高绩效工作系统
《高绩效工作系统对员工绿色行为的影响研究》范文
《高绩效工作系统对员工绿色行为的影响研究》篇一一、引言随着全球对可持续发展的日益关注，企业的绿色战略已经成为提高竞争力、保持市场份额和构建企业社会责任的重要组成部分。
在这一大背景下，高绩效工作系统(HPS, High-Performance Work Systems)被广泛认为是推动员工绿色行为的关键因素。
本文旨在深入探讨高绩效工作系统对员工绿色行为的影响，并分析其内在机制和潜在因素。
二、高绩效工作系统的定义与特征高绩效工作系统是一种组织管理实践的集合，包括员工招聘、培训、激励、评估等环节，旨在提高组织绩效和员工满意度。
其特征包括明确的目标设定、员工参与决策、持续的培训和发展、明确的奖励和反馈机制等。
三、员工绿色行为的定义与重要性员工绿色行为是指员工在组织内外的行为中，以环保、可持续性为导向的行为。
这种行为不仅有助于企业实现绿色战略，也有助于提升员工的社会责任感和自我价值感。
四、高绩效工作系统对员工绿色行为的影响（一）影响机制高绩效工作系统通过明确的目标设定、激励机制和培训发展等环节，激发员工的积极性和责任感，从而推动员工进行绿色行为。
同时，高绩效工作系统也强调了组织文化的建设，这种文化鼓励环保和可持续性，进一步强化了员工的绿色行为。
（二）具体研究通过大量的实证研究，我们发现高绩效工作系统对员工的绿色行为具有显著的正向影响。
例如，当组织采用绿色培训和激励措施时，员工的绿色行为明显增加。
此外，当组织有明确的绿色目标和战略时，员工也会更加积极地参与绿色行为。
五、潜在影响因素及其实证分析（一）领导力领导力在高绩效工作系统中起着关键作用。
具有环保意识和支持绿色行为的领导更能激发员工的绿色行为。
实证分析显示，领导者的绿色行为示范对员工的绿色行为有显著的正面影响。
（二）组织文化组织文化是影响员工绿色行为的另一个重要因素。
高绩效工作系统中的组织文化鼓励环保和可持续性，这为员工的绿色行为提供了有力的社会支持。
实证研究表明，强烈的组织文化对员工的绿色行为有显著的促进作用。
高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统的研究综述摘要：高绩效工作系统是一种旨在提高员工绩效和组织效益的管理制度。
本文从理论和实践两个方面对高绩效工作系统进行了综述。
首先介绍了高绩效工作系统的相关概念和特征，然后综合分析了国内外已有的相关研究成果。
最后对高绩效工作系统的研究进行了总结，并提出了未来研究的方向。
1. 引言2. 高绩效工作系统的概念和特征高绩效工作系统是指一种通过科学的管理制度和激励机制，提高员工绩效和组织效益的管理系统。
其核心是通过科学的工作设计、绩效评价、薪酬激励等手段，激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作绩效和组织的整体效益。
高绩效工作系统具有以下几个主要特征：（1）目标导向性：高绩效工作系统的设计目标是提高员工绩效和组织效益，所有的管理制度和激励机制都是围绕这一目标而设计和实施的。
（2）科学性和系统性：高绩效工作系统是基于大量的科学研究和实践经验而建立起来的，具有较强的科学性和系统性。
它需要通过科学的方法和系统的手段，对员工进行有效的管理和激励。
（3）灵活性和可持续性：高绩效工作系统具有一定的灵活性和可持续性，能够适应不同行业、不同组织和不同员工的特点和需求，能够持续地发挥作用。
3. 国内外研究综述在国外，关于高绩效工作系统的研究已经取得了一系列的成果。
美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾提出了“绩效考核和薪酬激励”理论，强调了绩效评价和薪酬激励在高绩效工作系统中的重要作用。
哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）提出了“价值链”理论，强调了高绩效工作系统需要通过价值链的优化和整合，实现企业绩效的提升。
在欧洲和日本等国家和地区，也有很多学者和企业对高绩效工作系统进行了深入的研究和实践，提出了许多有价值的理论和方法。
在国内，关于高绩效工作系统的研究起步较晚，但近年来也取得了一些有价值的成果。
中国社会科学院、清华大学、人民大学等高校的管理学院和劳动经济学院，开展了不少关于高绩效工作系统的研究项目。
高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统（High-performance work system, HPWS）是指通过一系列人力资源
管理（HRM）实践和程序来提高员工绩效、促进组织创新和竞争力的工作系统。
高绩效工作系统已成为组织管理领域的研究热点之一，并在实施中得到了越来越多的关注和应用。
高绩效工作系统的核心思想是通过组织内部的各种HRM实践和程序来激发员工的工作
积极性和创造力，以达到提高绩效和竞争力的目标。
这些HRM实践和程序包括人才招聘和
选择、培训和发展、绩效管理、薪酬和福利、员工参与和治理等。
高绩效工作系统的目标
是创建一个良好的工作环境和机制，激励员工的学习、创新和发展，并使员工的个人价值
和组织价值得到最大程度的匹配和实现。
高绩效工作系统的研究可以从不同的角度进行探讨。
可以研究高绩效工作系统的特征
和构成要素。
通过对不同组织中高绩效工作系统的实施情况进行调查和比较，可以了解不
同组织中高绩效工作系统的构成要素、实施程度和效果。
这有助于深入理解高绩效工作系
统的内涵和外延，为实施和改进高绩效工作系统提供理论和实证依据。
还可以研究高绩效工作系统对组织创新和竞争力的影响。
通过对组织内部的创新活动
和竞争力指标进行研究，可以了解高绩效工作系统对组织创新和竞争力的影响机制和效果。
这有助于促进组织的创新能力和竞争力的提升，增强组织的可持续发展能力。
高绩效工作系统与员工满意度的关系
高绩效工作系统与员工满意度的关系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：高绩效工作系统与员工满意度的关系高绩效工作系统可以提高员工的绩效。
通过建立一套科学的绩效评价体系，企业可以更加公正地评估员工的工作表现和工作贡献，同时通过激励机制对绩效突出的员工进行奖励，从而激发员工的工作激情和干劲。
这种激励机制可以使员工更加努力地工作，提高工作效率和工作质量，进而提高整体绩效水平。
高绩效工作系统可以增强员工的参与感和归属感。
在高绩效工作系统下，企业通常会重视员工的参与和沟通，使员工更加了解企业的发展方向和目标，进而更加投入到工作中。
高绩效工作系统中的激励机制也会增强员工的归属感，使员工更加认同企业文化和价值观，从而更加愿意为企业付出努力。
高绩效工作系统可以提升员工的职业发展和成长空间。
通过建立完善的绩效考核和晋升体系，企业可以更加公平和公正地评估员工的工作表现和潜力，为员工的职业发展和晋升创造更多的机会。
员工可以看到自己的发展路径和前景，在组织中感到更加稳定和安全，从而提高员工的职业满意度。
高绩效工作系统与员工满意度之间存在着密切的关系。
通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，高绩效工作系统可以激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的绩效和工作效率，增强员工的参与感和归属感，提升员工的职业发展和成长空间。
这些因素都有利于提高员工的职业满意度，从而对企业的绩效和竞争力产生积极影响。
要建立一个高绩效工作系统并不是一件容易的事，需要企业管理者们从组织结构、人力资源管理、绩效评价等方面进行全面的规划和改革。
企业管理者们还需要不断改进和完善高绩效工作系统，使其与时俱进，适应企业发展的需要。
