酒店经营成本
酒店经营预算和成本分析
酒店经营预算和成本分析一、酒店经营预算酒店经营预算是指通过对酒店各项经营活动进行预测和计划，制定出一定时期内的经营目标和运作计划，以实现酒店发展战略。
预算是对酒店进行计划、控制和决策的重要工具，它可以帮助酒店管理者了解酒店的经营状况，及时采取措施解决问题。
在制定酒店经营预算时，首先需要进行市场分析，确定市场需求和竞争情况。
然后根据市场需求情况制定酒店的销售预算，包括客房、餐饮、会议等各种收入的预测和计划。
同时，还需要确定酒店的成本预算，包括人力成本、物料成本、能源成本、营销成本等各种费用的预测和计划。
最后，将销售预算和成本预算进行比较和分析，得出酒店的预计利润和盈利能力。
1.合理性：预算应该符合酒店的发展战略和经营目标，要遵循客观规律和市场需求。
2.具体性：预算要具体到每一个部门和项目，包括销售额、成本、利润等具体指标。
3.可比性：要制定合理的指标和标准，方便对预算进行比较和分析，及时发现问题。
4.弹性性：预算要有一定的弹性，能够适应市场和环境的变化，并及时进行调整和修正。
二、酒店成本分析酒店成本分析是对酒店各种成本进行详细的核算和分析，帮助酒店管理者了解各项成本的构成和比重，从而采取相应的措施进行成本控制。
酒店的成本主要包括人力成本、物料成本、能源成本、营销成本等。
在进行成本分析时，首先需要对各项成本进行细化和分类，了解每一项成本的构成和比重。
然后对各项成本进行核算和记录，包括进行成本核算、成本报表等。
最后，对各项成本进行对比和分析，及时发现成本增加的原因，并采取相应的措施进行成本控制和降低。
酒店成本分析还需要注意以下几点：1.成本核算的准确性：成本核算要准确无误，不能遗漏或重复计算，确保数据的真实可信。
2.成本构成的清晰性：成本分类要清楚明确，方便对成本进行对比和分析。
3.成本分析的综合性：要综合各项成本进行分析，尽可能找出成本增加的原因，并采取有效措施进行调整。
4.成本控制的有效性：成本分析的目的是为了降低成本，提高经营效益，所以必须采取切实有效的措施进行成本控制。
酒店行业成本分析报告
酒店行业成本分析报告酒店行业成本分析报告一、引言酒店行业是服务业中的一个重要组成部分，其运营成本对于酒店业主和经营者来说具有重大意义。
本报告将对酒店行业的成本进行详细分析，以便业主和经营者更好地掌握成本结构，优化成本控制，提高经营效益。
二、主要成本构成1. 楼房建设成本：包括土地购置、建筑施工、装修装饰等费用，是酒店最大的固定资产投资项目之一。
具体成本取决于地理位置、建筑面积、品质等因素。
2. 人力资源成本：酒店业务对人力资源的需求量较大，包括前台接待员、客房清洁员、服务员、厨师等。
员工的人工成本、社保和福利支出、培训费用等都是酒店的重要开支。
3. 物料和供应品成本：酒店需要大量的物料和供应品，如床上用品、洗漱用品、餐具、食材等。
这些物料的采购成本和库存管理会直接影响到酒店的成本控制。
4. 营销和宣传费用：酒店需要进行广告宣传、市场推广和客户招募，这些费用包括广告投入、促销活动、市场调研等，是酒店的重要开支之一。
5. 水电费：酒店需要提供稳定的供电和供水服务，水电费是酒店的日常运营必备开支。
6. 设备维护和保养费用：酒店设备的正常运行需要定期维护和保养，这涉及到设备维修费用、设备更新等，是酒店的必要支出。
7. 管理和行政费用：包括员工管理、行政管理、财务管理等各方面的费用支出，是酒店运营中不可或缺的开支。
三、成本控制策略1. 优化运营效率：通过提高员工的工作效率，减少人力资源的浪费和成本。
例如，通过培训提高员工的专业技能，提高服务质量和效率。
2. 采购和供应链管理：通过与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格。
同时，合理制定库存管理计划，减少库存积压和物料过期等情况。
3. 节约能源：酒店可以改进设备的能效，使用节能设备和灯具，优化用水，减少能源消耗，从而降低水电费用。
4. 精细化财务管理：酒店需要建立科学的财务管理制度和预算管理制度，精确核算各项成本，并及时进行成本分析，发现并解决成本波动问题。
酒店营业成本费用的划分、认定核算
酒店营业成本费用的划分、认定核算引言酒店作为服务行业的一种特殊形式，其经营成本费用的划分和认定对于酒店经营的效益和可持续发展具有重要影响。
本文将重点探讨酒店营业成本费用的划分、认定和核算问题，为酒店经营者提供合理的成本管理和控制方案。
1. 酒店营业成本费用的概念和分类酒店营业成本费用是指酒店在日常运营过程中所发生的各项费用，包括直接成本和间接成本两个方面。
1.1 直接成本直接成本是指与酒店房间、餐饮、会议等直接相关的成本费用。
具体包括以下几个方面：•房间成本：包括房间装修和设施、床品、洗涤费用等。
•餐饮成本：包括食材采购、厨房设备、厨师人工等。
•会议成本：包括会议室租金、音视频设备、会议服务人员等。
•其他直接成本：包括泳池、健身房等设施的维护费用。
1.2 间接成本间接成本是指与酒店运营过程中间接相关的成本费用。
具体包括以下几个方面：•人工成本：包括后勤人员、行政人员、财务人员等。
•物料采购成本：包括办公用品、清洁用品、纸巾等。
•能源成本：包括电费、水费、燃气费等。
•市场推广成本：包括广告、宣传、促销等费用。
•其他间接成本：包括保险费、租金、维修费用等。
2. 酒店营业成本费用的认定和核算方式酒店营业成本费用的认定和核算是酒店经营者进行成本控制的重要手段。
以下是常用的认定和核算方式：2.1 核算方法酒店营业成本费用的核算方法主要包括以下几种：•直接成本法：按照不同的业务部门或项目将费用直接分配到相应的成本中心，明确计算每项费用的直接成本。
•间接成本法：将费用按照一定的比例或分摊基数，分摊到各个业务部门或项目，计算每项费用的间接成本。
•综合成本法：将直接成本和间接成本两者结合，综合计算每项费用的总成本。
2.2 认定原则在酒店营业成本费用的认定过程中，需要遵循以下原则：•实际发生原则：费用必须是实际发生的、与酒店经营活动直接相关的支出。
•准确性原则：费用必须按照合理、准确的方式确定和记录。
