跨文化管理的基本理论
跨文化管理与沟通作业指导书
跨文化管理与沟通作业指导书第1章跨文化管理概述 (3)1.1 文化与跨文化管理 (3)1.2 跨文化管理的重要性 (3)1.3 跨文化管理的主要理论 (3)第2章跨文化沟通的基本概念 (4)2.1 沟通与跨文化沟通 (4)2.2 跨文化沟通的障碍 (4)2.3 跨文化沟通的有效策略 (5)第3章文化差异与沟通风格 (5)3.1 文化维度理论 (5)3.1.1霍夫斯泰德文化维度理论 (5)3.1.2霍尔文化维度理论 (5)3.1.3特朗皮纳斯文化维度理论 (6)3.2 东西方文化差异 (6)3.2.1价值观差异 (6)3.2.2沟通风格差异 (6)3.2.3时间观念差异 (6)3.3 沟通风格在跨文化背景下的体现 (6)3.3.1语言表达 (6)3.3.2非言语沟通 (6)3.3.3沟通节奏 (6)3.3.4沟通礼貌 (6)第4章跨文化团队管理 (7)4.1 跨文化团队的构成与挑战 (7)4.1.1 成员构成 (7)4.1.2 文化差异 (7)4.1.3 组织结构 (7)4.2 跨文化团队的建设与维护 (8)4.2.1 团队建设 (8)4.2.2 团队维护 (8)4.2.3 团队激励 (8)4.3 跨文化团队的沟通策略 (8)第5章跨文化谈判 (9)5.1 跨文化谈判的特点与挑战 (9)5.1.1 特点 (9)5.1.2 挑战 (9)5.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)5.2.1 策略 (9)5.2.2 技巧 (10)5.3 跨文化谈判的案例分析 (10)第6章跨文化企业战略管理 (10)6.1.1 战略背景分析 (11)6.1.2 战略目标设定 (11)6.1.3 战略路径选择 (11)6.1.4 战略资源配置 (11)6.2 跨文化企业战略的实施与调整 (11)6.2.1 战略分解与落实 (11)6.2.2 组织结构优化 (11)6.2.3 人力资源管理 (11)6.2.4 风险管理与控制 (11)6.2.5 战略监测与调整 (11)6.3 跨文化企业战略的沟通与推广 (12)6.3.1 内部沟通 (12)6.3.2 外部沟通 (12)6.3.3 品牌推广 (12)6.3.4 跨文化培训 (12)6.3.5 信息传播 (12)第7章跨文化领导力 (12)7.1 跨文化领导力的特点与挑战 (12)7.1.1 特点 (12)7.1.2 挑战 (12)7.2 跨文化领导力的培养与发展 (13)7.2.1 培养跨文化意识 (13)7.2.2 增强领导风格适应性 (13)7.2.3 提高同理心和冲突解决能力 (13)7.3 跨文化领导力的案例分析 (13)第8章跨文化企业培训与教育 (13)8.1 跨文化企业培训的重要性 (14)8.1.1 增强跨文化沟通能力 (14)8.1.2 促进企业文化融合 (14)8.1.3 提高企业竞争力 (14)8.1.4 降低跨文化冲突风险 (14)8.2 跨文化企业培训的方法与内容 (14)8.2.1 培训方法 (14)8.2.2 培训内容 (14)8.3 跨文化企业教育的实践与评估 (15)8.3.1 实践方法 (15)8.3.2 评估方法 (15)第9章跨文化冲突管理 (15)9.1 跨文化冲突的类型与原因 (15)9.1.1 类型： (15)9.1.2 原因： (16)9.2 跨文化冲突的解决策略 (16)9.2.1 增强跨文化意识： (16)9.2.3 调整组织结构和管理方式： (16)9.2.4 增进合作共识： (16)9.3 跨文化冲突的案例分析 (16)第10章跨文化企业未来发展趋势 (17)10.1 全球化背景下的跨文化企业挑战与机遇 (17)10.1.1 挑战 (17)10.1.2 机遇 (17)10.2 跨文化企业的发展策略与建议 (17)10.2.1 增强跨文化意识 (17)10.2.2 构建跨文化团队 (17)10.2.3 制定灵活的人力资源政策 (17)10.2.4 优化供应链管理 (17)10.3 跨文化企业成功案例分析与实践展望 (18)10.3.1 成功案例分析 (18)10.3.2 实践展望 (18)第1章跨文化管理概述1.1 文化与跨文化管理文化是一个国家或地区在长期的历史发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为规范和生活方式的总和。
跨文化管理理论与实践研究
跨文化管理理论与实践研究第一章引言跨文化管理是指在全球化背景下，跨越国家、民族和文化差异，有效组织和管理多元化的工作团队。
在全球经济一体化的浪潮下，企业面对不同国家和地区的市场，跨文化管理成为了必不可少的一项能力。
本章将阐述本文的研究背景、目的和意义，并对后续章节进行简要介绍。
