海尔高绩效的OEC管理
企业
斜坡球体论
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四、OEC管理的“1339”
“1”——一个核心 根据永远在变的市场不断提高工作目标
“3”——三个基本原则
闭环的原则 比较分析的原则 不断优化的 原则
“3”——三个体系
目标体系 日清体系 激励机制
“9”——九个要素
5W3H1S
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1. 小步快跑，不一步登天 2. 撇脂+创新 3. 简——繁——简
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二、推行的流程
1. 机构设立 2. 文化先行（重点） 3. 程序制定 4. 确定试点单位 5. 目视系统导入 6. 模式推广
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文化先行—— 什么是企业文化？
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海尔文化的核心是创新。 学习一家企业主要学习他 的创新的精神。
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目标制定程序
➢ 自下而上； ➢ 自上而下； ➢ 反复沟通； ➢ 充分论证。
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目标分解பைடு நூலகம்则
➢ 自上而下，由大到小； ➢ 员工共同参与； ➢ 责任到人； ➢ 措施具体。
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目标的执行与控制
➢ 制定月度工作计划； ➢ 制定月度OEC控制台帐； ➢ 日清推进； ➢ 定期诊断和总结。
Clear
清理
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二、OEC管理要点
5句话： 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
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OEC管理的实质
1. 基础管理——“马步”
2. 细节管理 3. 过程管理
——每人每天每件事
4. 绩效管理
5. 问题管理
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三、OEC管理思想基础
一、海尔管理发展的四个阶段 二、应对全球三次管理革命的需要 三、戴明管理思想的影响 四、德日企业管理思想的影响
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一、海尔管理发展的四个阶段
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2004年
➢ 全球营业额1016亿 元（122亿美元）；
➢ 全球白电十强排名第 2名，冰箱全球第1名， 洗衣机全球第3名；
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1. 创新要自以为非 2. 创新要突破常规 3. 创新要善于借力
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企业必须正确回答的三个问题
1. 我们经营的目标是什么？ 2. 我们最大的竞争对手是谁？ 3. 我们经营的对象是谁？
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三、OEC管理推行指导思想
1. 抓反复，反复抓 2. 干部承担80%的责任 3. 做正确的事比正确地做事更重要 4. 见数又见人 5. 向“老大难”开炮 6. 解决问题三步曲 7. 三不放过 8. 五要五不要 9. 消灭“三胡”现象 10. PDCA循环
➢ 全球15个工业园， ➢ 员工5.1万人； ➢ 连续20年保持平均超
过70%的速度发展。
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海尔管理发展的四个阶段
1.从无序到有序（1984年-1988年）十三条
2.从有序到体系（1988年-1990年）TQM
3.从体系到高度（1990年-1992年）OEC
4.从高度到延伸（1992年-
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第二讲
OEC管理概念阐述
一、定义和特点 二、要点和实质 三、思想基础 四、内涵——“1339”
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一、OEC管理的定义
“OEC”内容： O----Overall
全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control 控制
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2. OEC管理的三个基本原则
▪ 闭环原则 ▪ 比较分析的原则 ▪ 不断优化的原则
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3. OEC管理三大体系
目标体系
提升力
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日清体系
止动力
激励体系
向心力
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4. OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S
▪ 5W----Why
目的
What
标准
）SST
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二、应对全球三次管理革命的需要
▪ 第一次管理革命：科学管理。 ▪ 第二次管理革命：全面质量管理。 ▪ 第三次管理革命：企业流程再造。
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三、戴明管理思想的影响
▪ PDCA循环 ▪ 每天提高一点点
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四、德日企业管理思想
▪ 德国——利勃海尔 ▪ 日本——松下电器
Where
地点
Who
责任人
When
进度
▪ 3H----How
方法
How much
数量
How much cost
成本
▪ 1S----Safety
安全
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第三讲
OEC管理推行（上）
一、 OEC管理推行原则 二、OEC管理推行流程 三、OEC管理推行指导思想
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一、推行的原则
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第四讲
OEC管理推行（中）
一、 OEC管理目标体系建立 二、 OEC管理日清体系建立
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一、OEC管理的目标体系
1. 目标的制定 2. 目标的分解 3. 目标的执行与控制
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目标的制定
1. 目标制定依据 2. 目标制定原则 3. 目标制定程序 4. 目标的修正
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1. OEC的一个核心
• 50年代，美国人打“固定靶”，组织生产， 提高效率，降低成本，赢得市场
• 60年代，日本人打“游动靶”细分市场。 创造新的机会，赢得市场
• 现在，信息爆炸竞争激烈的情况下，只有 打“飞靶”才能生存，只有不断的调整自 己的位置，才能在瞬息万变的市场中赢得 主动
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中国式执行
——海尔高绩效的OEC管理
主讲：杨克明博士
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课程目录
