商务谈判案例 百事可乐并购桂格
【法学案例分析】可口可乐并购汇源案件
案件概述：2008年9月23日，中国汇源果汁集团有限公司公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以每股现金作价为12.2港元，总价179.2亿港元收购汇源果汁全部己发行股本，号称24亿美元的要约。
若交易完成汇源果汁将撤销上市地位，这是到目前为止中国境内涉及金额最大的并购案。
然而，2009年3月18日商务部发出通报，可口可乐公司收购中国汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁比此项收购的决定。
商务部认定汇源并购案属于经营者集中，并称此项集中将对竞争产生不利的影响。
集中完成后可口可乐公司可能利用其碳酸市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。
同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等竞争效果。
此外，集中还挤压了国内外中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不利影响。
可口可乐并购汇源的消息发布后，对于汇源这一“民族品牌”到底该不该卖、能不能卖的质疑和讨论近乎白热化，80%的网民反对这起并购；有人甚至鼓动中国企业联名上书，或者主张让中国企业联合力量进行竞标等。
这些质疑集中反映了国人对该并购案的焦虑。
简要回顾案件整个过程，其背后所带来的问题引人深思。
那么，可口可乐收购汇源是否触犯《反垄断法》？这一并购案虽然己经尘埃落定，但是却引起法律界人士对跨国并购的进一步思考。
笔者提出以下几个法律问题对本案进行分析：（1）本案中我国《反垄断法》是否具有管辖权，是否具有适用的余地？不少人提出，汇源公司是在开曼群岛设立的一家外国公司，这项并购是两个外国公司之间在我国境外发生的并购行为，我国法律并不适用。
但是汇源公司是主要在我国从事果蔬汁生产业务和以我国人民为消费主要群体的企业，所以该项并购必然会影响到我国境内相关市场特别是果汁业的竞争。
根据我国《反垄断法》①第2条的规定，“中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市场竞争产生排除、限制影响的，适用本法。
博弈案例分析之百事可乐.
既然可以共存赚钱，那如何确定最优产量以使自己达到利益最大化呢？首先，对于消费者来说，可乐价格越贵，购买量 就会越少。因此可以简单地认为价格 p 和可乐总需求 q 呈反比关系（用 p = a - b×q 表示）。为方便起见，我们 设市场上只有可口可乐（产量 q 1 ）和百事可乐（产量 q 2 ）两家可乐公司，且他们的产量之和等于消费者对可乐 的需求，也就是 q = q 1 + q 2 。假设对于两家公司每罐可乐的成本一样，均为 c，那对于可口可乐来说，其盈利 为 对 q 1 求导并令其等于 0 即可得到使得可口可乐盈利最大时的产量 q 1 ^= (a - c) / 2b - q2 / 2。同理能算出百事可乐 的最佳产量 q 2 ^ = (a - c) / 2b - q 1 / 2。 我们建立一个直角坐标系，横坐标为 q 1 ，纵坐标 q 2 ，然后把两个商家的最优产量随另一个商家产量的变化关系画在 一起，得到下面的图。图中标出 Q 1 、 Q 2 分别为可口可乐和百事可乐的最优产量曲线。在 Q 1 上，对给定的 q 2 ，可以把 Q 1 上的点的横坐标即为可口可乐的最优产量 q 1 ^，而 Q 2 表示给定一个 q 1 ，其对应 Q 2 上的点 的纵坐标则是百事可乐的最优产量 q 2 ^。 那两家公司的产量策略会对应于图上的哪一点呢？那就是两条最佳策略线的交点 N，因为这里表示双方同时达到最佳策 略。假设一开始两家的策略对应于图上任意一点，比如 A，如果可口可乐最先意识到将策略按最佳策略线 Q 1 调整 时自己获利最大，它就会立刻改变产量，策略从点 A 移动到 B，这时，百事可乐自然知道需要把策略移到自己的最 佳策略线 Q2 上，因此策略从 B 移到 C。为了让策略回到 Q 1 上，可口可乐选择降低自己的产量，策略又从 C 移 动到 D。从图上可以看见，由于双方都希望策略位于自己的最佳策略线，最后的结果是策略趋向于 Q 1 和 Q 2 的 交点 N。 而图中的 M 1 表示可口可乐垄断市场，百事可乐一点都不生产。根据经济学的一点知识，完全垄断是所有市场形式中利 润最高的。类似的， M 2 表示百事可乐完全垄断。那么， M1 和 M 2 的中点 M 表示是什么呢？这就好比把可口 可乐和百事合并成一个公司，实施垄断经营，然后把利润平分。这样每个公司得到的利润是最大的，高于 N 点。然 而，要说服大家离开N而合作到达 M 是很困难的。一方面，如果一家不讲信用，就可以通过设置自己的产量获得更 大的利润，而对手则蒙受损失。另外，两家保持垄断会吸引新的厂商进入市场，从而导致垄断破裂。 然而，脱离 N 点也并非不可能，至少百事和可口可乐就做到了。一方面，两家公司其实一直在重复这个博弈，这使得脱 离纳什均衡选择收益更大的策略更有可能。如果一方违反默契，可能造成对方的报复，进而损失更多的利益。另外 ，可乐生产尽管不是什么高科技，但大家早就对这两家公司有了品牌认同感，新的公司想要抢占市场还是很困难的 。
百事公司案例分析__管理学作业
百事公司之发展历程