只有这样，才能真正实现高绩效工作系统与员工满意度之间的良性互动，为企业的发展和员工的成长共同助力。
第二篇示例：高绩效工作系统与员工满意度的关系在现代企业管理中，高绩效工作系统一直是一个备受关注的课题，企业领导层不断探索和寻求能够提高组织整体绩效的方法和途径。
高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统是指一种管理工作表现的方法，旨在提高员工的工作绩效，促进组织的发展。
近年来，许多学者对高绩效工作系统进行了深入的研究。
本文综述了相关的研究成果，并对其进行了总结和分析。
高绩效工作系统的核心是激励机制。
激励是指通过奖励和惩罚来影响员工的行为，包括金钱奖励、晋升机会、培训等。
研究发现，激励对员工的工作绩效有着显著的影响。
高绩效工作系统应该激励员工不仅关注短期目标，还要关注长期目标，从而提高员工的工作动力和效率。
高绩效工作系统还包括明确的工作目标和反馈机制。
研究表明，明确的工作目标有助于员工理解工作的重要性，提高工作动力。
而及时的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，及时进行调整和改进。
在设计高绩效工作系统时，需要明确工作目标，并建立有效的反馈机制。
高绩效工作系统还需要注重员工的能力开发和培训。
研究显示，员工的能力和知识水平与工作绩效密切相关。
组织应该为员工提供培训和发展机会，帮助员工不断提升能力，适应工作的需要。
高绩效工作系统还需要建立有效的沟通机制和团队合作。
研究发现，良好的沟通和团队合作有利于信息的流通和问题的解决，提高工作效率和绩效。
组织应该建立开放的沟通渠道，促进员工之间的协作和合作。
高绩效工作系统与员工满意度的关系7篇
高绩效工作系统与员工满意度的关系7篇篇1一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争优势，不断追求高绩效工作系统。
高绩效工作系统是指通过提高组织效率和员工绩效来促进企业整体成功的一系列方法和工具。
而员工满意度则是企业绩效的重要影响因素，它不仅能够提升员工的工作效率，还能对企业的长远发展产生积极影响。
因此，研究高绩效工作系统与员工满意度的关系，对于企业的管理和发展具有重要意义。
二、高绩效工作系统的特点高绩效工作系统具有以下特点：首先，它注重员工的工作效率和产出，强调结果导向。
其次，高绩效工作系统注重员工的激励和培养，通过提供良好的工作环境和培训机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，高绩效工作系统还注重员工的参与和协作，鼓励员工积极参与团队活动，共同完成任务。
三、员工满意度的概念及影响因素员工满意度是指员工对工作的期望与实际工作状况的匹配程度。
一般来说，员工满意度受到多种因素的影响，包括工作本身、工作环境、工作关系、个人发展机会以及薪酬福利等。
这些因素都会直接或间接地影响员工的工作态度和行为，从而对企业的整体绩效产生积极或消极的影响。
高绩效工作系统与员工满意度之间存在着密切的联系。
首先，高绩效工作系统注重员工的工作效率和产出，这必然要求企业提供良好的工作环境和培训机会，以满足员工的工作需求和提高其满意度。
其次，高绩效工作系统强调员工的激励和培养，通过提供具有竞争力的薪酬福利和良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力，从而提高其满意度。
此外，高绩效工作系统还注重员工的参与和协作，鼓励员工积极参与团队活动，共同完成任务，这也有助于增强员工的归属感和满意度。
五、提升员工满意度的策略为了进一步提升员工满意度，企业可以采取以下策略：首先，优化工作流程和工作环境，确保员工能够在舒适、安全的环境中高效工作。