第一讲：OEC管理产生的背景 第二讲： OEC管理概念阐述 第三讲：OEC管理推行（上） 第四讲：OEC管理推行（中） 第五讲：OEC管理推行（下） 第六讲：OEC管理延伸及启示
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第一讲
OEC管理产生的背景
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目标制定依据
➢ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊 断中的问题；
➢ 企业的各种中长期规划，及企业领导的 任期目标；
➢ 上级部门或单位方针目标； ➢ 国内外市场信息、市场调查和预测。
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目标制定原则
➢ 目标要有竞争力:彻底的第一主义； ➢ 指标具体，可以量化； ➢ 员工共识； ➢ 管理不漏项 ； ➢ 目标要体现出市场效果。
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
中国式执行海尔高绩效的OEC管理共53页文档
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一、OEC管理的定义
“OEC”内容： O----Overall
全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control 控制
Clear
清理
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二、OEC管理要点
5句话： 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
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一、海尔管理发展的四个阶段
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2019年
➢ 全球营业额1016亿 元（122亿美元）；
➢ 全球白电十强排名第 2名，冰箱全球第1名， 洗衣机全球第3名；
➢ 全球15个工业园， ➢ 员工5.1万人； ➢ 连续20年保持平均超
过70%的速度发展。
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日清体系
止动力
激励体系
向心力
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4. OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S
▪ 5W----Why
目的
What
标准
Where
地点
Who
责任人
When
进度
▪ 3H----How
方法
How much
数量
How much cost
成本
▪ 1S----Safety
安全
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三、OEC管理推行指导思想
1. 抓反复，反复抓 2. 干部承担80%的责任 3. 做正确的事比正确地做事更重要 4. 见五要五不要 9. 消灭“三胡”现象 10. PDCA循环
海尔的“OEC”管理
海尔的“OEC”管理张瑞敏发明了一套管理方法叫做OEC管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
总帐不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处于控制网络内，确保体系完整、无漏项。
事事有人管，人人都管事是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等，为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。
管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台帐的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。
力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。
对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的计划，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”(Everyone，Everything，Everyday)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
海尔高绩效的OEC管理方法
（2）企业文化的核心是创新（3）海尔的三大创新第四讲OEC管理推行（中）1、OEC管理推行指导思想（1）抓反复，反复抓（2）干部承担80%的责任（3）做正确的事比正确地做事更重要（4）见数又见人（5）向"老大难'开炮（6）解决问题三步曲（7）三不放过（8）五要五不要（9）消灭"三胡'现象（10）PDCA循环2、OEC管理目标体系建立（1）目标的制定（2）目标的分解（3）目标的执行与控制（4）目标建立与分解的特征第五讲OEC管理推行（下）1、OEC管理日清体系建立（1）管理人员的日清（2）一线员工的日清（3）生产现场的日清2、OEC管理激励体系建立（1）激励的原则（2）激励的方法3、OEC管理推行问题纠偏（1）标准问题（2）执行问题（3）预算问题（4）毅力问题（5）细节问题（6）责任问题（7）管理问题（8）创新问题（9）形式问题（10）定位问题4、OEC管理内部体系认证（1）认证目的（2）认证机构设立（3）认证要求和标准（4）认证流程第六讲OEC管理的延伸和启示1、延伸1SBU经营2、延伸2市场链管理3、延伸3业务流程再造4、OEC管理给我们的启示5、海尔成功的秘决讲师简介：杨克明博士OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。
清华大学、中山大学、武汉大学课程教授。
中国海洋大学企业管理硕士，北京师范大学工商管理博士。
2022青岛十大名师，2022中国百位优秀讲师，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。
海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。
个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。
中国式执行论坛海尔高绩效的OEC管理
中国式执行论坛——海尔高绩效的OEC管理——以OEC管理促执行力提升——为什么计划的很好就是做不到位？为什么工作做着做着就走了样？为什么问题会重复发生？为什么员工积极性时高时低？为什么总觉得人才太少？为什么我做不到行业数一数二？为什么……有原因吗？——有！有工具吗？——有！有榜样吗？——有！——原因在于企业执行力体系不科学、不到位。
——执行的三大工具和三大体系（目标体系、日清体系、激励体系），缺一不可。
在这里，大家可以学到——日事日毕，日清日高；事事都经营，人人都创新；管事凭效果，管人凭考核；思维国际化、行动本土化、执行彻底化；抓反复、反复抓；先借力，再创新……合肥企业经营者人才公司合肥高级人才评价服务中心时间: 2006年7月23日（9：00—17：00）总裁、总经理、中高层管理人员480元/天（含讲课费、午餐及讲义资料。
）第一讲 OEC管理产生的背景1、海尔管理发展的四个阶段2、应对全球三次管理革命的需要3、戴明管理思想的影响4、德、日企业管理思想的影响第二讲 OEC管理概念阐述1、定义和特点2、要点和实质3、思想基础4、内涵——“1339”第三讲 OEC管理推行（上）1、OEC管理推行的原则2、OEC管理推行流程3、企业文化先行第四讲 OEC管理推行（中）1、 OEC管理推行指导思想2、OEC管理目标体系建立第五讲 OEC管理推行（下）1、OEC管理日清体系建立2、OEC管理激励体系建立3、OEC管理推行问题纠偏4、OEC管理内部体系认证第六讲 OEC管理的延伸和启示1、延伸1——SBU经营2、延伸2——市场链管理3、延伸3——业务流程再造4、OEC管理给我们的启示5、海尔成功的秘诀杨克明先生，海尔前文化部部长，管理博士，OEC管理模式推广专家，海尔问题权威研学专家，曾担任知名企业文化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解。