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《决策分析》课件
《决策分析》ppt课 件
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
现代企业管理企业决策案例分析.pptx
陶河 瓷南 公省
司洁 达
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停 产近一年，亏损250万元。濒临倒闭。1998年初，郑丙坤出任厂长。面对停 水、停电、停工资严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从 人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线， 形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制” 的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、
企业决策管理
原创作品 管理十二班 邓文娇 学号：20120800226
什么是企业决策
比较
分析
企业决策是指
企业为实现其战略 目标和某一具体目 标，从若干可以相 互替代的可行方案 中选择一个合理方 案并采取行动的分 析判断过程。
目标
方案一 方案三
方案二 方案四
满意 方案
情报 活动Βιβλιοθήκη 设计 活动选择 活动
档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考 察，该厂新上了20多个申低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏 货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世 纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经 济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本 红红火火的国有企业债台高筑。
企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成 了强烈的反差对比。
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
郑丙坤的个人能力 他对问题的认识能力强，
轻率
决 这是他不盲目跟风的首要原因；
策
《决策分析》PPT课件 (2)
者
…
方案n
状态1 价
状态2 结 值
…
局标
准
状态m
精选课件ppt
7
决策分析的基本问题（续六）
决策分析是为了合理分析具有不确定性或 风险性决策问题提出的一套概念和系统分 析方法，其目的在于改进决策过程，从而 辅助决策，但不是代替决策者进行决策。 实践证明当决策问题较为复杂时，决策者 在保持与自身判断及偏好一致的条件下处 理大量信息的能力将减弱，在这种情形下， 决策分析方法可为决策者提供强有力的工 具。
然后求出每个方案的最大后悔值r(Ai)，再选 择r(Ai)中最小者对应的精选方课件p案pt 为最优方案。 20
例
状态 方案
S1
S2
S3
S4
A1 4 5 6 7
A2 2 4 6 9
A3 5 7 3 5
A4 3 5 6 8
A5 4 3 5 5 5
状态 方案
S1 S2
S3
S4 r(Ai)
A1 1 2 0 2 2 min
例（p423）
方案
收 益 表
A1 自行钻井 A2 无条件出租 A3 有条件出租
状态
S1 产油50万桶 S2 产油20万桶 S3 产油5万桶 S4 无油
S1
S2
S3
S4
0.1 0.15 0.25
0.5
A1 650000 200000 -25000 -75000
A2 45000 45000 45000 45000
多的不确定的偶然因素）
精选课件ppt
2
决策分析的基本问题（续一）
按问题的性质和条件
确定型决策（每一个抉择
有肯定的结局）
不确定型决策（抉择的
决策分析中文ppt课件
10
-50 -25 0 25 50 -50
max 30
12
最大最大(max-max)准则 最大最大准则也称乐观准则，它找出每种 行动的最好结果，再从最好结果中找一个 更好的做为选择:
u(Ai*) = maxi maxj aij
按这一准则报童选择的行动方案是从出版 商订购10份报纸。
13
（决策） （事件） 需求数量
20
0.5 D2
放弃
不利
0
150
EMV = -10
0.4 需求大 EMV = 70 B 0.4 需求小
0.2 无需求
200 50
0.72 需求大 -150
E1
0.24 需求小 200
推出
0.04 无需求 50
-150
放弃 推出
E2
0
0
0.08 需求大 200 0.56 需求小 50 0.36 无需求
33
200 推出 200
需求大
取消 0
B
0.4
50 推出 50