其次，提供良好的个人发展机会和培训资源，让员工看到自己的职业前景并为之努力。
此外，建立公平的薪酬体系，确保员工的付出能够得到合理的回报。
高绩效工作系统实践包括
随着经济全球化的不断深入，企业间的竞争愈发激烈。
在这个背景下，高绩效工作系统应运而生。
高绩效工作系统是一种以提升员工绩效为核心，通过优化工作流程、改进工作方法、加强团队协作等方式，实现企业整体绩效提升的管理模式。
本文将从以下几个方面介绍高绩效工作系统的实践。
一、明确目标与价值观1. 制定明确的目标高绩效工作系统的实施首先需要明确企业的发展目标。
企业应根据市场环境、行业发展趋势、自身资源等因素，制定具有挑战性、可实现的目标。
明确的目标有助于激发员工的积极性，提高工作效率。
2. 确立核心价值观核心价值观是企业文化的灵魂，是企业发展的基石。
企业应确立符合自身特点的核心价值观，如诚信、创新、共赢等。
通过宣传、培训等方式，让员工深刻理解并认同这些价值观，使其成为员工的行为准则。
二、优化工作流程1. 分析现有流程对现有工作流程进行深入分析，找出存在的问题和瓶颈。
如流程繁琐、效率低下、信息传递不畅等。
2. 优化流程设计根据分析结果，对工作流程进行优化设计。
如简化流程、合并环节、提高自动化程度等。
优化后的流程应具有以下特点：简洁、高效、易于操作。
3. 流程实施与监控将优化后的流程付诸实践，并对其运行情况进行监控。
如定期检查流程执行情况、收集员工反馈等。
发现问题及时调整，确保流程的有效运行。
三、改进工作方法1. 培训与学习加强对员工的培训与学习，提高其业务能力和综合素质。
培训内容可包括专业知识、技能培训、团队协作等。
通过不断学习，使员工掌握高效的工作方法。
2. 工具与技术运用先进的管理工具和技术，提高工作效率。
如项目管理软件、协同办公平台、数据分析工具等。
3. 创新思维鼓励员工发挥创新思维，提出改进工作方法的想法。
企业应设立创新奖励机制，激发员工的创新热情。
四、加强团队协作1. 建立有效的沟通机制加强团队内部沟通，确保信息传递的及时性和准确性。
可采取定期会议、即时通讯等方式，促进团队成员间的交流。
2. 培养团队精神通过团队建设活动、团队培训等方式，培养员工的团队精神。
HPWS
翻译
施行高绩效战略意味着组织试图通过充分调动组织内‚人‛的因素来获取竞争优势 ，而这一行为的根本目的还是为了支持组织的整体战略目标。而上述目标则可通过推行高 绩效人力资源管理系统（HPWS）来实现，在本章中笔者将详述这一系统。贝克等人在2001 年的文献中指出此种系统致力于‚让HR和其他行政主管以一种‘高绩效’的视角将人力资 源管理体系视为提升组织战略的嵌入式系统。‛正如纳德勒在1989年评论道的那样，组织 引入这一系统是为了提升组织现状，改善组织的财务、运营状况。
‚高绩效工作系统‛这一概念有时也被称为‚高绩效工作实践‛(Sung and Ashton, 2005）。Thompson和Heron在2005年的一篇文献中这样评价道‚高绩效工作组织的投入因 素是员工的技术和能力——通过合理的工作设计而使员工们致力于解决具体问题，并辅之 以合理的激励从而使员工更加自由的在组织中施展自己的才华。‛正如本文第四章中介绍 的那样，在具体实践中‚高绩效‛‚高承诺‛‚高参与‛这三个概念有很多共同之处。 Sung 和 Ashton认为：
对‚高绩效工作系统‛的定义
Appelbaum等人在2000年指出，高绩效工作系统这一概念包含着深化员工参与、提升员工 技能和内在动力等因素。而阿米蒂奇和基布尔· 艾伦则在2007年指出高绩效工作实践的核 心环节是人事管理，他们还定义了三个具体主题以更好的支撑上述概念：
