流程管理-京津龙湖地产营销部动态成本控制流程精品

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龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件

供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管理，形成全员成本控制意识。
效益优先
在保证项目质量和进度的前提下，追求成本效益最大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开发成本控制的效果，涉及组织架构、流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和较高的人员素质能够提高成本控制的效果。企业应加强内部管理，通过制度建设和人员培训，提升成本控制能力。
龙湖房地产开发成本控制的
05

龙湖项目成本管理控制

• 反向倒逼： • 确定销售价格水平； • 确定利润要求； • 反推计算成本
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时参考历史成本数据资料，预先制定并力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线
形成行业成本优势。
目标：
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
房地产企业的主要成本管理内容有： 1 产品的成本产品的建造、品质 2 时间的成本平 4 资金的成本资金的利息 5 管理的成本管理的程度、精细度 6 售后的成本
售后成本有：
底商
1500-1800元/商业用房面积
管理用房
1500元/管理用房面积
成本科目
取值范围
适用标准
备注
2200-2400建筑面积
双拼
别墅项目 2000-2200建筑面积
联排
毛坯
土
地
投资
多层
可
研
阶段
小高层
1800-2000建筑面积 1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积 1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
目标成本的作用
为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益
目标成本管理内容
编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估
47

〖龙湖成本〗动态成本的计算和监控

动态成本的计算和监控前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。

自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。

今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。

我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。

因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：1. 悲观成本（保守成本）末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝非末级费项本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小动态成本=∑末级动态成本2. 乐观成本末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末级规划余量动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝3．最乐观成本所有费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量动态成本＝目标成本－规划余量上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。

10张图看懂：龙湖的成本运营体系

10张图看懂：龙湖的成本运营体系
今天不再做微观的技术分享，就方便给大家做一下流程分享：
除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目总成本。

Notes:
此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部门”。

目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。

合约规划可增加两大内容
（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的《合约规划指导意见》；
（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划。

【2021】龙湖房地产项目开发全过程成本管控深解读林龙主讲文档PPT

房地产项目开发全过程成本管控深度解读
第一部分鸟瞰成本房地产开发全过程成本构成
一级费项的构成：直接费（开发成本）、间接费二级费项的构成：土地费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、环境工程费、工程相关费、配套设施费、不可预见费案例：龙湖地产目标成本费项划分成本在财务指标中的作用与影响利润表净利与毛利毛利与赠送率的关系第二部分成本管理的阶段划分可研阶段成本管理（拿地阶段）产品定位和建造标准；项目规划指标；当地行政收费情况和垄断行业情况；土地现状及周边地块情况；预期利润目标
案例：龙湖地产目标成本实例讲解
第四部分目标成本的管理目标成本管理责任界定目标成本管理阶段划分目标成本成果提交时间目标成本调整依据公共配套目标成本目标成本管控级层级成本系统中预警措施动态成本管理目标成本动态回顾时点成本指标库及项目后评估
案例：龙湖地产目标成本管理的层级划分及关键控制点第五部分标杆企业成本对比分析案例分享：中海PK龙湖成本分析案例
扩初设计阶段成本控制；土地现状及周边地块情况；第五部分标杆企业成本对比分析房地产项目开发全过程成本管控深度解读成本指标库及项目后评估 2014年，全面组织对龙湖各项目进行成本优化。 2008年保温体系推行之初，多次组织召开专家论证，对保温体系进行重大技术优化，尤其是对苯板体系中金属托架和锚钉进行优化，使得重庆龙湖每年成本节约上千万元。关键成本项及风险项管控措施；保温材质、厚度设计限额。
方案设计阶段成本控制(即项目启动会阶段的成本控制)；复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系；与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准；启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析；关键成本项及风险项管控措施；对地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行成本优化。

