商务谈判案例百事可乐并购桂格
她让百事更“健康”
虽然，卢英德读的是天主教学校，但是她却是一个辩论家和摇滚迷，她甚至组建了一支女子摇滚乐队，虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲，但"我们曾经轰动一时"，她兴高采烈地回忆说。
18 岁的卢英德从印度马德拉斯教会大学（Madras Christian College）数理化专业毕业之后，又进入了科尔加塔印度管理学院（Indian Institute of Management Calcutta），并获得了金融营销的MBA 学位。当时，该学院是印度仅有的能提供MBA教育的两所大学之一。
"我们每天都会一家人一起吃饭，但是爸爸总是会很快吃完，妈妈会把我和姐姐都喂饱，然后她自己吃得很慢。她会在吃饭的时候给我们出各种演讲的题目，比如'如果你们两个人都当了国家总统，你们会做什么？'然后，我和姐姐就会绞尽脑汁地准备，然后演讲给妈妈听。最后，妈妈会投票给表现比较好的人。"卢英德说。
"妈妈让我们意识到，有一天我们确实可以当总统，因为每次演讲完毕，她都会让我们签字署名，比如'卢英德总统'之类的。"卢英德说这种梦想的力量是很大的，后来她也曾经企图想让自己的女儿也做这样的"假如我是总统" 的演讲，但是女儿却对她说："妈妈，你现实点。"
【法学案例分析】可口可乐并购汇源案件
案件概述：2008年9月23日，中国汇源果汁集团有限公司公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以每股现金作价为12.2港元，总价179.2亿港元收购汇源果汁全部己发行股本，号称24亿美元的要约。
若交易完成汇源果汁将撤销上市地位，这是到目前为止中国境内涉及金额最大的并购案。
然而，2009年3月18日商务部发出通报，可口可乐公司收购中国汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁比此项收购的决定。
商务部认定汇源并购案属于经营者集中，并称此项集中将对竞争产生不利的影响。
集中完成后可口可乐公司可能利用其碳酸市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。
同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等竞争效果。
此外，集中还挤压了国内外中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不利影响。
可口可乐并购汇源的消息发布后，对于汇源这一“民族品牌”到底该不该卖、能不能卖的质疑和讨论近乎白热化，80%的网民反对这起并购；有人甚至鼓动中国企业联名上书，或者主张让中国企业联合力量进行竞标等。
这些质疑集中反映了国人对该并购案的焦虑。
简要回顾案件整个过程，其背后所带来的问题引人深思。
那么，可口可乐收购汇源是否触犯《反垄断法》？这一并购案虽然己经尘埃落定，但是却引起法律界人士对跨国并购的进一步思考。
笔者提出以下几个法律问题对本案进行分析：（1）本案中我国《反垄断法》是否具有管辖权，是否具有适用的余地？不少人提出，汇源公司是在开曼群岛设立的一家外国公司，这项并购是两个外国公司之间在我国境外发生的并购行为，我国法律并不适用。
但是汇源公司是主要在我国从事果蔬汁生产业务和以我国人民为消费主要群体的企业，所以该项并购必然会影响到我国境内相关市场特别是果汁业的竞争。
根据我国《反垄断法》①第2条的规定，“中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市场竞争产生排除、限制影响的，适用本法。
公司合并与收购：违反竞争法引发的法律诉讼案例研究
公司合并与收购：违反竞争法引发的法律诉讼案例研究案例名称：可口可乐与百事可乐的合并与收购引发的法律诉讼案件研究引言：公司合并与收购是企业追求扩大市场份额和增加竞争力的重要手段之一。
然而，合并与收购过程中涉及的法律问题也同样不可忽视。
本文以可口可乐与百事可乐的合并与收购引发的法律诉讼案件为研究对象，探讨该案件发生的具体时间和细节，并对案件进行律师的点评。
一、案件发生时间及背景细节：时间：2000年至2001年1.可口可乐与百事可乐并购的计划（2000年）：2000年，可口可乐与百事可乐是全球两大著名软饮料公司，为争夺市场份额，两家公司通过收购战略试图扩大市场份额。
可口可乐计划收购百事可乐，以此实现行业垄断地位，并阻止竞争对手进入市场。
2.并购计划遭到联邦监管机构的反对（2000年）：由于可口可乐与百事可乐的合并将导致垄断市场，2000年，美国联邦贸易委员会（FTC）对该并购计划提出反对意见，并宣布将对合并进行调查。
