防止人为错误管理法
防误工作管理制度范本
防误工作管理制度范本一、概述本制度旨在规范防误工作，加强防误意识，提高员工的防误能力，确保工作的安全和顺利进行。
为此，制定以下防误工作管理制度。
二、责任制度1. 部门领导需明确防误工作的重要性，并向部门员工传达防误工作方针和要求。
2. 各部门应指定专人负责防误工作，确保责任的明确和执行的落实。
3. 部门负责人应及时组织开展防误培训，提高员工的防误意识和应急处理能力。
三、安全教育1. 公司定期组织防误宣讲，提高员工对防误工作的重视程度。
2. 新员工入职时，应进行安全教育培训，包括防误知识和操作规程的学习。
3. 针对不同岗位的员工，应有专门的安全教育培训，确保员工具备相应的防误能力。
四、风险评估与控制1. 各部门应定期进行风险评估，并制定相应的控制措施。
2. 对于有较高风险的任务，需制定专门的防误方案，并进行全面试验和演练。
3. 部门负责人应及时了解和报告存在的安全隐患，并采取相应的控制措施。
五、危险预警与报告1. 员工应时刻保持警惕，发现异常情况应立即报告。
2. 部门负责人有责任建立畅通的信息通道，确保员工可以及时报告危险和异常情况。
3. 公司应建立相应的报告机制，对员工提供的危险预警进行评估和处理。
六、应急处理1. 各部门应制定详细的应急处理方案，包括疏散路线、联系方式等。
2. 发生突发事件时，部门负责人应立即启动应急处理程序，并组织员工有序疏散和救援工作。
3. 事后需对应急处理工作进行评估和总结，及时修改和完善应急处理方案。
七、违规处罚1. 对于故意违反防误规定或者因过失导致事故的员工，将依法予以处理，并给予相应的纪律处分。
2. 部门负责人需对防误工作进行监督和检查，及时发现问题并采取。
防错改善案例总结
防错改善案例总结引言在工作和生活中，我们经常会遇到各种错误和问题。
为了提高工作效率和质量，防错改善方案成为了一种广泛应用的方法。
防错改善案例总结的主要目的是回顾已经实施的防错改善措施，并对其进行总结和评价。
本文将介绍三个防错改善案例，总结其中的经验教训，并提出进一步改进的建议。
案例一：生产线错误防控问题描述在某公司的生产线上，工人经常犯错导致产品质量出现问题，进而影响了整个生产线的效率和利润。
这些错误包括装配错误、操作错误以及材料错用等。
解决方案为了解决这个问题，公司采取了以下措施：1.提供员工培训：公司为所有生产线工人提供了专业培训，包括正确的装配方法、操作规程和材料使用方法等方面的知识。
2.强化质量控制：公司增加了质量检查的频率，并对每个工人的工作进行了全面的检查，确保产品的质量和正确性。
效果评估经过几个月的实施，公司发现错误率明显下降，产品质量得到了明显的改善。
生产线的效率也提高了，公司的利润也随之增加。
进一步改进虽然初步取得了一些成果，但是公司仍然存在一些问题。
为了进一步改进，我建议公司可以：1.定期组织员工培训班，加强员工的技能水平和知识更新。
2.制定更加详细的操作规程和质量控制标准，确保每个工人都能够按照标准操作，降低错误率。
案例二：仓库货物管理问题描述某公司的仓库在过去的一段时间内出现了多次货物丢失和错发的情况。
这给公司的客户和业务带来了很大的困扰。
解决方案为了解决这个问题，公司采取了以下措施：1.安装监控设备：公司在仓库的重要区域安装了监控摄像头，监控员工的操作和货物的流动情况。
2.强化入库和出库管理：公司对入库和出库过程进行了重新规范，采用电子扫码系统记录每一次货物的进出，减少人为错误的可能性。
效果评估经过几个月的实施，公司发现货物丢失和错发的情况明显减少。
客户的满意度得到了提高，仓库的管理效率也有了较大的提升。
进一步改进尽管已经取得了一些成果，但是公司仍然有进一步改进的空间。
防错法(质量管理类工具)ppt课件
技术难题与解决方案
管理问题与改进措施
问题一
管理层对防错法的重视程度不足
改进措施
通过培训、宣传等方式，提高管理层对防错法的认识和重视程度，使其成为企业文化的一部分。
问题二
缺乏完善的防错法实施流程和规范
改进措施
建立完善的防错法实施流程和规范，明确各部门的职责和权限，确保防错法的顺利实施。
问题三
缺乏有效的监督和考核机制
THANKS
防错法(质量管理类工具)ppt课件
目录
CONTENTS
防错法概述 防错法原理与核心思想 防错法实施步骤与方法 常见防错技术及应用案例 防错法在质量管理中的应用价值 实施防错法面临的挑战与解决方案 总结与展望