龙湖地产成本管控

龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。

每个月会进行动态成本回顾及预警。

而其采用的重要方式，即为编制成本月报。

然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。

一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。

第二，专业壁垒。

由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。

第三，能力不足。

月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。

第四，故意隐瞒。

地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。

二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。

其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。

再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。

其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。

基于流程的房地产项目成本预算及动态管控

基于流程的房地产项目成本预算及动态管控房地产项目成本预算及动态管控是一个关键的管理环节，可以有效地控制项目的成本，确保项目的质量和进度。

本文将从流程的角度来介绍房地产项目成本预算及动态管控的方法和实施步骤。

一、成本预算的流程1. 审核项目需求：在制定成本预算前，需要对项目的需求进行详细的审核和分析，了解项目的规模和要求，确定项目的工作范围和目标。

2. 收集成本信息：收集所有与项目成本相关的信息，包括土地购置、设计费、建筑材料、设备采购、劳动力成本等。

3. 制定成本预算：根据项目需求和成本信息，制定详细的成本预算表，包括各项成本的预算金额、时间安排和资金投入计划等。

4. 内部审批成本预算：成本预算需要通过公司内部的审批程序，包括相关部门的审核和领导的批准，确保成本预算的合理性和可行性。

5. 外部审批成本预算：一些大型项目需要经过政府部门的审批，需要提交成本预算和相关文件，以获得项目的批准和资金支持。

二、成本管控的流程1. 成本控制计划：在项目启动阶段，制定成本控制计划，明确项目的成本控制目标和措施，制定详细的成本控制方法和步骤。

2. 成本监测与分析：对项目的成本情况进行定期的监测和分析，及时发现成本超支和风险，进行合理的调整和管控。

3. 成本的预测与决策：通过对项目成本情况的预测和分析，提前做好相应的决策，以减少成本的浪费和风险。

4. 成本变动的管控：对成本变动进行管控，及时处理成本增加或减少的原因，采取相应的措施进行调整。

5. 成本核算与审批：经过项目的验收和核实，对实际成本进行核算和审批，确保成本的合理性和准确性。

三、成本预算与动态管控的关系成本预算是在项目启动阶段制定的，是对项目成本的初步估算和规划。

而成本的动态管控是在项目实施过程中，通过不断地监测和分析成本情况，及时调整和控制成本，以保证项目的质量和进度。

在项目实施过程中，成本预算起到了引导和约束的作用，通过对成本的预算和管理，可以避免成本超支和风险，确保项目的顺利进行。

地产开发流程及龙湖运营体系

5 不能决策无决策能力无决策权力的人员不能参会;不愿承诺不敢承诺胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表明该项目职能负责人项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段成果审查
47
如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备主持人的控制以及成果的处理；
2 没有初稿方案预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业;则尽量辅以图纸图表图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片音像模型实物等；

龙湖地产管理流程图(231)页

2
3 明确产品/服务关键成功因素针对关键指标，与竞争对手产品作比较泰丰产品的优势和劣势分析 6 评估产品的市场 /竞争机会制定市场、竞争分析报告结束评估市场分析报告 7 审核报告并通报有关部门
流程名称：市场/竞争分析流程流程编号：流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2.
流程名称：公司战略实施流程说明（续）流程编号：流程拥有者：战略发展部
流程步骤 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 工作内容的简要描述战略发展部对各部门进行考核人力资源部对各部门员工进行考核各部门达到或完成计划目标各部门没有达到目标各部门对绩效人进行惩罚绩效人修正调整自己的工作方式和发法各部门的目标支持公司的整体目标部门内部对好的绩效人进行激励经总经理办公会对绩效优秀的人员进行激励重要输入重要输出考核结果考核结果‘ 胜利的结果失败的结果批评、教育工作调整局部目标支持总目标精神激励物质和精神激励相关表单
规划设计部
总经理办公会
1
产品研发 N
Y
4 产品定位报告 5
Y
10
市场定位报告
6
7 8 可行性分析结束
制定项目的捆绑策略
流程名称：项目市场定位流程说明流程编号：流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作内容的简要描述通过市场/竞争分析报告，初步确定项目的目标细分市场通过对样本顾客群（包括潜在顾客群）的访谈，了解哪些属性是决定性的属性了解样本顾客群（包括潜在顾客群）对不同属性的看法。了解什么样的业务特性组合是顾客最为偏好的通过第3、4步的访谈，确定项目的定位分析当前的项目定位是否符合目标细分市场的需求制定项目的定位策略。包括目标的细分顾客群是什么，业务需要具备的特性是什么，以及通过什么样的渠道进行销售等等。产品定位策略的制定需要征求研发、市场、运作和销售等各个部门，甚至关键客户的意见外部客户信息重要输入重要输出初步目标市场业务属性相关表单

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京津龙湖地产营销部动态成本控制流程
20XX版
（草稿）
一、目的
●节省营销部日常费用开支。

●提升营销部资金使用费效比。

●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。

●确立资金申请、审批、使用、监督流程。

二、适用范围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营
销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；
三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
五、措施流程
（一）营销费用预算
1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
➢每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算
进行匹配调整；
➢
动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成
本控制模型.xls
➢每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格；
2、季度预算预警：
➢每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。

