关于开展信用评价工作的探讨

福建分公司关于开展信用评价工作的探讨
一、对集团和局信用评价管理办法是如何组织学习的。

分公司组织员工采取自学与培训的模式学习信用评价管理办法。

利用QQ群、微信群组织员工自学，利用“每周一学”组织全员培训，针对评价规则及考核内容以科室为小组组织项目部开展讨论，分公司组织集中讨论，研究透评价的相关内容，并结合项目特点及现状，集思广益，有针对性的分析关键点、重点、难点，充分掌握项目信用评价环节的薄弱点并制定相应措施、落实责任人限时完成整改。

二、对信用评价办法是如何执行，如何开展，如何落实的。

中交路轨部信用评价半年考核一次，检查行程紧凑。

接到通知后，立即召开专题会议做好人员分工，全面梳理检查内容，领导亲自布置、靠前指挥。

外业检查时间非常短，因此选择的迎检点至关重要，领导班子要研究确定质量要过硬，安全文明施工标准高、形象好的检查点，内业重在平时，检查前做好查缺补漏的工作；总承包每季度考核一次，施工进度占比40%，针对计划不合理、受客观因素影响未完成的项目，强化沟通，及时对计划进行调整，重点加强日常的施工管理，做好与各方的沟通。

针对福清市政道路线长、点多、面广的情况，并结合分公司及项目部的管理层级，成立分公司+项目部人员的组织机构，分公司经理、总工、项目经理亲自抓，重点抓。

业务方面成立两级工作组，一级为分公司职能科室，二级为项目部全体人员。

两级的工作统一由总工按职能进行分工。

一级工作组：做好体系性总体文件设计，重点在把关、梳理漏洞、协助整改，提高工作质量及工作效率并监督完成情况。

二级工作组：开展自查自纠，同时根据一级工作组的要求整改完善。

根据信用评价管理内容，具体工作的开展和落实：
1.修订制度，明确分工，责任落实到人
一级组织全面核查项目管理制度及手册，完善优化管理体系。

组织全员签订目标责任书，明确各级管理人员和一线工人的安全责任、质量责任、进度责任等。

2.重点落实过程管理
根据评价办法，所有涉及到的管理工作，优化部门工作计划，管理人员重点管控过程质量、严格执行“三检制”、隐蔽报验制度等；技术人员对现场的质量严格把关，关键工序重点控制，安全管理加强巡检，发现问题，立即整改；质量员对施工过程进行控制，采取旁站等手段监督过程质量。

3.抓细节管理，深入开展工作
细节决定成败，所有的成功都是由无数个细节的管理完成的。

项目部在开展工作中，严抓细节管理，提高工作质量。

4.重点内容，重点落实
对现场重点工作内容重点落实，工序是否合理，方案、技术交底、首件施工等是否按照要求开展，专项方案、施组是否按照标准编制按照程序审核和执行。

三、在开展过程中有哪些是关键点，哪些是重点或者易出问题的地方，针对以上这些应该采取哪些措施。

（一）关键点
1.建立适应性的项目管理体系
优先执行中国交建直属项目管理相关办法并结合项目自身特点认真编写《项目部管理制度》、《项目管理手册》并动态优化，具有适应性及可操作性。

2.开展好项目管理体系运行监督
公司、分公司相关职能科室定期对项目部管理体系建设及运行情况开展检查指导工作，做好部门监督，留存记录。

3.扎实日常基础性工作
项目部日常工作开展严格按照《项目部管理制度》、《项目管理手册》执行，并按规范化表格形成文件记录，做好档案管理工作，并根据集团、局下发的文件精神定期宣贯，自查自纠并动态修正。

4.做好常规月度、季度考评工作
严格落实计划管理，确保工程进度、质量、安全管理受控，做好业主单位常规月度、季度考评。

把工作落实到平时，落实到实处。

5、落实好迎检线路及检查点
选定质量无瑕疵，安全文明施工标准高、施工形象好的检查点，对检查的细部工作要做足。

6、做好历次检查中存在问题的整改
历次检查通报存在的问题都是考核的重点，要逐项梳理落实整改。

（二）重点或易出问题的地方
1.机构建设
技术管理与质量管理、节能减排与环保保护，不能混为一体，要分别单独建立组织结构。

2.管理制度
管理制度及手册未按中国交建直属项目相关制度办法编制，与企业制度存在偏差。

3.过程管理
（1）内部管控未留存记录或支撑性材料不全，出现无技术策划、图纸会审内部审核无记录、一、二、三级技术交底不规范、方案未审批、未论证；成本分析不健全、合同交底未执行、零星签证不完善；物资采购未执行中交集团物资采购管理要求，物资管理凭证不完善；人员岗位持证不足或证书过期现象。

