个体决策与群体决策的案例分析
决策的模型与影响因素
隐含偏好模型流程图
识 别 问 题
选择隐含偏好方 案B
确定选择性候选
将隐 含偏 好方 案与
隐含偏好方案B>证 实性方案C
方案A,C,D
证实
性候
确定证实性候选 方案C
选方
案比 较
选择偏好 方案B
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4，直觉决策模型
含义：
一种从经验中提取信息的无意识加工过程， 一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感
第三步：给标准分配权重
评为10分
决策标准
权重
1 受聘可能性
10
2 事业发展空间 10
3 企业名气
9
4 收入水平
8
5 专业对口
7
6 地理位置
6
7 业余生活质量 4
8 企业规模
3
9 与父母的距离 2
10 周边环境
2
依据该标准，为剩 下的标准评分
最优化决策模型
识别问题 确定标准 分配权重 开发方案 评估方案 作出抉择
特点： 备选方案的先后顺序对决策结果非 常重要；决策者往往通常从容易得到 的方案开始，而富有创造性、独到的 方案可能没有机会参与评选决策过程 就结束了。
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3，隐含偏好模型
含义： 在决策过程开始时，决策者已经选择 了一个自己偏爱的方案（有时他自己并 没有意识到），其后的决策分析过程只 是使自己和周围的人确信他的隐含偏爱 方案确实是“恰当的”。
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（二）群体决策模型
1，渐进决策模式
含义： 渐进决策，就是指决策者在决策时在既有的 合法政策基础上，采用渐进方式对现行政策 加以修改，通过一连串小小的改变，在社会 稳定的前提下，逐渐实现决策目标。
主要原则：
浅谈个人决策与群体决策
【摘要】：本文以从对个人决策与群体决策的各自优点与不足来说明自己的观点——群体决策较个人决策更加符合，更科学，正确性更高。
并尝试着用公共选择理论和博弈论来分析群体决策优势的理论因素。
通过对群体决策存在问题的理解与分析，表述自己对完善群体决策的看法。
【关键词】：个人决策、群体决策、分析、问题、完善【正文】：所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标所作的行为设计与其抉择。
从狭义上讲，决策是指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。
“决策〞应该是一个外延广泛的概念。
大至国家的行政，小至个人的消费，无不蕴涵决策与其中。
决策的正确与否对于国家、个人的开展有着决定性的作用，而科学性是决定决策正确与否的根底。
选择何种决策模式是任何个人或组织进展决策前应该实现解决的问题。
此文，我将以自己所学的知识，以一种科学的态度来分析个人决策与群体决策。
因为群体决策往往比个人决策更为可靠、准确性更高，更具有科学性。
随着社会的开展，群体决策的作用和意义越来越被强调。
故本文偏向分析群体决策。
一、个人决策与群体决策的比拟个人决策与群体决策是按照决策的权力和责任是集中于一人还是分散于多个人安排划分的一种决策类型。
个人决策与群体决策有着性质的不同，其各自的优缺点也相比照拟的明显。
个人决策的决策速度快，决策效率高，能对瞬息万变的外界环境作出迅速反响，但容易由于主观片面或缺乏必要的知识和经验而导致决策失误，而且由于缺乏与组织成员的沟通，决策执行时非常困难，甚至由于组织成员的有意阻碍可能无法执行下去，另外个人决策也容易营私舞弊。
群体决策模式中的群体参与决策能集思广益，发挥群体的才智和创造力，弥补个人知识和经验的不足，减少决策失误。
当参与决策的个人能代表组织中不同利益阶层时，那么就容易作出较为公正的决策，从而使决策能得以有效的执行，但决策缓慢，常常要屡次开会协调才能达成较为一致的意见，决策责任也不明确。
管理学原理-5章决策
第四章 决策
决策程序 3. 确定目标 分析问题的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并 确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。 明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供依据，也为决 策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。
4.制定备选方案 决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措 施和主要步骤 根据所识别的问题，在决策者面临众多的约束条件下，找出 多个可行的行动方案，对每个行动方案的结果进行预测。
佳
差
第四章 决策
决策游戏
随着人类生活水平的提高，选择外出探险成为人们追求幸福和享受生 活的重要途径和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准 备，请在下面20种物品中，选择你们认为最重要的5种物品，进行排序 并阐述其理由。
个体决策与群体决策方法
7.实施方案 8.评价
由于决策是最大化单一的、明确的组织 目标，所以所有组织成员都接受此方案 依据最初的问题客观评价决策成果
有限理性
确定一个反映管理者利益的背景 的、可见的问题 确定有限的一套标准 建立一个简单的评价模型并对标 准排序；决策者自身的利益强烈 影响排序 制定有限的一系列相似方案 从希望的解决方法出发，依据决 策标准一次一个的评价方案 满意决策：寻找方案一直到发现 一个满意的、充分的解决方法为 止 政治和权力的考虑将会影响到决 策的接受和执行 对决策结果的评价只有消除评价 者个人利益才能客观；对先前承 诺的资源配置逐步升级的可能， 而不管先前的失败和不顾追加资 源配置仍难以成功的事实
和有限理性决策方法（满意法）。事实上，我们所进 行的决策主要是有限理性决策。 完全理性决策主要用于确定型决策和程序性决策。有 限理性决策主要用于非确定型决策和非程序性决策 有效地进行有限理性决策必须采用启示法。但由于我 们的偏见或心理上的原因，会导致我们在运用启示法 时发生失误。 群体决策方法有助于改善决策的质量。