0.4 需求小
0.2
取消 0
EVWPI= 100 无需求 0 推出 -150
取消 0
EVWPI = 200×0.4 + 50×0.4 + 0×0.2 = 100 EVPI = 100 - 70 = 30
34
EVPI是获取任何信息可以付出的最大代价。 如果信息成本超过EVPI，它可以立刻被拒绝。
m2i0n
17
最大期望值准则 计算每个决策的期望值:
u(Ai*) = maxi ∑j pi aij
选期望值最大的方案, 本例中各个 事件发 生的概率相同，期望值计算很简单，只需 将每一行的值相加再除 6 即可得到决策的 期望值，订购 6 或 7 份报纸是明智的选择。
决策分析报告
决策分析报告一、引言决策是管理者日常工作中最基本的任务之一。
然而，由于复杂的环境和信息不完全性，决策往往面临着诸多困难。
因此，进行决策分析是非常必要的。
本报告旨在通过不同的决策分析方法，对某一问题进行全面的分析和评估，为决策者提供参考意见。
二、问题定义我们所面临的问题是公司销售额下降的情况。
我们需要分析其中的原因，并提出解决办法。
三、SWOT分析通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），我们可以清楚地了解公司内外部环境的情况。
在优势和机会方面，我们可以看到公司拥有稳定的供应链、卓越的产品质量以及良好的客户关系网络。
而在劣势和威胁方面，我们需要注意公司市场份额下降、竞争加剧以及成本上升等问题。
四、决策树分析在问题的解决过程中，决策树分析是一种有效的工具。
通过构建决策树，我们可以清楚地了解决策的各种可能性以及相应的概率。
通过对销售团队培训、提高售后服务和开展促销活动等方案的概率分析，我们可以找到最佳的决策路径。
五、经济学分析经济学分析可以帮助我们评估各种方案的经济效益。
通过对销售额下降背后的经济原因进行分析，我们可以找到合适的对策。
例如，如果我们发现市场需求下降是导致销售额下降的主要原因，我们可以考虑开拓新的市场，提高市场份额。
六、风险分析在决策过程中，风险是不可避免的。
通过风险分析，我们可以评估各种方案的风险水平，并制定相应的风险管理策略。
例如，在决策树分析中，我们可以对各种决策路径的风险进行评估，并根据评估结果做出决策。
七、影响力分析在做出决策时，还需要考虑各方的利益和影响。
通过影响力分析，我们可以识别并评估各方的影响力，以便更好地平衡各方利益。
例如，销售团队可能对培训方案有不同的看法，我们需要权衡各方的影响力，并找到一个能够得到各方认可的方案。
八、决策评估在进行决策评估时，我们需要考虑多个因素，如经济效益、风险和影响力。
通过综合评估各方案，在综合效益高、风险低、影响力较小的情况下，我们可以找到最佳的决策方案。
决策分析培训课件(PPT 75页)
确定一个乐观系数 （01），然后计算：
CVi = max[ (Si，Nj) ] +（1-）min[ (Si，Nj ) ]
最后从这些折衷标准收益值 CVi 中选取最大
的，从而确定行动方案。（取 = 0.7）
自然状态
行动方案
N1
N2
（需求量大） （需求量小）
CVi
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
决策分析
§1. 不确定情况下的决策 §2. 风险型情况下的决策 §3. 效用理论在决策中的应用 §4. 层次分析法
1
所谓决策，就是为了实现预定的目标 在若干可供选择的方案中，选出一个 最佳行动方案的过程，它是一门帮助 人们科学地决策的理论。
2
完整的决策过程一般包括四个阶段：
问题的确定、方案的设计、方案择优、
24
每个决策树由四个部分组成，用符号说明： 1. 决策点，用 表示，后跟方案分支； 2. 事件点，用 表示，后跟概率分支； 3. 树枝，用 表示一个策略或事件； 4. 树梢，用（ △）表示后跟收益值（事件 的结果）。
25
决策树： 事件1
事件1结果
策略1
事件2 事件2结果
策略2 事件3 事件3结果
33
在例 2 中
自然状态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3 30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7 -6 -2 5
0.3和 0.7是自然状态 N1 和 N2 发生的概 率，也是先验概率。通常我们是得不到全
情报的，但是我们可以得到“部分”情报，
32
这种另外的信息一般是通过调查或实 验提供的关于自然状态的样本信息或称样 本情报。当然这种样本情报不是“全”情 报，只是“部分”情报。以下仍以例2为 例，说明如何用样本情报来修正先验概率， 这种修正的概率我们称之为后验概率。 先验概率：由过去的经验或专家估计的将 要发生事件的概率； 后验概率：通过最新调查或实验得到的样 本信息，对先验概率进行修正后得到的概 率。
CVi = max[ (Si，Nj) ] +（1-）min[ (Si，Nj ) ]
最后从这些折衷标准收益值 CVi 中选取最大
的，从而确定行动方案。（取 = 0.7）