01
防错法概述
定义：防错法，又称为“愚巧法”，是一种预防错误发生的方法，通过设计、装置、程序等手段，使操作变得简单、直观，减少或避免人为错误。
条形码/二维码识别
利用OCR技术对产品上的文字、数字等进行识别，确保信息的准确性和一致性。
字符识别
视觉识别防错技术
数据挖掘与分析
利用数据挖掘和分析技术，对历史数据进行分析和挖掘，找出潜在的问题和改进点，为质量改进提供决策支持。
质量追溯系统
建立质量追溯系统，对产品的生产、检验、销售等全过程进行记录和追踪，便于问题的查找和原因分析。
难题一
如何准确识别潜在错误
解决方案
借鉴行业内的最佳实践，结合自身的生产流程和设备特点，定制化设计防错装置，确保其与生产线的完美融合。
解决方案
采用先进的数据分析技术，对历史数据进行深入挖掘，找出可能引发错误的模式和趋势。
难题三
如何确保防错装置的可靠性
难题二
如何设计有效的防错装置
防呆管理简介
防呆（日文为pokayoka）管理简介防呆法是工业工程中常用的一种方法。
防呆法又称为防错法, 指的是任何用来消除人为错误的方法。
通过防呆设计，使再愚钝的人来操作或作业的过程中稍不注意，也不会发生错误，把事情做的很好。
如果能够在通常的企业管理中也应用防呆管理，那幺将有别一样的风味，达到异曲同工的效果。
工业工程中的防呆设计，主要是针对操作者的不定因素。
通过防呆设计，使得无论在何人操作或作业，达到作业无错误的目的。
在企业管理中运用防呆的管理，主要是针对变幻的企业环境。
通过防呆设计，使得无论在任何情况下，都能够完成组织的目标。
防呆管理主要有以下几个步骤：目标的制订、任务的传达、任务执行和反馈。
1、目标的制订。
在防呆管理的目标制订的主要要注意的地方就是目标的制订要有弹性。
在制订的过程中，我们要明确不同人员的责权。
一旦在管理环境发生变化的过程中，能够根据不同的环境，迅速找到责任人，迅速处理环境中的变量。
2、任务的传达。
任务的传达是一个相对比较简单的过程。
但是也有一些需要注意的地方。
任务的传达一般要有固定的时间、固定的流程，这便于任务的传达。
还有就是任务的传达一定要提前传达，这样便于员工提前做好准备，提高工作效率。
另外，传达重要的任务一定要书面化，这能够明确员工的责权。
3、任务的执行和反馈。
作为防呆管理，任务的执行和反馈是一个不可分割的部分。
一个好的及时的反馈制度的设立和执行，是我们防呆管理的核心。
在任务过程中及时的反馈，能够确保对不同的环境做出及时的反应，确保目标的圆满完成。
整个防呆管理的核心部分就说要能够在目标计划的制订过程中，明确目标，明确执行人员的责权问题，通过责权区分和及时的反馈，对不同的环境做出迅速的反应，使得无论环境如何变化，我们都能够圆满的完成任务。
防呆与防错的区别防错，英文是Error Proof，防呆英文是Fool Proof，两者仅是英文不同。
防错法日文称POKA-YOKE，又称愚巧法、防呆法，意即在失误发生之前即加以防止，是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。
生产一线如何做到防错防呆管理
总结与展望
01
总结防错防呆管理的成果和经验教训
成果：提高了生产效率，降低了错误率
建议：加强员工培训，提高员工素质
展望：未来将继续推广防错防呆管理，提高生产质量
经验教训：需要持续改进，不断优化流程
分析存在的问题和不足，提出改进措施和建议
信息化：利用信息化手段，实现生产数据的实时采集和分析，提高生产过程的透明度和可控性
绿色化：注重环境保护和资源节约，实现绿色生产，降低生产成本和环境污染
人性化：关注员工需求和职业发展，提高员工满意度和忠诚度，实现企业和员工的共同发展
学院
汇报人：
感谢观看
物料短缺：物料短缺导致生产进度延误，影响生产效率
设备维护不当导致的故障
设备保养不及时，导致设备性能下降
设备操作不当，导致设备损坏
设备维修不及时，导致设备故障
设备使用不当，导致设备寿命缩短
人为因素导致的安全事故
操作失误：员工操作不当，导致设备损坏或人员受伤
安全意识薄弱：员工忽视安全规定，导致事故发生
定期检查实施计划的执行情况，及时调整计划和时间表
建立监督机制，确保实施计划的执行和监督的有效性
加强过程监督和检查，及时发现问题并整改
建立完善的监督和检查制度，明确责任分工
定期对生产一线进行巡查，确保生产流程的规范性和安全性
对发现的问题进行记录和分析，制定整改措施