第二章跨文化管理理论概述跨文化管理涉及许多具体的理论和概念，如霍弗斯泰德文化维度模型、霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型以及斯蒂格利茨文化相对论等。
本章将介绍并分析这些理论，为后续研究提供理论基础。
2.1 霍弗斯泰德文化维度模型2.2 霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型2.3 斯蒂格利茨文化相对论第三章跨文化管理实践研究跨文化管理是一门理论与实践相结合的学科。
本章将以实际案例为基础，探讨跨文化管理的实践应用，并分析成功的案例所采用的管理策略和方法。
同时，本章还将提出一些挑战和困难，并探索如何在实践中提高跨文化管理的有效性。
3.1 国际企业的组织结构设计3.2 跨国团队的构建和管理3.3 跨文化沟通的挑战与应对3.4 跨文化冲突管理第四章跨文化管理的影响因素研究跨文化管理涉及到各种因素的影响，包括文化差异、制度差异、语言障碍等。
本章将分析这些因素对跨文化管理的影响，并提出有效应对策略。
此外，本章还将探讨全球化背景下社会变迁对跨文化管理的影响。
4.1 文化差异与跨文化管理4.2 制度差异与跨文化管理4.3 语言障碍与跨文化管理4.4 全球化与社会变迁对跨文化管理的影响第五章跨文化管理在中国的实践研究作为一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，中国在跨文化管理实践中具有独特的地位。
本章将以中国企业为例，探讨跨文化管理在中国的现状和挑战，并提出相应的解决方案。
5.1 中国企业的海外投资与跨文化管理5.2 中国企业的国际化过程中的文化差异问题5.3 中国企业的全球人才管理第六章总结与展望本章将对前文进行总结，并提出可能的研究方向和未来的发展趋势。
跨文化管理第二章(3)
两个观点比较
郝夫斯特文化维度理论：
同一维度上的两极，不可能既强调个体主 义又强调集体主义。
蔡安迪斯的观点：
一个文化综合体，在个体层面描述个体的 文化导向而非国家或民族的文化导向。
3
个体主义者对自我的定义
个体主义者将自我看成独立的个体，可以
脱离他人而存在；
作为独特的个体，应该与众不同；
个人将自己的欺骗行为做外归因。
将贪污行骗看成社会可接受的行为，
是 “聪明”的表现。 这是集体主义文化特征走到极致的恶性表现。
18
完成任务和人际关系 对个体的相对重要性
个体主义者：
① 个体认为完成任务很重要； ② 相比人际关系便不那么重要。
集体主义者：
① 个体认为人际关系重要，成为个人存在
9
个体对自我的定义示意图
他人1 他人5 他人1 他人5 他人2
他人2
自我
他人4
自我
他人4
他人3
他人3
(a) 独立自我
(b) 互赖自我
个体主义者
集体主义者
10
个人利益和群体利益的相对重要性
个体主义者：
个人利益比群体利益重要，在合法的范围
内追求个人利益正当且光荣；
个体的利益与集体利益冲突时，先保全正
的目的；
② 任务不是终极的目的，是帮助个体与他
人建立关系的工具，。
19
对分配原则的偏好
在1984年梁觉教授与庞麦克教授发现，在香港
的学生群体中，对分配原则有着不同的偏好：
做贡献多的成员，更倾向于用“平均主义”； 做贡献少的成员，反而愿意使用“公平原
则”。
20
对商业谈判的研究
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字一、引言全球化背景下，跨国公司的跨文化管理策略与文化适应能力成为了决定其在国际市场竞争力的关键因素。
本报告将深入探讨这一主题，通过理论分析和案例研究，提出有效的跨文化管理策略。
二、跨文化管理的理论基础跨文化管理是一种以理解和尊重不同文化为基础，以实现组织目标为目标的管理方式。
其理论基础主要包括文化差异理论、文化适应理论和文化整合理论。
三、跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略1. 文化敏感性：了解并尊重不同的文化习俗和价值观，避免因文化误解导致的问题。
2. 人力资源管理：对员工进行跨文化培训，提高他们的跨文化沟通和协作能力。
3. 市场定位：根据当地的文化环境调整产品和服务，满足当地消费者的需求。
4. 组织结构：采用灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式。
四、跨国公司的文化适应研究跨国公司需要在进入新的市场时，尽快适应当地的商业环境和文化环境。
这需要他们具备高度的文化适应能力，包括语言能力、社交能力、学习能力和创新能力等。
五、案例分析以华为为例，华为在进军全球市场的过程中，始终坚持“以客户为中心”的原则，尊重各地的文化差异，实施本土化的战略。
例如，在中东地区，华为推出了符合伊斯兰教义的产品和服务，赢得了当地消费者的喜爱。
六、结论在全球化的大背景下，跨国公司必须高度重视跨文化管理，并不断提升自身的文化适应能力。