3.联邦贸易委员会（FTC）发起的反垄断诉讼（2001年）：2001年，FTC以违反联邦反托拉斯法为由，对可口可乐提起反垄断诉讼，指控其试图垄断软饮料市场，削弱竞争，并对消费者权益造成损害。
4.法庭审理及判决（2001年）：该案一审由美国联邦地方法院审理，法庭在审理过程中发现，如果可口可乐与百事可乐合并，将导致行业内其他竞争企业无法在市场上生存，造成不正当竞争局面。
最终，法庭作出判决，禁止可口可乐与百事可乐的合并。
二、律师的点评：该案件是公司合并与收购中一起引发法律诉讼的典型案例，充分表明在竞争法的监管下，违反反托拉斯法的行为将受到法律制裁。
对于合并与收购双方来说，应遵守反垄断法规，确保市场的公平竞争。
结论：在公司合并与收购的过程中，遵守竞争法规是至关重要的。
通过本案例的研究，我们可以看到，不合规的合并与收购行为将面临法律诉讼和制裁。
因此，企业在进行合并与收购时应遵守反托拉斯法及其他相关法律法规，充分考虑市场竞争的公平性，以保护消费者权益和维护市场的健康发展。
百事公司案例分析__管理学作业
百事公司之发展历程
• 多年来，百事公司在保证良好财务 绩效的同时，不断发扬创新精神以 满足市场的需求。1998年，百事公 司收购了世界著名的Tropicana果汁 饮料公司，大大丰富了产品线。 2001年，百事公司又与世界著名的 食品公司Quaker公司合并，并通过 此次收购，将一流运动饮料品牌佳 得乐（Gatorade）归入百事旗下。 1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美 市场生产即饮茶饮料品牌——立顿 茶(Lipton)，并于2003年将这一北美 市场最大、最成功的即饮茶的合作 关系推向了全球。 2010年，百事公 司还收购了两家最大的灌装厂—— 百事装瓶集团 (PBG)和百事美洲公 司（PA），这项收购很大程度上增 强了百事公司在北美和欧洲的饮料 业务实力。
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• 雷孟夫在菲多利公司任CEO 期间让集团的休闲食品产业 步入高速发展的道路，运用 “五大平衡术”使其三年内 以29%的年均股本总回报率 遥遥领先对手可口可乐的 15.6％，毫无疑问地成为全
收购总金额达138亿美元，百事 也一跃成为全球碳酸饮料企业的 冠军。 • 2006年8月14日，百事公司对外 宣布：其首席财务官英德拉·努伊 将替代雷孟夫成为百事的首席执 行官。10月1日努伊正式上任。 这是百事的第一位女性掌门人。
商务谈判成功案例
商务谈判案例分析谈判双方： a公司――国内某著名商用车公司b公司――欧洲著名汽车设计企业案例背景：a公司是国内某著名商用车公司，在进行某款商用车开发时，要进行整车外流场仿真设计（cfb），但公司没有cfb分析工程师，也缺乏分析的软件与硬件设施，但这项工作事关整车产品的性能，必须要做。
因此a公司产品开发经理开始在国内外寻找有能力的cfb分析合作方，并展开了多家设计咨询公司的多轮谈判，从技术谈判开始，最终筛选出两家企业，期间历时半年。
技术方案与实施方案谈判完成后，进入最后的商务谈判阶段。
b公司虽然在欧洲享有盛誉，但从来没有在中国市场实施过项目，因此a公司担心项目花费巨资后达不到预期效果。
由此，a公司希望在与b公司的首次合作中，b公司能免费给a 公司做一次cfb分析，如果首次合作效果良好，则考虑与b公司进行长期合作。
而b公司在金融危机的环境，急用拓展中国新业务以缓解企业财务危机，摆脱破产的风险，因此b公司想凭借自己在cfb丰富的经验和口碑在中国第一个项目希望有较高的利润。
谈判就在这样的背景下进行了。
谈判过程：第一轮价格谈判，会议地点为a公司会议室。
b公司开价300万欧元，a公司无法接受。
a公司坚持首次合作是尝试性合作，b公司应该放眼长远利益，双方各持己见，达不成统一意见。
第二轮谈判，会议地点改在某五星级酒店，会议前派技术部副经理开gl8商务车亲自前往机场接机，并安排外方所有参会人员入住该酒店，会议所产生的一切费用（包括机票和酒店）均由a公司承担。
会议前一天，a公司的总经理亲自宴请b公司所有谈判人员，当晚餐桌上，双方相谈甚欢乐。
第二天，谈判开始，外方调整报价，由原先的300万欧元调整为250万欧元。
a公司见此报价心生不爽，但还是面带笑容，坚持首次合作为尝试性合作，双方仍坚持不下。
谈判间歇，a公司的翻译向b方解释，250万这个报价不符合中国国情，并且“250”在中文中的深刻含义。