•可操作性原则：费用必须具备可操作性，方便核算和管理。
如何进行酒店成本核算
如何进行酒店成本核算酒店成本核算是酒店经营管理过程中的重要环节，它能够帮助酒店管理者了解酒店运营成本的组成、掌握成本的动态变化，为酒店经营决策提供准确的基础数据。
下面将详细介绍酒店成本核算的方法以及注意事项。
一、酒店成本核算的主要内容1.直接成本：直接与酒店产品相关的成本，如原材料、劳动力等。
2.间接成本：与酒店产品相关，但不直接参与产品生产的成本，如水电费、房租、管理费用等。
3.销售成本：与酒店产品销售相关的成本，如广告宣传费、佣金、市场开发费用等。
4.固定成本：与酒店运营规模基本无关的成本，如租金、折旧费用等。
5.变动成本：与酒店运营规模相关的成本，如直接材料、直接人工等。
二、酒店成本核算的方法1.分析法：通过对酒店成本进行细分和分析，找出成本重点，确定成本管控策略，避免无谓的成本浪费。
分析法需要明确酒店的主要成本构成，将成本分为直接成本和间接成本，进一步分析成本的产生原因和控制方法。
2.对比法：将酒店的实际成本与预计成本进行对比，找出差异，并进一步分析差异的原因，以便确定改进措施。
对比法需要对成本进行分类和整理，将实际成本与预算成本进行对比，找出偏差，并分析原因，及时调整成本预算。
3.比率法：通过酒店成本与酒店收入的比率进行分析，确定成本的合理范围，并通过改进管理，降低不必要的成本支出，提高酒店经营效益。
比率法需要根据酒店所处的市场环境以及不同的发展阶段，确定成本与收入的比率。
三、酒店成本核算的注意事项1.成本分类准确：酒店成本核算需要对成本进行准确分类，确保各项成本都能够分配到适当的费用科目上。
同时，还需要注意对直接成本和间接成本进行分离，避免漏算和重复计算。
2.成本数据可靠：酒店成本核算需要收集可靠的成本数据，确保核算的准确性。
在收集成本数据时，要尽量避免人为误差或疏忽，采用科学化的数据采集方法，如现场观察、询问核实等。
3.成本控制有效：酒店成本核算的目的是为了实现成本控制和降低成本，因此，成本核算的结果应及时反馈给相关管理人员，并采取有效的措施进行成本控制。
酒店成本包括哪些内容
酒店成本包括哪些内容酒店成本是指酒店运营过程中所发生的各种费用，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与生产直接相关的费用，间接成本是指与生产间接相关的费用。
酒店成本包括哪些内容呢？下面将从不同方面进行详细介绍。
首先，酒店成本的主要组成部分包括人工成本、原材料成本、房地产成本和管理成本。
人工成本是酒店运营中最重要的成本之一，包括员工工资、福利和培训费用。
原材料成本主要指酒店提供的各种物品和设施的采购成本，如床上用品、洗漱用品、餐具等。
房地产成本是指酒店建筑物和土地的租金或折旧费用。
管理成本包括各种管理人员的薪酬、办公费用和行政支出等。
其次，酒店成本还包括运营成本和固定成本。
运营成本是指酒店日常运营所需的各种费用，包括水电费、清洁费、维护费、广告宣传费、保险费等。
固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如房屋租金、固定资产折旧、利息支出等。
这些成本是酒店运营不可避免的支出，对于酒店的经营来说至关重要。
此外，酒店成本还包括税费成本和风险成本。
税费成本是指酒店需要缴纳的各种税费，包括增值税、所得税、城市维护建设税等。
这些税费直接影响着酒店的盈利能力，是酒店成本中不可忽视的一部分。
风险成本是指酒店经营过程中可能面临的各种风险所需要承担的成本，如市场风险、信用风险、自然灾害风险等。
这些风险可能会对酒店的经营造成不利影响，因此需要进行一定程度的成本预算和风险控制。
最后，酒店成本的控制和管理对于酒店的经营至关重要。
酒店需要通过合理的成本控制和管理，降低成本，提高效益。
这包括从人力资源管理、采购管理、财务管理等方面进行全面的成本控制和管理，确保酒店的经营稳定和盈利能力。
总之，酒店成本是酒店经营过程中不可避免的重要内容，了解和控制好酒店成本，对于酒店的经营发展至关重要。
希望本文内容能够对您有所帮助，谢谢阅读！。
酒店经营预算和成本分析
酒店经营预算和成本分析1. 引言酒店经营预算和成本分析是管理一家酒店的关键方面之一。
通过制定和执行有效的经营预算，酒店可以控制成本，并确保业务的可持续发展。
本文将讨论酒店经营预算的重要性，并介绍一些常用的成本分析方法。
2. 酒店经营预算的重要性酒店经营预算是对酒店在指定时期内的实际经济活动进行规划和控制的工具。
它可以帮助酒店管理层制定战略目标和计划，并跟踪实际表现与预期之间的差距。
以下是酒店经营预算的几个重要方面：2.1 收入预测通过对市场趋势和竞争情况的分析，酒店可以预测未来一段时间内的客房和服务收入。
基于这些预测，酒店可以确定合理的定价策略，以实现预期的收入目标。
2.2 成本管理酒店经营预算可以帮助确定和控制各项成本。
例如，通过对人力资源进行预算分配，酒店可以确保在员工工资、培训和福利方面的支出与收入相匹配。
此外，酒店还可以预算其他方面的成本，如采购、设备维护和市场营销费用等，以确保经营活动的效率和盈利能力。
2.3 绩效评估酒店经营预算可以作为评估业绩的工具。
通过比较实际表现与预算目标，酒店管理层可以识别业绩差距，并采取相应措施进行改进。
这种持续的评估过程可以帮助酒店提高运营效率，优化资源利用，并实现更好的财务结果。
3. 成本分析方法3.1 固定成本与可变成本在进行成本分析时，酒店会将成本划分为固定成本和可变成本两大类别。
固定成本是指与酒店规模和运营时间无关的成本，如租金、贷款利息等。
可变成本是指与酒店经营规模和业务量相关的成本，如人工费用、材料费用等。
通过分析固定成本和可变成本的比例，酒店可以确定最佳的经营规模和业务策略。
3.2 边际成本分析边际成本是指一个单位产量或服务的总成本与前一个单位产量或服务的成本之间的差异。
边际成本分析可以帮助酒店决策者确定生产或提供额外单位产量或服务的成本，并评估是否值得继续增加产量或服务。
3.3 盈亏分析盈亏分析是在特定时期内，对酒店的总收入和总成本进行比较，并计算出盈亏情况的分析方法。