（2）未按项目管理制度及手册要求按时开展班前班后会、成本分析会、半年工作会、三检制、旁站监督、巡检等常规性会议及检查。

（3）进度计划编制随意，不切实际，月度、季度完成率低。

（4）节能减排、环境保护、信息化建设等管理点薄弱，重视度
不够。

4.归档管理
档案管理不完善，内业资料混乱或遗失，台账、目录不清晰。

（三）采取的措施
易出问题的地方多因管理制度、机构不健全，过程控制制度执行不严格，未认真开展造成的。

针对症结，采取措施如下：
1.分公司采取措施
扩大责任范围，坚持考评机制
（1）分公司与项目部签订目标责任书，坚持月度、季度考评，通过内部项目相互竞赛形式，不断完善项目自身管理，同时针对考评结果以项目部为单位对全员进行奖惩。

对于各类检查排名靠后的项目或发生投诉的项目实行一票否决，加大处罚力度。

（2）完善项目管理制度，加强分公司审核把关
项目部管理制度均由分公司科室长、总工审核，针对最新的集团、局管理制度进行修订，并结合项目特点切实做到制度完善，合理，实施性强。

（3）不定期巡查
分公司领导、科室长根据自身工作安排，不定期的对项目进行指导、监督、服务。

2.项目部采取措施
（1）健全组织机构、一人多岗，明确分工与责任
项目部根据员工工作量大小，适时调整工作任务，避免出现工作盲区。

（2）理清思路，加强信用评价考核办法宣贯
领导认真学习信用评价考核办法，明确考核重点，同时对员工加强宣贯学习，统一思想认识。

（3）坚持自查自纠，加强内部管理运行监督。

项目总工牵头，部门负责人全面自查，着重针对拟定的制度及办
法查看是否留存相应的过程资料，项目总工针对性的复查并落实整改情况，制度执行过程文件闭合。

（4）保持项目部与分公司、公司的密切沟通。

需要分公司协助解决的事宜，保持密切沟通，同时部门与部门之间做好沟通，程序不得出现矛盾。

（5）落实协作队伍月度及年度考评机制。

（6）加强进度、质量、安全文明施工的过程管理。

（7）做好与上级单位的沟通，优质履约。

四、信用评价办法如何责任落实到人，发生了偏差如何及时纠偏，如何做好日常的监督检查，力争不出现偏差。

对责任人是如何考核的。

如何建立持续整改完善机制。

(一)责任落实及纠偏
1.签订目标责任书，有效传递压力
分公司与项目部、部门科室签订目标责任书，将信用评价考核指标落实到项目部领导班子，项目部与项目部管理人员签订目标责任书，层层传递压力。

2.成立信用评价组织机构
分公司党支部书记牵头，成立以分公司总工为组长、科室负责人为成员的工作组，按检查内容落实相应科室。

项目总工进行责任分工，科室负责人协助督查及纠偏，项目总工、经理及分公司总工负责总核查。

3.完善部门工作计划
参照信用评价检查内容作为科室日常部门工作计划的一部分，通过科室部门工作计划分解到人。

（二）责任人考核及建立持续整改完善机制
1.责任清单明确，有依有据
在项目部及科室目标责任书中依据信用评价考核办法将内容责任清单明确。

做到有依有据。

2.结合月度、季度考评制度，奖罚分明
将信用评价重点工作列入考评内容中，依据考评结果对项目部员工奖金分配适当调整，做到奖罚分明，科室负责并督促整改反馈。

3.定期开展自查自纠
项目总工牵头，定期对外业及档案资料开展自查自纠工作，利用技术质量例会、生产例会及安全例会进行通报。

五、对集团、局开展信用评价工作的看法，对于项目管理有哪些推动和促进作用，请结合目前管理问题提些合理化建议，畅所欲言？
（一）项目管理益处
1.项目管理标准化稳步提升，促进日常工作精细化开展。

2.压力层层传递，提高项目人员工作地主动性及积极性。

3.提高了项目部团队竞争意识，促进项目优质履约。

4.高标准、严要求对员工锻炼增强，工作质量稳步提升。

5.优异的成绩提高了项目团队成就感，增强了凝聚力。

（二）合理化建议
1.问题：中交注重职务、对接层次，存在不对等的情况。

建议：更高层次的领导定期对接沟通。

2.问题：未进场业主已指定大包队伍。

中交的业主行政指令多，不考虑客观因素，易引发投诉。

建议：因指定大包队伍在社会关系、资金实力、管理水平、信誉方面的影响，加大了管理难度，增加了风险，建议此类项目先进行综合评估，适度进行取舍。

客观公正的评价、分析投诉，加强各方沟通。

3.问题：项目部组织机构不健全、人员配备不强
建议：认真选择项目部领导班子，项目部组织机构要健全，人员配置要强。