• 多年来，百事公司在保证良好财务 绩效的同时，不断发扬创新精神以 满足市场的需求。1998年，百事公 司收购了世界著名的Tropicana果汁 饮料公司，大大丰富了产品线。 2001年，百事公司又与世界著名的 食品公司Quaker公司合并，并通过 此次收购，将一流运动饮料品牌佳 得乐（Gatorade）归入百事旗下。 1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美 市场生产即饮茶饮料品牌——立顿 茶(Lipton)，并于2003年将这一北美 市场最大、最成功的即饮茶的合作 关系推向了全球。 2010年，百事公 司还收购了两家最大的灌装厂—— 百事装瓶集团 (PBG)和百事美洲公 司（PA），这项收购很大程度上增 强了百事公司在北美和欧洲的饮料 业务实力。
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• 雷孟夫在菲多利公司任CEO 期间让集团的休闲食品产业 步入高速发展的道路，运用 “五大平衡术”使其三年内 以29%的年均股本总回报率 遥遥领先对手可口可乐的 15.6％，毫无疑问地成为全
收购总金额达138亿美元，百事 也一跃成为全球碳酸饮料企业的 冠军。 • 2006年8月14日，百事公司对外 宣布：其首席财务官英德拉·努伊 将替代雷孟夫成为百事的首席执 行官。10月1日努伊正式上任。 这是百事的第一位女性掌门人。
可口可乐商务谈判策划书
商务谈判策划书可口可乐收购汇源谈判院系：经济管理学院班级：级工商管理姓名：曹梦爽黄森森许荣博龚晶晶郭闪闪黄川指导老师：李敏老师日期：年月日可口可乐收购汇源谈判方案会议时间：年月日会议地点：安阳工学院经济管理学院教室主方: 汇源饮料食品集团有限公司客方：可口可乐饮料有限公司一、谈判双方公司背景（一）我方公司分析可口可乐股份有限公司（）成立于年月日，总部设在美国佐治亚洲的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球的市场占有率以及全球前三大饮料的两项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在个国家拥有种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶、咖啡等。
亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过的市场占有率，而雪碧（）则是成长最快的饮料，其他品牌包括伯克（）的 (沙土)，水果国度（）以及大浪（）。
可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻工业总会及其机构、中国粮油进出口公司、中国国际投资公司、嘉里集团和太古公司，共同建立了二十七家瓶装厂，可口可乐中国至今已在中国投资达亿美元，员工人。
可口可乐已连续七年被评为中国市场最受欢迎的饮料。
而雪碧则是最受欢迎的柠檬型饮料。
可口可乐系列产品有：可口可乐、健怡可口可乐、芬达、雪碧、阳光、醒目、天与地、津美等。
特别是在年首次推出为中国市场研制的果汁饮料“天与地”后，接着又成功推出矿泉水和茶产品。
亦于年月推出果味的碳酸饮料品牌“醒目”。
可口可乐系统十分关注社会效益。
作为良好的企业公民，可口可乐全国各地瓶装厂与有关部门合作，积极支持教育、体育事业的发展，回馈本地社区及做出贡献！负责人：许荣博电话：传真：：地址：美国佐治亚洲亚特兰大镇（二）对方公司分析汇源饮料食品集团有限公司于年创立于山东省，年将总部迁至北京市顺义区，年开始向全国发展，并于年月在香港联交所主板上市。
近年来，在全国各地建立了处现代化工厂，形成了多万吨年设计生产能力。
【并购重组】可口可乐并购汇源案例分析
• 2007年中国果（蔬） 汁及果（蔬）汁饮料 市场份额排名前三位 分别是：统一企业(中 国)投资有限公司、可 口可乐装瓶商生产(东 莞)有限公司、北京汇 源饮料食品集团有限 公司（汇源果汁所属 的汇源集团），市场 份额在分别是18。 69%，15。04%与13。 95%。收购完成后， 可口可乐的市场份额 28。99%，超过目前 位居第 各方对并购案的回应 • 并购的反垄断审查 • 各方对并购失败的反应 • 可口可乐并购案被禁的三大焦点： • 启示与反思
• 3月18日，中国商务部宣布，根据中国《反垄断法》规 定禁止可口可乐收购汇源。自此，备受关注的可口可乐 收购汇源案终于有了结果。以下为整理的可口可乐并购 汇源案大事记： 2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四 亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公 司。 受此消息刺激，汇源股价当日复牌后股价飙升，收 盘报10.94港元劲升1.64倍，成交24.8亿港元名列港股 成交榜首。 2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余 人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高 达82.3％。 2008年9月5日，媒体报道称，中国本土有几个果汁 企业准备一同呼吁审查该宗并购案的有关国家机构能够 将汇源品牌拿出来拍卖。 2008年11月3日，汇源发布声明称,可口可乐并购汇 源案目前已正式送交商务部审批,预计审批结果有望在 年底前出台。