自然状态
行动方案
N1
N2
（需求量大） （需求量小）
CVi
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
决策分析
§1. 不确定情况下的决策 §2. 风险型情况下的决策 §3. 效用理论在决策中的应用 §4. 层次分析法
1
所谓决策，就是为了实现预定的目标 在若干可供选择的方案中，选出一个 最佳行动方案的过程，它是一门帮助 人们科学地决策的理论。
2
完整的决策过程一般包括四个阶段：
问题的确定、方案的设计、方案择优、
24
每个决策树由四个部分组成，用符号说明： 1. 决策点，用 表示，后跟方案分支； 2. 事件点，用 表示，后跟概率分支； 3. 树枝，用 表示一个策略或事件； 4. 树梢，用（ △）表示后跟收益值（事件 的结果）。
25
决策树： 事件1
事件1结果
策略1
事件2 事件2结果
策略2 事件3 事件3结果
33
在例 2 中
自然状态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3 30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7 -6 -2 5
0.3和 0.7是自然状态 N1 和 N2 发生的概 率，也是先验概率。通常我们是得不到全
情报的，但是我们可以得到“部分”情报，
32
这种另外的信息一般是通过调查或实 验提供的关于自然状态的样本信息或称样 本情报。当然这种样本情报不是“全”情 报，只是“部分”情报。以下仍以例2为 例，说明如何用样本情报来修正先验概率， 这种修正的概率我们称之为后验概率。 先验概率：由过去的经验或专家估计的将 要发生事件的概率； 后验概率：通过最新调查或实验得到的样 本信息，对先验概率进行修正后得到的概 率。
企业决策与决策分析1
决策的程序要素
建构（22%） 收集智料（ 33%） 得出结论（ 22%） 反馈(23%)
问题的建构----少了一元钱
有三个人投宿，服务 生说要30元。每个人 就各出了10元，凑成 30元。后来老板说： “今天特价，只要25 元”。于是叫服务生 把退的5元拿去还给 他们。服务生自己藏 起2元，把剩下的3元 还给他们。
决策的根源
有些事情
不一样 不正常 不对劲
问题出现，就是决策者的决策机会 问题要被“确认”和“接受”
认为这个问题需要纠正 证实这个问题意义重大
问题的属性
如何察觉问题？
主动式：创新式思考 被动式：外界事件刺激
问题的分类
经常性问题 意外性问题 重大性问题 未来性问题
过去有哪些决策或经验可以借鉴？ 对这个议题，有能力的限制，偏执在哪 里？需不需要其它的观点切入？ 比我更有经验的决策者，会如何处理这 个议题？ 这个决策会影响到哪些事情，效应如何？
第四部分 决策思想与方法的演进
无知； 资源有限 分配 危机 改变 停止思考 展开行动 高管们的功能与责任 有风险与不确定的
这三个人每人拿回1元， 也就是说每个人出了9元 钱（10-1=9）。
但是： 9x3+服务生的2元=29
剩下的1 元呢？
决策的建构：
一个有效的经理人应花1/4的时间在构思 决策的问题； 建构决策的问题与情景；分析问题； 思考的结构是用来简化，并且引导我们 了解复杂的现实世界； 强迫我们用一种特殊又比较限制的观点 来看世界、看问题；
企业会计决策分析评价课件
企业会计决策分析评价
8
2．边际成本
从经济学的理论角度来看，边际成本是指业务量发生 微小变动时所引起的成本变动额。
3．机会成本
机会成本是指由于某个项目使用某项资产而使其他项 目无法使用该资产所丧失的潜在收入。
4．专属成本
专属成本是指那些能够明确归属于特定决策方案的固 定成本或混合成本。
企业会计决策分析评价
（一） 新产品的品种开发决策分析及评价
根据是否增加专属成本，可以把新产品的品种开发决策分 析分为不追加专属成本时的决策分析和追加专属成本时 的决策分析。决策分析也视这两种情况的不同，采用不 同的决策分析方法。
1. 不追加专属成本时的决策分析及评价
2. 追加专属成本时的决策分析及评价
企业会计决策分析评价
企业会计决策分析评价
18
（二）折现指标
折现指标是指考虑货币时间价值的各种指标，包括净 现值、内含报酬率和获利指数。
1．净现值
净现值是指特定方案未来现金流入量的现值与未来现 金流出量的现值之间的差额。
企业会计决策分析评价
19
2．内含报酬率
内含报酬率是指能够使未来现金流入量现值等于未来 现金流出量现值的折现率，或者说是使投资方案现 金流量净现值为零的折现率。
企业会计决策分析评价
15
1．现金流出量
一个方案的现金流出量是指该方案所引起的企业现金 支出的增加额。
2．现金流入量
一个方案的现金流Biblioteka 量是指该方案所引起的企业现金 收入的增加额。
3．现金净流量
现金净流量是指一定期间现金流入量和现金流出量的 差额。
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（二）现金流量的估计
1．初始现金流量