只有这样，才能在全球市场竞争中立于不败之地。
七、建议为了更好地实施跨文化管理，跨国公司应从以下几个方面入手：一是加强对员工的跨文化培训；二是建立灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式；三是加强与当地社区的关系建设，提升企业的社会形象。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异跨文化管理理论的核心之一是文化差异。
不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。
管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。
例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。
因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通沟通是跨文化管理中的关键要素。
由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。
因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。
此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。
通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。
由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。
管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。
在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。
同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。
领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。
此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。
通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。
他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；(4) ⼈的活动导向；(5) ⼈的空间观念；(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。
1980年，他在《⽂化的后果》⼀书中发表了该研究的成果。
这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对6大问题，而不同文化中的人群对这6大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的文化特征，从而可以描绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。
他们提出的这6大问题是：(1) 对人性的看法；(2) 人们对自身与外部自然环境关系的看法；(3) 人们对自身与他人之关系的看法；(4) 人的活动导向；(5) 人的空间观念；(6) 人的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
2．2 郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员工对于大量问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了该研究的成果。
这4大因素或4个跨文化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书《文化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。
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情 感 内 敛 与 情 感 外 露
具 体 专 一 与 广 泛 扩 散
成 就 与 归 属
时 间 的 取 向
内 控 与 外 控
1
2
3
4
5
6
7
在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设 如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织 中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类 型。