1、一种开放、创新且体现以人为本、兼容并包的组织文化，组织中的一切决定都是经过共同参与、 广泛协商而做出的。 2、通过教育和培训，以及创造体现信任、包容、灵活原则的工作氛围来进行人力资本投资。 3、此系统的绩效可通过各类标杆法、具体目标的实现以及工艺流程的创新体现出来。 Sung 和 Ashton在2005年对这一概念的定义中提出了涵盖三大板块的35项具体实践流程，这三大 板块分别是：员工高参与度实践板块、人力资源实践板块、奖励—员工承诺板块（作者把上述三者并 称为一个工作簇）。
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40C EW APITAL策划嘉宾演讲NC SpeechHigh Performance of Work SystemT his article identified the definition of high performance work system and then discussed on how to set up an highperformanceHR worksystemin the organizationand thenimprovethe organization s performance.’孙健敏，中国人民大学劳动人事学院副院长，博士生导师，纽约州立大学管理学院、香港浸会大学商学院、国内多所大学ＥＭＢＡ兼职教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚。
擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度、人员素质测评、领导艺术、管理技能开发等。
先后兼任深圳华为技术有限公司、福建实达电脑集团、ＴＣＬ集团、江苏双良集团、首都公路股份、山东电力工程等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、国家人事部、国家劳动部、国家商务部、北京市委、天津中美史克、ＡＭＥＣＯ、中央电视台、海南新大洲、大唐电信、大亚湾核电站、中兴通讯、深圳华侨城、深圳中科智集团、武汉邮电科学院、宁波大红鹰、招商银行、中国工商银行、中国电信集团、中国移动、青岛颐中集团等多家政府机构和企业提供管理资讯和管理培训。
出版《组织与人力资源管理》、《管理学》、《组织行为学》等著作多部。
被誉为学术研究和管理实践有机结合的典范。
孙健敏中国人民大学劳动人事学院/力资源管理在企业成长和发展中的作用似乎是一个人所共知的事实：人力资源管理是企业的核心竞争力。
国内的人力资源管理热可以在一定程度上说明这一点。
因此，很多企业在人力资源管理上投入了很大的人力、财力和物力，试图建设一个所谓先进的或科学的人力资源管理体系。
但是，在这股热潮的背后，还存在一些基本问题没有明确答案，无论在理论还是在实践的层面，都没有人能给出科学的解释。
第一，如何理解和解释人力资源管理对于一个组织的作用和意义，如果纯粹从财务指标来看，目前无论是理论上，还是实践中都还不能充分解释人力资源管理对组织的贡献，人力资源管理对于组织绩效的作用究竟表现在哪里还是一个有争议的问题；第二，如果人力资源管理对组织绩效有人高绩效工作系统41N C EW APITAL 贡献的话，什么样的人力资源管理才有助于提高组织绩效？第三，人力资源管理对于组织绩效的贡献，其运作机制是什么？这三个问题在理论和实践都没有能够解释清楚。
为了回答这些问题，西方学者提出了一系列的概念和理论。
其中，高绩效工作系统是这些尝试中的有影响的一种思路。
所谓高绩效工作系统是９０年代初出现的概念，这个概念有很多说法，比如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等等。
相对来说最具影响力的说法有两种：一个是最佳人力资源实践（ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅｓ）；另外一个是高绩效工作系统（ｈｉｇｈｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｗｏｒｋｓｙｓｔｅｍ）。