对整改措施进行跟踪和评估，确保问题得到有效解决
防错防呆管理可以降低生产过程中的安全隐患，保障生产安全
防错防呆管理可以降低生产过程中的错误率，提高生产效率
防错防呆管理可以减少生产过程中的浪费，降低生产成本
考勤表如何避免人为错误
考勤表如何避免人为错误在日常的工作管理中，考勤表是一项重要的工具，它用于记录员工的出勤情况，直接关系到员工的工资、绩效评估以及企业的正常运营。
然而，由于人为因素的影响，考勤表常常出现各种错误，给企业和员工都带来了不必要的麻烦。
那么，如何才能避免这些人为错误呢？首先，明确考勤规则和制度是至关重要的。
企业应该制定清晰、明确且易于理解的考勤规则，包括上班时间、下班时间、迟到早退的界定、请假流程等。
这些规则要以书面形式传达给每一位员工，并确保他们理解和接受。
如果规则模糊不清或者员工对其理解存在偏差，那么在填写考勤表时就很容易出现错误。
其次，选择合适的考勤方式能够有效地减少人为错误。
传统的纸质考勤表容易丢失、损坏，而且填写和统计过程繁琐，容易出错。
相比之下，电子考勤系统具有明显的优势。
例如，指纹考勤、人脸识别考勤、手机定位考勤等方式，能够自动记录员工的考勤时间，减少人工干预，从而降低错误率。
当然，在使用电子考勤系统时，也要确保系统的稳定性和准确性，定期进行维护和更新。
再者，加强对考勤负责人的培训也是必不可少的。
考勤负责人通常是部门经理或者人力资源专员，他们需要熟悉考勤规则和流程，掌握正确的填写和统计方法。
企业可以组织专门的培训课程，让考勤负责人了解如何处理各种特殊情况，如加班、出差、调休等。
同时，要强调认真负责的工作态度，让他们认识到考勤工作的重要性，避免粗心大意导致的错误。
另外，建立有效的监督机制能够及时发现和纠正考勤表中的错误。
可以设立专人对考勤表进行审核，或者采用部门内部交叉审核的方式。
审核人员要仔细核对考勤记录与实际情况是否相符，对于发现的错误要及时与相关人员沟通并进行修改。
同时，要对经常出现错误的部门或个人进行通报批评，并要求其改进。
在填写考勤表时，要保证信息的准确性和完整性。
员工应该如实填写自己的出勤情况，不得虚报、瞒报。
考勤负责人在汇总考勤信息时，要认真核对每一个员工的记录，确保没有遗漏和错误。
新版控制计划(CP)中的“红兔子”防错管理2025
新版控制计划（CP）中的“红兔子”防错管理新版控制计划引入“红兔子”管理，强调事前预防和即时纠错。
红兔子是防呆工装的测试样品，用于验证防错系统有效性。
其应用涉及传感器等设备，可预防人为错误，提高生产效率和质量。
红兔子样件选取、制作、验证等操作均有明确指导。
新版控制计划CP（2024年，第一版）中，强制要求在控制计划中描述“红兔子”管理，这是第一次将“红兔子”这个词引入控制计划。
什么是红兔子件？工厂制程中会有一些“防呆”工装。
这些工装的“防呆”效果是不是真的能“防”住不良品？采用一个已知的“不良”样品来测试这个“防呆”工装，如果能拦得住，就说明“防呆”工装有效。
这个“不良”样品，就叫“红兔子”。
通常每天开线的时候，利用这个“红兔子”来测试“防呆”工装。
视工装易损坏的程度来增加测试的频率。
放“红兔子”即把标准偏差样件（红兔子）放到产线上，按现有的流程生产、检验。
如果生产、检验一路绿灯，最终产出了“合格品“，那证明现有的防错系统是失效的。
必须分析原因重新策划、调整。
如果生产、检验的某个环节检出了红兔子，能避免不良流出。
工厂开班验证：放一个合格件（OK件）让检测设备显示正常；放一个不合格件（NG件）让检测设备显示不正常或报警。
我们新版控制计划CP中说到的红兔子其实就是NG件的。
其实很多公司已经实施（OK/NG样件）的管理管理规定，（比如对样件的标识，验证，封样，保管、更换等）只是换了一个叫法。
“红兔子”防错是一种防错技术，广泛应用于生产和质量管理领域，旨在通过特定的机制来预防人为错误的发生，或者确保一旦发生错误能立即被发现并纠正。
“红兔子”防错是一种强调事前预防和即时纠错的管理策略，它利用技术和管理手段，使错误在造成实际影响之前就被捕捉和处理。
在实际应用中，“红兔子”防错系统通常涉及使用传感器、控制器、显示器等设备，这些设备能够实时监测生产流程或操作过程，一旦检测到错误或异常情况，系统会迅速响应，比如发出警报、停止生产线、显示错误信息等，从而防止缺陷产品产生或流入下一道工序。
流程管理中的风险预防与控制方法