决策的一般定义
决策是针对某一问题，制定解决问题的 方案并从中挑选出最佳方案的过程。
决策过程
识别 问题
确定 决策 标准
给 标准 分配 权重
拟订 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
评价 决策 效果
决策的关键环节
讨论：哪一个环节是决策的关键环节？
关于如何界定问题的性质
例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率 高的问题
为了避免自我审查(self-censorship)，不 对任何想法进行评价。
名义群体法
这是一个结构化的方法，也是用于决策的制订阶 段。要点：
管理学原理案例之王厂长的决策
案例王厂长的决策王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标,我们必须从硬件条件入手¾¾即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？现在厂的规模扩大了,厂内外事务也相应地增多了,大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。
”会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时,有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度.因为当时很多厂家引进设备后,由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低,但在我国尚未被淘汰.因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
个体决策与群体决策案例分析
个体决策与群体决策的案例分析案例：近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。
由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。
而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。
巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。
这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。
现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。
这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。
同时集体管理的方法有利于培养管理人员。
例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。
尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。
他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。
然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。
他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。
再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。
马骏不同意这些意见。
他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。
一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。
到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。
针对以上案例的问题我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。
优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。
缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。
再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越需要花费更多的时间和更多的协调来达成相对一致地意见这样决策效率较低浪费时间；是妥协地产物：要是决策群体成员不能够真正地集思广益都以一个声音说话那决策地质量就难以得到提高；一旦现任领导退休新任董事长不一定认同以往的管理风格。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
行政决策
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案例：合巢芜高速公路低价转让
2008年2月27日，安徽合巢芜高速公路出现在国家审计署 公布的审计报告上。报告指出，“安徽省政府违规压低评 估价格，低价转让合肥至巢湖至芜湖高速公路，两年半后 又违规高价收回，共损失资金12.4亿元。” 合巢芜高速公路是安徽第二条高速公路，1995年修成。 2000年左右，安徽省政府欲加快经济发展，希望通过筑路 打通经济动脉。但由于省政府资金紧张，便提出“卖老路， 修新路”的融资策略。2003年，安徽省政府将合巢芜的经 营权转让给东方控股集团。这个收购案在当年被称为“中 国十大并购事件”，安徽省政府这一“大手笔”也被民众 视作“因时制宜之举”。
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坚持系 统分析 原则， 充分考 虑到与 决策有 关的各 方面情 况。
系 统 分 析
整体与局部
内部条件与 外部环境
系 统 分 析
权衡利弊 得失，作 出科学决 策。
眼前与长远 及相互关系
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4.可行原则