• 可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段， 除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经济 实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌， 加速本土化的布局。而汇源果汁？-公司的吸 引力就在于，它是我国最大的果汁供应商和出 口商，在纯果汁和中浓度果汁市场稳居领导地 位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇 源品牌又是我国果汁行业的第一品牌，被评为 “最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力 品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。 如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果汁 公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜 力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度 果汁市场上的优势，二者的产品将形成良性互 补。
百事可乐并购魁克的谈判案例分析书
百事可乐并购魁克的谈判案例分析书一、谈判四方公司背景百事可乐公司背景:百事可乐公司(Pepsi CO.,Inc.),原名为洛夫特公司,总部位于美国威斯特彻斯特郡,是美国最大的软性饮料知名公司之一,最初以生产碳酸饮料为主。
1965年,与世界最大休闲食品制造与销售商菲多利(Frito-lay)合并而成,正式更名为百事公司,从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
从1977年开始,百事公司进军快餐业,先后并购必胜客、塔可钟餐厅和肯德基,进入多元化经营的高峰。
百事可乐公司资产总额约 151亿美元,居世界大企业第75名,职工26.6万人。
公司附属机构近百个,主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司(快餐馆)、披萨餐馆(供应意大利式烘馅饼等)、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广,国内涉及48个州,国外涉及100多个国家和地区。
魁克公司背景:魁克公司迄今有百年的历史。
1901年,美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起,组成了魁克公司(Quaker Oats)。
经过几代人的努力,魁克公司的营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品。
魁克燕麦(quacker),是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。
自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后,如今已成为美国运动饮料的领导者。
80%的市场占有率,每年7%的增长速度,对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言,它是一匹身价最高的黑马。
可口可乐公司背景:可口可乐公司(The Coca-Cola Company),成立于1886年5月8日,总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大,是全球最大的饮料公司。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万的消费者,人们誉可口可乐公司为饮料的“日不落帝国”。
百事可乐公共关系案例
• 就产品组合的宽度而 言，百事可乐的产品 线远比可口可乐要丰 富。因为可口可乐的 经营非常单一，仅仅 从事饮料业；而百事 可乐公司除了软饮料 以外，还涉足快餐业、 食品业以及运动用品 业等。
在中国百事可乐不仅集中优势兵力实施重点的攻略而且把自己的消费群突出定位在年轻一代它不惜重金赞助中国足球甲a联赛三人篮球赛校际音乐会等青年流行文化同时先后网罗了贝克汉姆王菲郭富城郑秀文以及f4等巨星出任其形象大使使体育音乐明星相得益彰希望重现其当年在美国的辉煌
公共关系案例
案例分析程序
• 1、阅读案例，理清头绪 • 2、全面考察，确定重点 • 3、深入探讨，提出思考
• PepsiCo的主导产品是百事可 乐。公司希望能提高其在国际 市场中的销售额。具体方法是 改变包装设计，并挖掘中国， 印度及俄罗斯等地的市场潜力， 新的营销计划将以蓝色作为主 调，以对应可口可乐在包装及 广告中的红色。公司希望借此 突出产品的差别。所在现在除 了百事红，白，蓝的标识以外， 百事可乐的新包装完全是蓝色 的。
• 2002年F4、郑秀文加 盟百事音乐巨星家族， 他们的加入为百事可 乐演绎出更加精彩的 “百事乐章”。
• 音乐传播与营销得益 于听众和观众的传唱， 百事音乐营销的成功 正是取决于其感悟到 了音乐的沟通魅力。
双向沟通,传播品牌
五、热心社会公益