流程管理中的风险预防与控制方法引言流程管理在现代组织中扮演着至关重要的角色。
通过规范和优化工作流程，组织可以提高效率、减少成本，并确保工作的准确性和一致性。
然而，在流程管理过程中存在着各种风险，这些风险可能会导致工作延误、错误和质量问题。
因此，为了确保流程的顺利进行，组织需要采取风险预防与控制方法。
本文将探讨流程管理中的常见风险和相应的预防与控制方法。
1. 流程管理中的常见风险在流程管理中，常见的风险包括但不限于以下几个方面：1.1 流程中的环节串扰流程中的不同环节之间存在相互关联，如果在一个环节中出现问题，可能会对整个流程造成影响。
例如，如果在采购流程中的审批环节出现延误，可能会导致供应链中断，进而影响生产计划。
1.2 人为错误与疏忽人为错误与疏忽可能是流程管理中最常见的风险之一。
员工可能因为疏忽大意、缺乏培训或者未能正确理解流程要求而导致工作错误。
例如，在财务审批流程中，一个人可能会遗漏关键细节或者错误地计算数字。
1.3 技术问题与系统故障在流程管理中，我们常常依赖于各种技术工具和系统来支持流程的运行。
技术问题与系统故障可能会导致流程中断或者数据丢失。
例如，如果在销售流程中的订单管理系统出现故障，可能会导致订单延误或丢失。
1.4 外部环境变化流程管理往往是建立在一定环境条件下的，如果外部环境发生变化，可能会对流程管理造成影响。
例如，法律法规的变化可能会导致流程需要做出调整，市场需求的变化可能会影响销售流程等。
2. 风险预防与控制方法为降低流程管理中的风险，组织可以采取以下预防与控制方法：2.1 流程规范与标准化组织应该建立流程管理规范与标准，明确每个环节的职责和流程要求。
员工应该接受培训，了解流程的标准和操作流程，并且严格按照规范执行工作。
同时，组织可以借助流程管理软件来自动化流程，减少人为错误的发生。
2.2 监控和反馈机制组织应该建立监控和反馈机制来及时发现流程中的问题并及时解决。
例如，可以设置定期的流程审核和检查，通过评估流程的效果来发现问题并做出改进。
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A
K
改善
Check，检查 I 找到异常情
Action，行动 Plan，计划
A
P
K
规定
管理活动就是识别对象、 做出计划或规定、培训执行、 检查纠正、针对计划规定自身 做评价改善。不论PDCA、AKOMIK都是同样的思想。 质量管理体系的思想是 “不断改进”，其中包含“检 查纠正”和“针对计划规定自 身做评价改善”两层意思。结 合到公司实际，当务之急是加 强机械执行力度，和完善制度、 程序、流程及其更新更改环节。 制定规范机械执行和管理 改善是我们各级管理者的主要 课题。
况并处理
C
Do，做 遵守 M
D
O 培训
（执行良好）
执行正确、方法经验证正确有效
** 为什么人为错误多？
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１．新人多 ２．管理脱离了现场・现物・现实 ３．重视结果，轻视过程的思维方式 ４．专业知识欠缺 ５．预见性能力不足 ６．经验传承方法不得当 ７．领导能力不足
** 导致人为错误的原因
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
1
学习不深入 看其他人操作进行学习，自己理解进行操作 需判断的要点过多，注意力分散，容易 漏判断或出现判断错误。
2
想的过多
3
思维定势
过去的操作及经验的记忆强势支配，无 法更新新信息。（经验主义）
总想提前干出来，以图安心，把不需做 的工作提前完成，破坏了前提条件，工作结 果也可能是干扰。
制造条件或产品状态与一般情况下不同（还未达到质量 不良程度） 。 ① 由于某种原因，没有遵守“规定”，发生了人为错误。 ② 规定出现漏洞，加入了人为判断，由于判断错误引起人 为错误。 ③ 设定好条件的设备或夹具等“影响质量的部位”出现磨 损〃劣化，发生了人为错误。（条件沿时间轴变化）
条件异常
产品异常
4
取巧
** ９个人为错误原因 5 6 偷工减料
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
自己认为不做别人也不会知道，不做 也不会影响结果，自行判断偷工减料。
考虑和担心之后的工作，对当前工作 注意力不集中 无法集中意识。 真烦人~、真麻烦！！~ 抱着这样的心 态无法安心工作。