Ｈｕｓｅｌｉｄ、Ｊａｃｋｓｏｎ、Ｓｃｈｕｌｅｒ这三位人力资源管理领域顶尖学者认为，所谓高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动。
政策是指能够表述出来、但不一定在实际中达成的东西；实践是落实在行动中的东西。
理论与实践的整合如果能够实现，或者有助于实现组织目标，那么就可称之为“最佳实践活动”或“高绩效工作系统”。
Ｍｏｈｏｎｅｙ和Ｄｅｓｋｔｏｐ认为，人力资源管理研究依据“人力资源管理分析层什么是高绩效工作系统？次”可分为微观研究和宏观研究两大类。
宏观层面注重理念和战略问题；在微观层面上更多关注的是人力资源管理的技术层面，比如招聘、录用、考核、薪酬等等。
Ｗｒｉｇｈｔ和Ｂｏｓｗｅｌｌ认为除分析层次之外，还应从“人力资源管理实践数量”的角度对人力资源研究的类型进行划分。
人力资源不管从研究的角度，还是从实践的角度可分成四大类：一类是单一微观层面，比如强调人力资源管理对绩效考核、组织运作的作用；试图通过改变薪酬分配的方式、水平、结构、政策来改变人力资源管理，乃至整个组织绩效。
这些都是在微观层面，且在单一的维度上解决组织管理的问题。
实践证明，这种做法很难从根本上解决人力资源管理乃至整个组织绩效的问题。
第二类，宏观层面的单一职能，人力资源管理实践和组织绩效确实存在联系，这些从人力资源管理实践对员工流动率的影响可以看出，中国也有很多实际的经验可供参考。
第三类，宏观层面上的复合人力资源管理活动，即战略性人力资源管理。
具体体现出来就是高绩效工作系统，或人力资源管理研究的四大类型者高绩效人力资源管理系统。
它将人力资源管理作为一个总体对待，同时从战略层面上看待人力资源管理和组织绩效的关系。
然而将所有人力资源管理综合考察，仍可以在微观层面上去解决、分析、判断组织管理的问题，这是目前为止在组织管理和ＨＲ领域里，乃至全球范围内非常流行的概念。
第四类，微观层面上的复合角度，如心理契约。
心理契约已不是单纯的组织行为、人力资源管理领域抽象的概念。
其整个研究的思路，是从员工与组织，或者从雇员与雇主之间心里契约的角度来看整个组织的运作。
不过这仅是一派观点，以美国卡耐基－梅隆大学的著名管理学教授卢梭为代表。
华人学者里还有一个具有代表性的学者——徐树英教授，她使用的概念是雇用关系而不是心理契约，用雇用关系来解释个人与组织的关系，从人力资源管理的角度解释组织与整个绩效管理的关系。
在做出以上分类后，人们就能有清晰的概念。
实际上每个人都会有自己的倾向性，包括在讨论人力资源管理问题时，人们会选择自己所倾向的角度，要么宏观，要么微观。
尽管单一职能、微观层面的管理目前不仅在中国组织中，包括在西方都无法找到更多成功的例子，但我个人认为还是应该从微观层面上解决很多问题。
这种看法来自我自己在中国企业摸爬滚打的经验，中国组织第四，不可替代性。
真正同时具有这样四种人力资源的人才能叫做资源，才具备战略价值。
然而，如何确定人力资源的稀缺性、价值性、难以模仿性和不可替代性？第一，你的目标是什么；第二，你的价值观是什么？你认为什么有价值，这就涉及到企业使命和愿景。
中国企业之所以做不到，并不是缺乏人和管理。
而是中国企业的老板大部分将企业目标放在追求经济利润上，却缺乏一个大的目标。
这个大目标不是进财富５００，也不是有些公司的老板提出２０１０年做到１５００个亿。
这个目标应该是老福特先生在上个世纪末成立福特汽车公司的时候提出来的，他要让每一个美国工薪阶层的人开上汽车。
这个目标应该是迪士尼创始人提出的要让人们过得快乐；也是ＧＥ创始人说的要带给人类光明。
Ｂａｉｌｅｙ于１９９３年指出，人力资源的战略价值并不能够完全有效的利用，比如人们的实际行为往往并不是他们最大的潜能的全部发挥结果，因此对人力资源的管理至关重要。