• 进入中国以来，百事可乐公司始终致力于建立以 “百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系， 热心支持与赞助体育赛事和其他的公益事业。例 如，赞助“八运会”、赞助中国足球甲A联赛、 支持中国申奥成功等等。
• 百事可乐与贵格合并 后加速了百事可乐公 司在中国业务投资的 增长。2004年5月，百 事可乐宣布在广州建 设中国最大的非碳酸 饮料生产基地，这一 举措标志着百事可乐 正在加速其“本土化” 进程
百事可乐案例分析
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第六，自己的营销广告要有独特性，必须与对手有所不同。
百事可乐广告
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3、竞争策略——针锋相对。 （1）体育角逐。可口可乐拿到了冬奥会的指定饮料，可以拿冬奥会大做 文章。而百事可乐则利用NBA和美国棒球联盟寻找平衡点。在中文网站 设有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可乐足球联赛、百事全 能挑战足球赛、百事预祝十强赛中国足球超越梦想等等。 （2）音乐角逐。这是百事可乐最精彩的策略之一。包含有百事音乐的主 题活动，巨星、新星、音乐卡片、音乐流行榜、竟投场等等。 （3）活动角逐：这是为自己创造吸引品牌注意力的最好机会之一。例如， 百事在网上发动网民投票评选百事可乐最佳电视广告片等等。
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多元化的品牌策略
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目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、 美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国 际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明， 百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可 口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料 外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。特别要指出的是，2001年8月 百事公司宣布并购贵格公司。与贵格的联姻使百事可乐得到了含金量颇 高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。 尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其 成长速度却是后者的3倍。 百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范围扩大 了，品牌资源扩大了。百事在原来碳酸饮料的基础上将会很好地整合果 汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者喜爱的饮 料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。
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GUIGE
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2、桂格:营养早餐和运动饮料之 “魁”
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对于在百年可乐大战中 日渐焦渴的百事、可口可乐， 对于急于立足美国市场的法 国达能而言，“佳得乐”就 是不远处的梅，更重要的是 它已成为“美国生活的一部 分”。在全球重大赛场上， 美国最大牌的明星手里拿的 几乎都是“佳得乐”，百事 与可口可乐急于把它纳入自 己的经典体系。
可口可乐提出出价 157亿美元收购桂格。
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12月4日
百事可乐正式宣布换 股并购桂格成功。
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11月23日
法国达能公司也表示 对桂格的兴趣。如出 一辙，达能也突然宣 布退出。
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11月20日
一天之后，可口可乐未 做任何解释突然反悔。
Company name GUOJIFAZHAN Company slogan here YUANZHU
可口可乐并购动机： 事实上，近来可口可乐宿敌百 事可乐的姿态可谓咄咄逼人。百事 可乐已展开了连串动作，先是与可 口可乐竞购果汁和茶生产商 Soutache，后又在11月初宣布计 划并购桂格。实际上，对于桂格， 可口可达的达夫特钟情已久，他认 为桂格的Gatorade饮料可以使可 口Байду номын сангаас乐提高其非碳酸饮料市场占有 率的战略目标落到实处 。