※ 操作内容复杂
7
急躁
※ 操作内容危险
疲劳 9 紧张
注意力分散。 突然得到大量信息，无法记住。
注意力不集中
单调的重复操作，无意识动作。
** 人为错误对策2
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防患未燃对策
⇒
重复A-KOMIK循环，去除操作中 的不清晰之处，完善标准。
I
找出不清晰之处 规定标准 发现问题〃处 置
A
K
K
改善标准 培训
M
遵守
O
** 【A】找出不清晰点
** 【M】遵守（执行）
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人具有“不遵守规定”的本性。所以 管理要点就是：如果没有遵守规定，则会 被其他人看到、发现、指出、处置，要建 立这样的体制·环境。
规定要细化准确+目视化
管理者检查
硬件上保证
** 【I】发现异常·处置
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异常的定义：
结果
错误的记忆 错误的判断 错误的动作 偷工减料 忘记 等产生人为错误。
防患未然（A-KOMIK）
建立YY工序
（Y：易于操作 Y：优秀）
个别对策
去除人为错误发生原因是管理者的责任
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１．发生人为错误是管理者的责任。 ２．聚焦操作者的手边、脚边，寻找模糊/问题 点。 ３．找出不清晰点，进行“规定”，培训操作 者。 ４．实施A-KOMIK循环，规定的内容要详细。 ５．要具有“我不做谁做”的使命感，形成良 好的风气。
※ 操作内容难 ※ 需进行判断 ※ 操作环境不好
** ９个人为错误原因 错觉 看错 8 听错 理解错
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5与6、6与8、Q与O、S与5
短时间内连续近似的数据容易造成错误： 471Q-25-1008800与476Q-25-1008800 DAMU350271与DAMV350271
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巡查要求
序号 项目
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 法
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
审核点 责任部门 考核细则
是否整理了图纸、作业指导书等与工序管理有关的标准？ 一.评分准则 1.5分：未实施; 作业指导书是否能有效指导员工作业、是否以图文并茂形式通俗易懂? 2.2分： 只实施了部分规 定事项、内容； 质量记录是否与工艺、WI要求相匹配？ 3.1分：只实施了规定的 进行该工序操作的工作人员是否经过培训并有能力进行操作？ 主要事项、内容； 是否按作业指导书、图纸、工艺卡等标准进行操作？ 4.0分：规定的所有事项 员工作业手法是否有提升、改进空间？ 、内容均已稳定持续地实 施； 是否按规定的要求进行首检检验并保留记录？ 人 制造部 二. 查到不合格，按异常 是否按规定的要求作了相应的生产和质量记录？ 等级处罚当事的责任人； 不合格产品是否已被分开标识并及时通知主管质量的人员？ 1.轻微缺陷—警示 产品/在制品是否按要求存放？标识是否清楚？是否可追溯？ 2.一般缺陷—50元/次 3.严重缺陷－100元/次 是否按规定的频率进行巡检并保留记录？ 4.重大/致命缺陷—500 是否进行了设备的日常保养和保持记录、点检保养是否符合要求？ 机 机电 元/次 停机后是否对机器进行了清洁维护？清洁记录是否保持？ 5.如有严重和重大致命缺 设备仪器配置是否符合要求、是否经过校准，是否按规定的要求作了点检？ 陷，经理和部长负管理责 计量 测 关键参数是否进行SPC管制，异常时是否采取有效措施？ 品质部 任 6.如同一问题在同一工厂 物料摆放是否整齐有序、是否按区域摆放并标识清楚、是否符合三定原则？ 料 制造/仓库 重复发生超过一次的，问 现场是否存在呆滞物料、物料是否按需领用、呆滞物料是否得到有效储存？ 题等级升一级别处理，超 过两次的取消评级资格 环 工作环境（温湿度和粉尘）是否在控制范围内，有无相关的记录？ 机电 三. 公司级和高管级过程 职业 化学品是否安全存放并配置MSDS？车间消防设施是否完备、是否在有效期内？ 稽核发现的严重/致 健康 作业人员是否按要求穿戴劳保用品？ 制造 安全 现场是否对高压配电等设施作防护及张贴安全警示标识？ 作业指导书是否源于控制计划并与控制计划一致？ 技术部 工位上所用作业指导书、图纸等指导作业的标准是否受控并是有效版本？