平等
以实践为本 孵化器型
发展阶段Ⅳ 全球类型 （全球中心） 发展阶段Ⅲ 地区类型 （区域中心）
大
发展阶段Ⅰ 民族中心
小 小
地 域 优 势 强调多元 文化共同性
民族中心阶段
多中心阶段
区域中心阶段
全球中心阶段
特点：全部采取母国 企业的管理方式，所 有管理者来自母国企 业
特点：强调海外分公 特点：设置区域式的 司在政策制定、引入 管理体系即跨地区的 和效果方面的独立性。 管理总部 员工来自当地
以目标为本 导弹型
人 家庭型 以人为本 等级 埃菲尔铁塔型 以角色为本
工作
自致——先赋性文化中管理风格的差异 自致性文化 先赋性文化
只有当头衔与你投入的任务的能 广泛使用头衔，尤其用它显示你 力有关时才会提及 再组织中的地位 对上级指示基于他完成工作的有 尊敬上级来显示你对组织和使命 效程度和知识的丰富 的承诺 大多数高层管理者年龄和性别不 大多数高层管理者是男性、中年、 同，企业在跨国经营时与东道主的文化观 念不同而产生的冲突，又包含了一个企业由于 部分成员分属不同文化背景而产生的冲突。分 为：
☆正式规范型冲突——人的基本价值观和判断是非的标准
☆非正式规范型冲突——人们的生活习惯和风俗 ☆技术性冲突——通过技术知识的学习而获得
戴维· A· 利克斯指出：“在不了解对方文化 观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的 事情。大凡跨国企业大的失败，几乎都是因为 忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所致 的结果。” Kitching认为，由于文化融合不当而导致的 管理失败占所有并购失败的1/3。
霍夫斯泰德的组织文化研究
过程导向对结果导向 维度1
维度2 成员导向对任务导向 本单位导向对本专业导向 维度3 维度4 开放系统对封闭系统 松散型导向对严密控制式导向 维度5 维度6 规范型导向对实效性导向
特朗皮纳斯的组织文化研究
普 遍 主 义 与 特 殊 主 义 个 人 主 义 与 集 体 主 义
特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异
特殊主义
强调关系而不是原则 在可信赖的人之中相互尊重，有 着不断变化的人际关系 人际关系起作用 注重感情、相互间的来往 考虑制度中的人际因素 调整周围的关系使你能改变体系 和制度 私下进行调节 根据个别的情况来加以处理
普遍主义
比较重视原则，不看重相互间的 关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 不顾感情、就是论事 制度高于关系 不轻易改变制度 把事物公开 相内的事情同样处理，以求公平
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
第一节 跨文化管理的基本理论
目录
1
跨文化管理概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
特点：兼顾不同国
优点：便于贯彻母国 企业的公司战略
缺点：无视海外市场 和人员的需求，造成 人员缺失 “非此即 彼” 适用：企业国际化经 营初始阶段或遭遇危 机时期
优点：成本低廉、便 与管理、能维系与当 地政府的关系
缺点：高估不同国家 文化差异。偏离母公 司的全球战略。多国 经营优势得不到发挥 Eg：IBM
不同类型文化中的国家开展经营活动的建议
自致性文化 先赋性文化 确保谈判团队数据充足，有技术 确保你的谈判团队有足够多的老 顾问和专业人员来确保项目得以 资格、处于高层的实力人员，显 完成 示你对谈判的重视 尊敬对手的知识和信息，就算你 尊重对手的地位和影响，就算你 怀疑他们在总部没有地位，也不 怀疑他们没有只是，也不要让他 要让他们出丑 们出丑 运用可以显示你个人能力的头衔 运用那些可以表明你再组织中地 位的头衔
不要低估你对手干得会更出色的 不要低估你的对手认真履行承诺 可能性，挑战就是动力 的需要，挑战对他们而言是阻碍
不同类型文化中的管理方式
自致性文化 尊重有知识和技能的管理者 目标管理和绩效薪酬制度很有效 决策会因为技术和职能问题而受 到挑战 先赋性文化 尊重有资历的管理者 目标管理、绩效薪酬不如直接报 酬有效 只有有权威的人才可以决策
优点：与非国际性
企业相比具备竞争 优势
缺点：夸大地区性文 化共同点，不存在大
家文化上的共同点 和差异，考虑经济 条件、社会条件和 文化条件的基础上， 制定和实施全球性 管理策略 全球范围人才录用
一统文化
Eg：Glaxo 雀巢公司
总结
民族中心阶段：信奉本企业的管理方式，倾向于把
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素