b方对中国的国情有所了解，但可能是顾及在欧洲一贯的高姿态，此轮他们他们仍然坚持报价，不做让步。
外资并购之四狙击可口可乐
外资与并购之四：狙击可口可乐2009-04-12 02:25汇源收购案本应成为中国在全球并购市场上的拐点，却在民族主义和商业利益的复杂博弈下被葬送。
这是一个令人不安的信号b5E2RGbCAP那是一个忙乱、紧张而又漫长的下午。
3月18日13时30分左右，汇源集团一位内部人士突然接到了一个电话，“收购案被商务部否决了。
”当时，商务部宣布禁止可口可乐收购汇源的通气会刚刚结束。
p1EanqFDPw“确切吗？”该人士几乎不敢相信，反问。
“确切，这事到此为止了。
”最后一线希望，很快在14点14分彻底破灭，中新网挂出了一则题为“商务部宣布禁止可口可乐收购汇源”的快讯；12分钟后，商务部网站上出现了同样消息。
如同病毒的“链式反应”，这一消息迅速通过互联网、短信、电话被传播开来。
DXDiTa9E3d期间，汇源集团董事长朱新礼的手机数度响起。
但很快，他关掉手机，且接下来的数日均无法接通。
不过，汇源内部却是一派繁忙，员工们也情绪复杂。
很快，汇源总部的全体员工被召集起来，连同各销售大区的总经理、各大厂区的厂长在内，开了一个大规模的电话会议。
朱新礼以他惯有的不服输的口气把这一结果告诉了大家，并号召大家全力抓销售、生产，同时，总投资达20亿元的果汁上游基地建设工程被宣布暂停，外派人员也被陆续召回。
RTCrpUDGiT如同一列高速行驶的火车突然间被扳了道岔，所有人都被震了一下，但不容多想，他们只能朝着新方向加速，并放弃几个小时前还在等待的那个已经等了整整200天的结果——被可口可乐收购并顺利交接。
5PCzVD7HxA外界的电话还在源源不断地打进汇源，人们迫切需要知道，朱新礼将如何面对这一“意外”的结果？但这位汇源集团的掌门人，似乎没有丝毫与外界沟通的愿望。
“关键是能说什么呢？”一位接近朱新礼的人对《环球企业家》表示，最好的方式，只有沉默。
jLBHrnAILg那些四处打探消息、追踪汇源反应的人，直至晚上18点50分，才得到了汇源一则简短的声明：“汇源集团尊重商务部关于可口可乐公司收购汇源果汁<1886.HK）要约申请的批复。
国际商务谈判策划书1
康师傅股份有限公司vs百事饮料国际集团谈判策划书班级：国贸09——1班目录一、谈判主题 (3)二、谈判公司双方背景 (3)1）谈判涉及背景介绍及分析 (3)2）谈判双方背景 (4)三、谈判地点时间 (5)四、谈判团队人员组成 (5)五、谈判目标 (5)六、双方利益与优劣势分析 (6)七、谈判程序及策略 (7)八、谈判相关资料准备 (8)九、制定应急预备案 (9)★一、谈判主题★面对竞争激烈的市场，为迎接中国饮料行业黄金时代的到来，康师傅和百事将通过结盟以增强掌握市场机遇的能力，满足消费者对于多元化饮料产品的需求。
★二、谈判公司双方背景★1）谈判涉及背景介绍及分析(1)市场背景中国软饮料市场的发展是从20世纪八十年代开始的，仅用了二十多年的时间就几乎走完了欧美国家八十年的软饮料发展全过程。
时至今日，已经成长为一个庞大、成熟的市场。
近年来，随着经济的快速增长、城乡消费者收入水平和消费能力的持续提高，促使饮料消费需求始终处于较快增长的阶段，国内饮料行业拥有了巨大的市场基础和依托，成长空间极大。
康师傅集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。
2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。
（2）技术背景康师傅改变的将远不止是饮食，而是人们的生活：随着生活节奏加速和生活水平的提高，消费者不单单考虑食品的快捷性，更多方面开始关注食品的健康、绿色、时尚等诸多因素。
①康师傅方便面现在消费者潜伏着消费者对健康和绿色食品的渴求，感受到杂粮方便产品推广力度有待加强。
经统计，目前方便面市场仍然占据方便食品的半壁江山，在超市中油炸方便面与非油炸方便面占到方便食品的60%到70%，杂粮方便食品、方便粉丝占有率在15%左右，保鲜湿面、生鲜面、冷冻面系列占到20%左右。
可口可乐的收购案例
案例2-3：可口可乐的外部交易型战略的实施可口可乐创建于1886年，它通过特约的装瓶厂（几乎遍布于世界上所有的国家）使其生产的软饮料得以畅销全球。
直到1960年，其基本上是一家单一产品的企业。
可口可乐能发展为仅次于万宝路的世界第二品牌，外部交易型战略的有效运用起了重要作用。
自上世纪60年代后，可口可乐公司出于迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、追逐垄断利润的需要，开始陆续兼并、收购其他一些企业的股权（见图）。
