言在现代企业管理中，流程化组织建设是提高企业运作效率和竞争力的重要手段之一。
华为作为一家具有全球影响力的企业，长期以来一直致力于流程化组织建设，并在实践中不断总结和创新。
2. 流程化组织建设的基本原理华为的流程化组织建设基于以下原理：明确流程、标准化操作、精细化管理和持续改进。
明确流程是指在组织各个层级之间明确每个环节的职责和工作流程；标准化操作是通过制定标准化的工作规范和流程来确保每个环节的执行一致性；精细化管理是通过数据分析和绩效考核来实现对流程的精细化管理；持续改进是通过实践中的反馈和不断优化来推动组织流程的不断改进。
3. 流程化组织建设的关键成功因素在华为的流程化组织建设实践中，有一些关键成功因素值得我们关注。
首先是顶层设计的重要性。
华为高层决策者制定了一套完整的流程化组织建设框架，明确了目标、原则和实施路径，并将其贯彻到各个层级。
其次是培养人员的流程化思维。
华为通过培训和知识分享，提高员工对流程化组织建设的理解和重视程度。
最后是IT系统支持的必要性。
华为通过自主研发的IT系统，实现了对流程的支持和管理，并不断优化系统以适应企业需求的变化。
4. 流程化组织建设的实际应用华为的流程化组织建设在实际应用中取得了显著效果。
在项目管理方面，华为通过建立标准化的项目管理流程，实现了项目的精细化管理和有效的资源配置，提高了项目的交付质量和效率。
在人力资源管理方面，华为通过流程化组织建设，实现了从招聘、培训到绩效考核的全程流程化管理，提高了人力资源的配置效率和员工的工作满意度。
再次，在供应链管理方面，华为通过建立流程化的供应链管理系统，实现了对供应商和物流环节的精细化管理，提高了供应链的反应速度和效率。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
华为流程管理体系介绍[7]
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为了实现其战略目标和客户满意度，而建立的一套规范、优化和持续改进各项业务流程的方法和机制。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、集成化、可视化和智能化，提高业务效率和质量，降低运营成本和风险。
通过流程创新、协同和学习，增强业务能力和竞争力，满足客户需求和期望。
通过流程监控、评价和改进，实现业务持续改进和卓越。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理架构：定义了华为公司的流程分类、层级、编码、命名等规则，以及流程管理的组织架构、职责分配、权力授权等原则。
流程管理方法：提供了华为公司的流程设计、实施、运行、监控、评价和改进等方法和工具，以及流程管理的规范、指南、模板等参考资料。
流程管理平台：提供了华为公司的流程建模、发布、执行、查询、分析等功能，以及流程管理的数据、信息、知识等资源。
流程管理文化：形成了华为公司的流程价值观、理念、信念等内在动力，以及流程奖励、激励、约束等外在机制。
流程管理体系的结构如下图所示：![PMS Structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))三、流程管理体系的实施和运行流程识别：根据业务需求和目标，识别出需要建立或改进的业务流程，并进行初步分析和定义。
流程设计：根据业务规则和标准，设计出符合要求的业务流程，并进行验证和测试。
流程实施：根据业务计划和资源，实施并发布业务流程，并进行培训和推广。
流程运行：根据业务数据和反馈，运行并监控业务流程，并进行评价和改进。
四、流程管理体系的优势和挑战提高了业务透明度和可控性，使业务过程更清晰、更规范、更高效。
增强了业务协同性和一致性，使业务参与者更协调、更统一、更协作。
强化了业务创新性和灵活性，使业务变化更快速、更顺畅、更有效。
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
华为流程与IT部门介绍
华为流程与IT部门介绍
华为是一家全球领先的综合性技术公司，成立于1987年，在中国和全球拥有多个办事处和研究开发中心。
该公司专注于探索技术的极限，开发出解决客户问题的技术。
华为的有效管理过程及有效的IT部门，促进其全球的增长，也让华为成为全球领先的企业之一
一、华为流程
华为的一个突出特征是它的流程管理。
华为制定了一套规范的流程，以满足客户和员工的需求。
这些流程减少了操作人员的工作负担，并有助于提高操作的效率和质量。
二、华为IT部门
华为的IT部门负责在公司的业务流程中应用有效的数字技术，以提高工作效率。
它包括计算机科学、信息系统、软件工程、数据库系统、网络技术等领域。
华为IT部门的主要任务是使用各种信息技术和数据库技术，建立和管理华为的信息系统。
华为IT部门的主要职责包括：使用有效的网络系统。
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运作机制
员工
沟通
文化
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法
更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，
堵塞漏洞
管理者任职资格要求
“流程执行”是五大评价要素之一
各年度管理要点
2001
高度重视模板化建设 处理好管理创新与稳定流程的关系 建设以流程型和时效性为主导的管理体系
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
经验教训总结
主要 交付
项目任务书 项目计划 合同
业务流程评估报告 未来流程目标与方案
未来详细流程、组织、 IT 测试报告 试点推行计划
推行计划 推行效果评估报告
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
各阶段对应领域任务结构
优化 需求
项目 管理 领域 业务 （流 程） 领域
发起
明确目标和范围 组成团队 使项目获得批准 了解业务策略 定义和评估业务现状 提出改进目标/范围
变革对我意味着什么？
专业技术会不会受影响？
部门会不会调整？
我需要学习哪些 新技能？
以后我向谁汇报？
根据新流程，工作的习 惯会有较大改变吗？
H
流程是否会使一部 分权力消失？
在跨部门团队里工作，大 家该如何沟通？
我能够承受 这些变化 吗？
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展， 效率很低？ • 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相 互推诿？
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作，公司业绩却不见增长？ • 。。。。。。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