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
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** 关于A-KOMIK
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
** 关于A-KOMIK
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Ａ：找到问题/模糊点 Ｋ：决定每项规定 Ｏ：培训 Ｍ：遵守 Ｉ：找到异常情况，处理。 Ｋ：改善
** 管理的相通之处
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** 【K】规定标准
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• 要求3名操作者操作同样内容，进行观察，总结 出如果要求每人每次完成该业务的质量都相同， 需要规定哪些“标准”“条件参数”“所需工 具”等。 • 将头脑中的操作步骤试着编写成文件。（标准 化） • 整理复杂操作，分解成日常操作与特殊操作。 • 不仅将日常操作标准化，特殊操作也要标准化。 • 尽量编写详细标准，减少需人员判断内容。 • 如果规定达到目视化，则工序必然是YY（优秀· 易于操作）工序。
• • • • • • •
• •
工装、设备滑动磨耗造成的间隙。 不良件发生后更换刀具对应的各项管理。 以为架子上的件是A，要使用时才发现是B。 只有产品图纸，无明确装配方法等，依靠操作者主 观判断。 操作者与顶岗人员操作手法、操作时间相差多。 更换刀具、夹具时的微调整。 焊接完成零部件有0.5mm的超差，用锤子敲击修理 使用。 拧紧机故障代用工程及品保工序不固化。 定置区标牌写的是一类物资名称。
** 人为错误的逻辑原因
原因
管理上的步骤、条件、 状态及职场的标准状态等 “不清晰”，而是要求操作 者
① 记住 ② 思考 ③ 判断 ④ 集中注意力 ⑤ 承受压力 过份依赖人的属性（感 情、记忆、判断）。 无意识 身心状态
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过程
人为错误发生过程 无预防区域 ① 学习不深入 ② 想的过多 ③ 不能及时更新 意识 ④ 取巧 ⑤ 偷工减料 ⑥ 注意力不集中 ⑦ 急躁 ⑧ 听错、理解错误 ⑨ 疲劳、紧张、不集中
** 从企业文化角度解读
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・看各级组织下发的制度、规定、程序、通知，从指 导工作的角度每句话都很对，大多数也可以执行； 但不能分解转化为具体的、针对本岗位操作内容的 管理措施并执行，对执行者来说执行难度大，也就 容易发生人为错误。 ・所以对于操作规范来说，不要以照搬照抄文件落实 上级文件、不宜以照本宣科的会议落实上级会议。 ・要分解转化为针对具体现场可执行的文件，方便当 职操作者掌握该工位全部操作要求和需达成标准， 防止不理解、不方便、须判断过多、不易培训等等 人为错误直接原因。
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
• 如果标准规定合理，则只要遵守标准，即 可100％地生产合格产品。 • 但仍然会有一定的不良率，这应该是制造 条件中存在“不清晰点”，发生人为错误 而引起的。 • 看到（根据不合格品） • 找到（根据工程异常情况） • 分析（根据工学原理 ）
** “不清晰”事例
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
** 【O】培训 做给操作者看 （榜样）
哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司
激励
循环
要求操作者说明
（确认是否理解）