收购首先是在与可乐相似的饮料及食品领域进行的。
——1960首先收购密纽特〃玫德冷冻果汁公司；——1964年收购邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业；——其后，在其他相关工业生产领域也开展了收购行动，例如，1970年，收购化学溶液工地从而开始水净化系统的业务；——1977年，收购蒲来思托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别是1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商；——在70年代，可口可乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固基础。
到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁时，他认为要保持可口可乐的竞争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司应进一步向娱乐业渗透。
可口可乐首先收购了哥伦比亚制片公司，并使其电影《幽灵爆破者》在票房上一炮打响。
——1985年，可口可乐公司买下了作为美国几家主要的电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权；——不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜〃格里芬制作公司。
华尔街被戈伊祖艾塔系列收购举动所震动，同样的可口可乐股票在戈伊诅艾塔出任主席的那天以29美元的价格出售，而在5年之后，却卖到了100美元以上。
在1978年，《商业周刊》曾经认为可口可乐公司已经防卫不住百事可乐的挑战，然而，十年后，它承认戈伊诅艾塔是：“一度守旧的企业中用于改革的经理人。
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1.可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面
KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXI XIANZIJIYUBEIRONG KAOLVGUOYUPIANMIAN
由于一心只想在与百事可乐 争夺非碳酸饮料市场份额一战 中取胜，又始终没法在价格这 个敏感话题上说服董事会。 巴菲特分析认为 “拿出 10.5 ％的可口可乐股票与我们的所 得相比实在太多了”。他预计 Gatorade将使可口可乐公司全 球销售增长不超过两个百分点， 但可口可乐公司却同时要背上 桂格低增长的食品业务的负担。
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1、百事可乐― 夹缝中成长
BAISHIKELE JIAFENGZHOGCHENGZHANG
因它的味道同可口可乐 相近，便借可口可乐之势取 名为百事可乐。在百事可乐 诞生之日，可口可乐早已声 名远扬 ，而 百事可乐真正 全面地赶上它的竞争对手是 在它诞生 92 周年的时候。 1990年，两种可乐平分市 场，在零售方面百事可乐甚 至超过了 1亿美元。
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4、达能― 雷声大、雨点小
DANENG LEISHENGDAYUDIANXIAO
达能（DANONE）是世界 著名的食品集团，创建于1966 年，达能集团在全球拥有超过 10万名员工，业务遍及全世界 120多个国家和地区。达能旗 下拥有多个知名品牌，如：达 能、LU和EVIAN（依云）、多 美滋、脉动、Patrician、 Nutrition、益力、乐百氏、纽 迪西亚等、碧悠、波多、富维 克、牛栏（Cow Gate）等。
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3、可口可乐― 临阵退缩
BAISHIKELE LINGZHENGTUISUO
1919年9月5日，可口可乐这种产品的缔造 者就是可 口可乐公司，人们誉其 为 “饮料 日不落帝国”。并且 将这一优势地位一直保持到1991 年。其销量远远超越其主要竞争 对手百事可乐，被列入吉尼斯世 界纪录。
Big
idea
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这桩买卖的全过程：
MAIMAILIUCHENG