• 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于 单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– – – – 电子商务 高效的电脑组装生产方式 零库存 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– – – 24小时的服务电话 进门穿上鞋套 安装时套上床罩
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
IT系统建设与流程优化相辅相成，IT实施不仅仅是安 装一套集成软件包，同时要进行业务流程的改进
过去的流程实施一个业务需要30个过程步骤，只含有很少一部分的 合理流程。
流程 结束
流程 开端
现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了12步
流程 开端
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
宣传和培训 问题管理
详细设计未来的组织 调整组织资源 保障模式 管理绩效 定义流程OWNER 制定变革实施计划 详细的IT需求分析 制定系统方案 开发设计 测试 培训推行 管理系统问题
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
发明阶段——流程优化的一些技巧
3.0 2.0 3.0
减少流程 步骤
╳
改善个别步 骤的效率 2.5 1.0 3.0 （分钟） 清除瓶颈 ╳
问题究竟出在哪呢？怎么办？
一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
缓慢
死板
错误
昂贵
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密
ISO
9000：
业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程
就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题：流程定义的六个要素？
我满意， 是因为流程为 我创造了价值 若干活动 输入资源 输出结果
相互作用 顾客
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程也是企业知识的存储器
案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
BPR和BPI是使企业流程优秀系统性方法
• BPR - Business Process Reengineering，业务流程重整是对企业业 务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始，然而许 多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提 出了疑问。 • 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流程重 整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的 背后移到前面来。
关注
制定计划及建立控 制程序
发明
指导团队方向和运作 管理和跟踪项目程序 监控质量 报告项目最终结果 详细设计新流程 测试新流程
推行
评价反馈 提交总结
例行管 理&审计
（较为粗略的）
了解业务策略 定义和评估组织现状 &变革 评估变革准备度 管理 （较为粗略的） 领域
组织
IT应 用领 域
详细评估流程现状 和业界最佳实践比 较 确定改进点 确定改建方案框架 详细评估组织保障 现状 定义未来组织保障 框架 制定变革管理策略 评估现有系统 定义未来的需求
2002：全面推行IPD、ISC 2003：
充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由，要以 此来推动流程的合理建设 认真简化流程、简化组织、精简富余人员
华为技术机密资 • 业务流程优化和IT实施方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题 正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
商业环境的挑战－－3C
Customer Competition Change
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
过去
竞争程度：
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• BPI (Business Process Improvement，-- 业务流程优化:由于政策,组 织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的 设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
业务流程优化和IT实施完整的方法论架构
目前华为公司的业务优化方法论包括PEBT、METHOD PAS、SPEED等，最完 整的业务流程方法论，主要包括业务、IT应用、组织变革、IT基础架构和项目管 理5个方面。
减少界面
流程的关键绩效指标 Fast Right Cheap Easy (Micheal Hammer) 五个主要解决方案： “技术性的改革” 组织/结构上的改革 制定规则/职责 信息科技上的支援 培养技能
清除闭环
◇
用并行流 程取缔串 序流程 直接提出每 √ √ ？√ 个步骤质量 方面的问题
流程支配 者有明确 的职责/能力
业务流程优化与IT建设
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常 关键。优秀的流程将使成功的企业与其他 竞争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
业务流程重整的过程中，需要重点关注变革管理
沟 通
发展赞助人/领 导层的支持能 利益关系人 力 分析及变革 项目组的 准备度
发展
组织系统 调整 组织及职 位重设计
绩效管理 及奖励
教育及培训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
推行阶段——规避风险，降低新流程对业务冲击
流程 结束
以业务流程优化为主的项目可简化为四个阶段
发起
关注
发明
推行
阶段 目标
完成项目前期的准备; 确定项目的目标、范 围、收益; 建立项目组织与初步工 作计划 内部调查、访谈、专 职小组、研讨会、周 边部门调查、座谈 会。