Ａｐｐｅｌｂａｕｍ在此基础上，提出了有效的人力资源管理应该从能力、激励和参与机会等三个方面进行考虑。
实证研究有两个东西值得参考：一个是１９９６年以台湾企业为背景做的２、实证研究分析，人力资源管理具有特定内涵，并不是所有的人力资源管理都有贡献。
《人力资源计分卡》一书的作者之一——Ｈｕｓｅｌｉｄ，对人力资源管理和组织绩效关系有着精深研究，他利用因素分析，将人力资源实践分为两个部分：一是“员工技能和组织结构”；一是“员工激励”。
这两类分别对组织绩效产生影响和贡献，这个研究支持了所谓的ＡＭＯ模型。
但是这样一个研究思路存在缺陷，它的缺陷就是没有考虑人力资源管理实践相互之间也会产生影响。
他仅仅提出了理论分析，并没有从概念上进行分析。
另一位战略人力资源管理专家——Ｄｅｌｅｒｙ提出新的人力资源实践的分类：一是内部一致性；一是外部一致性。
也称之为内部匹配，外部匹配。
这种分类主要考虑了内部一致性的特点，但其分类的理论和实证证据均不足。
在整个研究人力资源管理和组织绩效关系的过程中，出现三个思路：１、最佳实践的视角；２、权变的视角；３、结构的视角。
从不同的角度解释人力资源管理活动和它们对整个组织绩效的影响。
，即指无论处于怎样的环境，一定有一套最佳实践可完全通用，Ｐｆｅｆｆｅｒ确定了１６种最佳实二、三种视角１、最佳实践的视角的人力资源管理主要体现在两个层面：宏观层面主要在高层；微观层面实际上在执行层。
在从宏观的角度和复合的角度谈整个组织的人力资源管理和组织绩效的关系时，人力资源管理研究基本可分为两类：一类是概念研究，一类是实证研究，通过数据说话。
概念研究主要从理论上解释人力资源管理同组织绩效之间的关系，进而对人力资源管理进行分类。
包括近年来很多人都熟悉的美国康奈尔大学教授提出来的分析人力资源的模型，他们从价值性和稀缺性两个方面把人力资源分为核心、特殊、通用、必须四大类，对不同类别的人才采取不同管理方式，核心人才价值高、且稀缺，需要得到足够重视；特殊的人才相比核心人才价值较低，但也非常稀缺，对待他们应采取特殊管理方法——外包或对外合作；必须人才对组织而言，具备较高价值，但非常普遍；还有一种人才价值较低且普遍，但每个公司都需要这样的人，他们也是人才，称之为通用人才。
Ｗｒｉｇｈｔ和ＭｃＭａｈａｎ指出人力资源具备这样四个特征：第一，稀缺性；第二，价值性；第三，难以模仿性；一、宏观复合角度的两类研究１、概念研究NC Speech嘉宾演讲NC EW APITAL策划43N C EW APITAL 方面：第一，走的人越少越好，主动走的人越少越好；第二，人均劳动生产力。
这恰恰是目前中国企业忽视的，可以用来衡量或者评价组织经营管理好坏重要指标。
中国企业往往只看结果不看过程，而人力资源管理恰恰是要解决过程的问题。
人力资源是一个中介，研究中介变量，最终体现公司的财务指标、销售指标、盈利能力等等。
招聘、培训、录用最终解决的是什么？一句短短的话就可概括，那就是——“养兵千日，用于一时”；激励措施是什么？员工关系、报酬福利、企业文化解决的是什么呢？解决的是需求的问题，就是解决这个员工到这里来干什么。
所以组织的追求决定或影响了员工的追求。
有了这样的追求以后，就要有配置和升降系统。
因此，人力资源管理的八项活动结合起来，解决ＡＭＯ或者ＡＯＭ的问题，最终体现在员工的行为上。
践，尽管中国人无法理解，但他有其实践的证明，目前为止，这个思路仍然具备影响力。
人力资源管理的过程中需要考虑很多权变因素，包括战略、公司规模、所有制类型以及工会有无等。
不同战略需要不同的人力资源管理模型。
美国曾有一个关于企业成长发展五阶段的模型。
这个模型从人力资源管理角度看，即企业在不同发展阶段需要不同的人才类型，从个人的角度讲就是核心竞争力。
第一个阶段是企业处于初期，需要开拓型人才；第二个阶段企业要进行提升和成长，所以需要善于学习型人才；第三个阶段企业迈入正规化，需要规范型人才；第四个阶段，需要创新型人才；第五个阶段，需要职业化人才。