1 2000年11月2日
百事董事会主席恩里 科前往芝加哥拜会魁 克首席执行官莫里斯。
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11月4日
桂格因嫌百事出价过 低，双方没有谈拢。
3 11月19日
桂格出售理由： 一方面，桂格公司虽然长势良好，但 其规模在 50 亿美元左右，属中小型 企业，被人收购是迟早的事情。 另一方面，魁克公司在被收购之前由 于经营理念有误，经营陷人了困境。 再一方面，像百事可乐、可口可乐等 一些饮料业巨头们凭借 自身强大经济、 科技、员工实力等方面几乎将饮料业 市场占领殆尽，从而使得像魁克公司 这样的中小企业缺少生存空间，只好 纷纷向这些巨头们举手称臣。
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2、桂格:营养早餐和运动饮料之 “魁”
GUIGE YINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI
对于在百年可乐大战中 日渐焦渴的百事、可口可乐， 对于急于立足美国市场的法 国达能而言，“佳得乐”就 是不远处的梅，更重要的是 它已成为“美国生活的一部 分”。在全球重大赛场上， 美国最大牌的明星手里拿的 几乎都是“佳得乐”，百事 与可口可乐急于把它纳入自 己的经典体系。
达能公司并购动机： 仅仅在一天的时间，达能公司 就放弃了并购的想法。说明达能公 司并不是很坚定的要去并购桂格公 司，虽然说，桂格公司是一个香饽 饽，但并不是每个人都有能力上去 咬一口。在看到百事可乐与可口可 乐的竞争，想来放弃无疑是一个明 智的选择。 其并购动机并不明显，不过不难 猜测。桂格公司太具有诱惑力了， 对于达能来说。
可口可乐提出出价 157亿美元收购桂格。
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12月4日
百事可乐正式宣布换 股并购桂格成功。
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11月23日
法国达能公司也表示 对桂格的兴趣。如出 一辙，达能也突然宣 布退出。
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11月20日
一天之后，可口可乐未 做任何解释突然反悔。
Company name GUOJIFAZHAN Company slogan here YUANZHU
可口可乐并购动机： 事实上，近来可口可乐宿敌百 事可乐的姿态可谓咄咄逼人。百事 可乐已展开了连串动作，先是与可 口可乐竞购果汁和茶生产商 Soutache，后又在11月初宣布计 划并购桂格。实际上，对于桂格， 可口可达的达夫特钟情已久，他认 为桂格的Gatorade饮料可以使可 口可乐提高其非碳酸饮料市场占有 率的战略目标落到实处 。
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GUIGE
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案例回 顾例 案
案例回顾
回顾
2000年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可 乐斥资 134亿美元成功收购了桂格公司，从而结束了长达一个月 的谈判期，成功将 “佳得乐”(Gatorade）这一称雄美国运动 饮料市场的品牌收归旗下。 桂格曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之 间，至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了桂格，其 过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整 合和重组未发生多大纠纷。
处于被动
由于一心只想在与百事可乐 争夺非碳酸饮料市场份额一 战中取胜，因此在价格和风 险等方面没经过仔细的研究 和分析，希望以高价取胜，
并购动机： 第一，百事可乐就可以借桂格的 品牌扩大百事可乐的知名度 第二 ，得到了含金量颇高的 Gatorade品牌，使得其产品链 上的核心业务竞争力得到加强， 从而大幅度提高百事可乐公司在 非碳酸饮料市场上的份额； 第三，并购桂格，可以实现两公 司的优势互补，提高公司盈利能 力。
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