行政决策是在现实的基础上通过认真分析 比较，对决策实施的人力、物力、财力、 时间和技术等各方面都要予以保证，防止 盲目和负面决策。 如：我国修建的几个机场未作可行性研 究带来的后果：
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2.预测原则
任何行政决策都是对未来行动所作的一种 设想，是在事情发生之前的一种预先分析 和选择，具有明显的预测性。 运用科学的预测手段和方法，了解行政决 策对象的发展趋势、时空条件、影响后果 等等，从定性、定量、定时、概率等方面 综合预测，才能减少和避免决策失误。
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2、行政决策的特点 （1）行政决策主体的特定性 （2）行政决策效力的权威性 （3）行政决策内容的广泛性 （4）行政决策涉及利益的整体性 （5）行政决策的非赢利性 （6）行政决策危害显现的滞后性
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组织行为学平时作业一
个性差异在组织中的行为表现及管理案例
学 院： 工商管理
专 业： 市场营销
* 名： B1101 11 * *
28 赵 喆
B1102 04 郭 雪
06 侯 旭
23 杨 双
25 张明生
日 期： 2014-03-25
编号
成绩
个体差异的管理案例分析
案例：
近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。
由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。
而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。
巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。
这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。
现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。
这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。
同时集体管理的方法有利于培养管理人员。
例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。
尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。
他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。
然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。
他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。
再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。
马骏不同意这些意见。
他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。
一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。
到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。
针对以上案例的问题我们需要明白：
集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。
优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。
缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。
再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越
需要花费更多的时间和更多的协调来达成相对一致地意见这样决策效率较低浪费时间；是妥协地产物：要是决策群体成员不能够真正地集思广益都以一个声音说话那决策地质量就难以得到提高；一旦现任领导退休新任董事长不一定认同以往的管理风格。
组织在决定是否采用群体决策方式时必须考虑其决策质量和可接受性地提高是否足以抵消其决策效率方面地损失。
另外在现代组织中群体决策是否能广泛推广和应用并取得预期地效果实际上是和组织文化特征密切相关的。
因此要积极推关诸如此类地组织文化：组织生活被看做是个人生活中不可缺少地部分个人与同事、与上级地关系不仅是单纯地工作和服从而且还带有很深的情感联系他们倾向于以集体的方式开展活动并崇尚个人对组织目标的认同。
只有这样的组织文化才有可能产生有效的集体决策。
再次运用先进的决策方法来帮助选择可行的决策方案使集体决策适当与个人决策结合决策最终需要由高层管理者定夺减少时间的浪费。
启发：
个体在几方面表现出差异：
①决策的正确性和速度：群体决策有许多成员参加，知识面较广，能够产生较
多的可供选择的方案，又具有校正错误的机制，因而群体决策比较正确。
但由于群体决策的过程是群体成员一起对问题进行分析、讨论和争议，并达成一致意见,因此,比个人决策花费时间多。
当决策的正确性比决策速度重要时，群体决策较为优越。
②决策的创造性：个人决策通常比群体决策具有较大的创造性，个人能产生较
多较好的主意,而群体决策由于受到相互不同意见和论点的约束,以及害怕被人认为愚蠢等心理制约，不容易使决策具有较大的创造性。
个人决策适于工作结构不明确，需要创新的工作，而群体决策过程适合于任务结构明确，有一定执行程序的工作。
③决策的风险性：许多企业管理人员认为，群体决策可以抑制冒进的行为，在
选择较多或较少风险性的两种行动时，将趋向于保守。
然而，许多组织行为学家的研究却提出了相反的结论，认为群体决策具有更大的风险性。
因为个人在群体中容易隐蔽自己的意见而附和众议,而且,群体决策
由群体承担责任，其成员容易产生不负责任的倾向。
也有一些研究表明，在群体决策过程中会发生保守或冒险两个极端的倾向，即群体决策的极化现象。
这主要取决于占优势的群体气氛。
如果群体成员大多数都比较保守，群体决策也将比个人决策更保守。
如果群体成员大多数都冒险，则群体会作出更有风险的决策。