➢营销各费项支持比例：参看集团公告
3、年度预算
附件：
梳理模版-以09
年费用预算版本为例：
营销部项目费用梳
理年度预算模版.xls
流程工作职责重点相关责任人
▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销
费用进行清理，并进行年度预算调
整；
1、由营销副总发起
2、部门文员召集
营销费用预算启动会；
进行分工安排
营销副总
部门文员
项目营销经理
及指定预算专
人
▼已支付费用清理各项目营销经理及各项目指定
专人通过成本系统导出营销费
在核实数据期间，应当
注意以下几点：
项目营销经理
项目策划经理
2个工作日用数据；
各项目集中项目营销经理、策
划经理、项目成本经理对倒出
数据的真实完整性进行核实，
得出已经支付的准确数据；1、是否有已经支付然而系统中没
有体现的；
2、是否有已经停止支付，但却因为
没有签订终止协议而在系统中
仍然存在的；
3、各项目分摊的合同是否有重复
计算的；
4、等；
以上几点是在本次08
年下半年费用清理的时
候发现的问题。

项目成本经理
▼预算-第
一次
5个工作日根据次年营销销售额2%的比
例得出次年营销成本年总预
算；
当年已经发生的营销费用与次
年费用进行匹配；
根据匹配结果计算出次年营销
支出可用额度，分别进行12
个月的详细匹配（包括营销所
有费项）
根据财务要求对三年内营销费
用进行预算；
1、如当年成本超出
实际应发生额，在次
年营销成本预算中
应当分担当年超出
部分，次年营销成本
总额不变；
2、营销费项包括：
项目营销经理
项目策划经理
项目成本经理
▼预算内部
汇总各项目预算汇总至部门文员，
营销副总召集第一次预算讨论
营销副总
项目营销经理
1个工作日会，由营销部内部进行自审；
邀请财务预算经理参加；
当天对出入预算进行调整；项目策划经理部门文员
▼提交预算根据财务节点，提交营销费用
预算；
参加公司封闭预算会，对营销
费用预算进行统一审查；
营销副总
项目营销经理
▼预算内部
汇总根据封闭预算会讨论结果对营
销费用预算进行调整；
执行每周、季度动态预算流程；
营销副总
项目营销经理
项目策划经理
各预算相关责
任人
（二）营销合同签订流程：
1、
流程工作职责重点要求相关责任人
▼方案讨论根据项目业务需求，相关业务负责职
能部门进行方案筛选，并对方案合作
伙伴进行评估（此流程见《营销部合
作伙伴招投标体系》），提出最优方案
方案预算
方案效果
项目营销负责人、
各职能中心及部
门相关负责人
▼方案确定根据讨论的最优方案：1、根据方案营销职能中心相
附件：营销合同签订流程图
营销部合同方案执
行流程.doc
附件：合作伙伴资源库
营销部分供方合作
数据库-模版0803.xls
2、营销部分供方评价制度
营销部合作伙伴评价会工作制度0803.do
营销部合作伙伴评价细则0803.doc
（三）物业费用营销承担部分之工作界面附件：地产物业收支界面（最近版）
地产公司与物管公
司收费合同(2007最终版
地产与物业财务收支界定
地产公司与物管公司财务收支界定200706
（四）营销行政办公费用管理
1、日常行政办公费用管理：
●日常办公用品：遵照《京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、
发放和领用实施原则》进行管理；
●日常行政费用的管理：遵照《京津龙湖地产营销运营费用管理
办法》、《京津龙湖营销部交通费用固化管理办法》进行管理；
●日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部
部门文员在OA上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具
的申请须由部门文员提交工作联系单，添加相关负责人会签并提前预估采购期；
附件：三个办法
京津龙湖地产营销
部运营费用管理办法.d 京津龙湖交通费用
固化管理办法-修改.do
京津龙湖地产办公
用品、物耗品的申请、
2、大型销售节点办公费用管理
大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。

添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认；
附件：提交明细表
六、预算使用
1、营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周
预算进行费用的申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）；
2、每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集
团；
3、资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性
质事务资金使用优化方案；
七、预算监督
1、每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内
解决本周预算一切问题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。

结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；
2、设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总
结；每季度发布营销月度资金使用状况公告对职能和项目进行预警；
3、项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；
4、针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未
达成，各审批人有权停止相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。

此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。

京津龙湖营销部
20XX年11月。