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3、可口可乐― 临阵退缩
BAISHIKELE LINGZHENGTUISUO
1919年9月5日，可口可乐公 司成立，这种神奇的饮料以它不 可抗拒的魅力征服了全世界成千 上万消费者，而这种产品的缔造 者就是可 口可乐公司，人们誉其 为 “饮料 日不落帝国”。并且 将这一优势地位一直保持到1991 年。其销量远远超越其主要竞争 对手百事可乐，被列入吉尼斯世 界纪录。
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1、百事可乐― 夹缝中成长
BAISHIKELE JIAFENGZHOGCHENGZHANG
因它的味道同可口可乐 相近，便借可口可乐之势取 名为百事可乐。在百事可乐 诞生之日，可口可乐早已声 名远扬 ，而 百事可乐真正 全面地赶上它的竞争对手是 在它诞生 92 周年的时候。 1990年，两种可乐平分市 场，在零售方面百事可乐甚 至超过了 1亿美元。
并购动机： 第一，百事可乐就可以借桂格的 品牌扩大百事可乐的知名度 第二 ，得到了含金量颇高的 Gatorade品牌，使得其产品链 上的核心业务竞争力得到加强， 从而大幅度提高百事可乐公司在 非碳酸饮料市场上的份额； 第三，并购桂格，可以实现两公 司的优势互补，提高公司盈利能 力。
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4、达能― 雷声大、雨点小
DANENG LEISHENGDAYUDIANXIAO
达能（DANONE）是世界 著名的食品集团，创建于1966 年，达能集团在全球拥有超过 10万名员工，业务遍及全世界 120多个国家和地区。达能旗 下拥有多个知名品牌，如：达 能、LU和EVIAN（依云）、多 美滋、脉动、Patrician、 Nutrition、益力、乐百氏、纽 迪西亚等、碧悠、波多、富维 克、牛栏（Cow Gate）等。
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1.可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面
KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXI XIANZIJIYUBEIRONG KAOLVGUOYUPIANMIAN
由于一心只想在与百事可乐 争夺非碳酸饮料市场份额一战 中取胜，又始终没法在价格这 个敏感话题上说服董事会。 巴菲特分析认为 “拿出 10.5 ％的可口可乐股票与我们的所 得相比实在太多了”。他预计 Gatorade将使可口可乐公司全 球销售增长不超过两个百分点， 但可口可乐公司却同时要背上 桂格低增长的食品业务的负担。
达能公司并购动机： 仅仅在一天的时间，达能公司 就放弃了并购的想法。说明达能公 司并不是很坚定的要去并购桂格公 司，虽然说，桂格公司是一个香饽 饽，但并不是每个人都有能力上去 咬一口。在看到百事可乐与可口可 乐的竞争，想来放弃无疑是一个明 智的选择。 其并购动机并不明显，不过不难 猜测。桂格公司太具有诱惑力了， 对于达能来说。
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百事可乐并购桂格谈判
BAISHIKELEBINGGOUGUIGETANPAN
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案例回 顾例 案
案例回顾
回顾
2000年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可 乐斥资 134亿美元成功收购了桂格公司，从而结束了长达一个月 的谈判期，成功将 “佳得乐”(Gatorade）这一称雄美国运动 饮料市场的品牌收归旗下。 桂格曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之 间，至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了桂格，其 过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整 合和重组未发生多大纠纷。
Big
idea
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这桩买卖的全过程：
MAIMAILIUCHENG
1 2000年11月2日
百事董事会主席恩里 科前往芝加哥拜会魁 克首席执行官莫里斯。
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11月4日
桂格因嫌百事出价过 低，双方没有谈拢。
3 11月19日
桂格出售理由： 一方面，桂格公司虽然长势良好，但 其规模在 50 亿美元左右，属中小型 企业，被人收购是迟早的事情。 另一方面，魁克公司在被收购之前由 于经营理念有误，经营陷人了困境。 再一方面，像百事可乐、可口可乐等 一些饮料业巨头们凭借 自身强大经济、 科技、员工实力等方面几乎将饮料业 市场占领殆尽，从而使得像魁克公司 这样的中小企业缺少生存空间，只好 纷纷向这些巨头们举手称臣。