小酒店成本分析报告
小酒店成本分析报告小酒店成本分析报告一、概述小酒店经营是一个复杂而庞大的系统工程，其中成本控制是非常重要的一部分。
本报告旨在对小酒店的成本进行分析，以帮助酒店管理者合理制定成本控制策略，提高经营效益和竞争力。
二、固定成本分析1. 房屋租金房屋租金是小酒店最重要的固定成本之一。
酒店应根据地段、面积和装修情况来确定租金水平，并灵活调整；同时，可以与房东谈判延长租期以降低房租成本。
此外，对于空置的房间可以考虑出租给其他商家，以确保收入源的多样化。
2. 人力成本人力成本是小酒店的另一个重要固定成本。
酒店应对员工工资进行合理调整，保持在行业平均水平；同时，酒店还应注重员工培训和激励，提高员工的工作效率和绩效，减少人力成本。
3. 设备租赁和维护成本小酒店通常需要租赁一些设备，如电视、空调等，这些设备租赁费用成为固定成本的一部分。
此外，小酒店还需要定期进行设备维护和更新，以确保设备的可靠性和效果，这也是固定成本的一部分。
三、变动成本分析1. 采购成本小酒店的变动成本中，采购成本是最主要的一部分。
酒店应精确掌握客房日常用品和餐饮食材的采购需求，并建立供应商网络，争取合理优惠的价格，以减少采购成本；同时，酒店还应根据客房入住率和餐饮需求量进行采购计划，避免库存过多或过少。
2. 市场推广费用市场推广费用也是小酒店的重要变动成本之一。
酒店可以采用多种方式进行市场推广，如广告、促销活动等，但需要根据预算和效果进行合理的平衡，避免过度投入而无法获得有效回报。
3. 运营费用小酒店的运营费用是一个综合性的变动成本，包括水电费、网络费、清洁费等。
酒店应制定严格的节能减排措施，降低水电费用；同时，酒店应与供应商谈判，争取更优惠的价格；此外，酒店还应对清洁服务进行合理安排，确保维持酒店的整洁与卫生。
四、成本控制策略1. 精简组织结构小酒店可以考虑合并一些冗余岗位，并通过系统化的管理手段提高工作效率，减少不必要的人力成本。
2. 降低供应商成本酒店应与供应商建立长期合作伙伴关系，争取采购价格上的优惠，并及时进行供应商评估，筛选合适的供应商，降低采购成本。
酒店行业经营成本核算
酒店行业经营成本核算在当今竞争激烈的酒店市场中，准确核算经营成本对于酒店的生存和发展至关重要。
有效的成本核算不仅能够帮助酒店管理者了解运营的实际情况，还能为决策提供有力依据，从而实现资源的优化配置和利润的最大化。
酒店的经营成本涵盖了多个方面，从日常的物资采购到员工薪酬，从设施维护到市场推广，每一项都对总成本产生着影响。
首先，人力成本是酒店运营中的一项重要开支。
包括各级员工的工资、奖金、福利、社会保险等。
不同岗位的员工薪酬水平存在差异，例如前台接待、客房服务员、厨师、管理人员等。
而且，随着业务量的变化，可能需要临时增加或减少员工，这都会对人力成本产生直接影响。
此外，员工的培训费用也是不可忽视的一部分，良好的培训能够提高员工的服务质量和工作效率，但同时也增加了成本。
物资采购成本也是不容忽视的一块。
酒店日常运营所需的物资种类繁多，如客房用品（毛巾、洗漱用品、床上用品等）、餐饮原材料（食材、调料、饮品等）、办公用品等。
采购的数量、质量和价格都会影响成本。
为了控制采购成本，酒店通常需要与供应商建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的价格和更好的服务。
同时，要合理规划库存，避免物资积压造成浪费。
设施设备的维护和更新成本也是重要的组成部分。
酒店的客房设施、餐厅设备、空调系统、电梯等都需要定期维护和保养，以确保正常运行和良好的使用体验。
如果设施设备出现故障或老化，还需要进行维修或更新，这都需要投入大量的资金。
为了降低这方面的成本，酒店需要制定科学的维护计划，提高设备的使用寿命，并在设备选型时充分考虑性价比和耐用性。
能源成本在酒店经营中也占有一定比例。
水、电、气等能源的消耗是日常运营中不可避免的。
酒店可以通过采用节能设备、优化能源管理系统、加强员工的节能意识等措施来降低能源成本。
例如，在客房和公共区域安装智能照明系统，根据使用情况自动调节亮度和开关；在空调系统中设置合理的温度和运行时间等。
营销和推广成本对于酒店的知名度和客源拓展至关重要。
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酒店成本管理
工种：二〇一〇年淳安高级服务员学生姓名：杨书江
In the intense market competition, the external business environment worsening situation, reduce and control cost has become the survival and development of hotel. Good cost control but also reflects the hotel management level, and will eventually increase the economic benefit. How to control the cost of hotel management, the paper discusses structure and characteristics of hotel management costs, and puts forward the corresponding cost control strategy.
【摘要】在当前市场竞争日益激烈, 外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。
而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。
文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。
受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。
由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。
当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。
从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。
深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。
酒店经营成本核算科目设置如下：
营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。
营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。
管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。
财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。
人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。
分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部
门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。
客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。
餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。
但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。
传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。
较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。
如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。
至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。
鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。
为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。
重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。
从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。
低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B 类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。
除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。
考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。
至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、
同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。
考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。
制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。
这一点已在酒店行业普遍实行。
财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。
因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。
一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。
餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。
对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。
至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。
目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。
这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。
较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。
娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。
可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。
总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。
做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。
要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。
只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
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