可口可乐危机公关案例分析
可口可乐危机公关实例剖析
可口可乐危机公关典型性分析：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。
二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。
所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。
如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。
当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。
可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐在灭顶之灾中的危机公关作为全球最大的饮料公司之一，可口可乐（Coca-Cola）在2003年遭遇了一场严重的危机，即所谓的“灭顶之灾”事件。
在这次事件中，可口可乐的产品被发现含有毒性物质二甲基苯，导致了广泛的消费者恐慌和声誉损失。
为了应对这一危机，可口可乐采取了一系列公关措施以挽救声誉，并最终成功地从这次危机中恢复过来。
首先，可口可乐公司迅速做出回应。
一旦危机爆发，可口可乐立即启动紧急危机管理机制，成立了一个专门的危机管理小组。
该小组成员来自各个部门，并负责处理各个方面的问题。
该小组的首要任务是尽快确认是否存在问题，并采取积极措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐在危机爆发后的第一时间发布了一份紧急声明，对事件进行了说明和道歉，并承诺采取一切必要的措施来保护消费者的健康和安全。
其次，可口可乐积极与媒体进行沟通。
媒体是公众获取信息的重要渠道，因此，与媒体进行有效的沟通至关重要。
可口可乐公司邀请了相关媒体参观公司的生产基地，并向他们详细介绍了公司的质量控制体系和食品安全措施。
此外，可口可乐还举行了新闻发布会，向媒体和公众提供关于事件的最新信息，并回答媒体和公众的询问。
通过与媒体进行积极的互动，可口可乐增强了透明度和信任度，从而有效减轻了公众的恐慌情绪。
另外，可口可乐与政府合作，采取行动保障公众健康。
面对灭顶之灾事件，政府是关键的合作伙伴。
可口可乐公司积极与各级政府部门合作，提供一切可能的协助和合作。
公司与政府共同开展调查，找出问题所在，并采取必要的措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐公司还主动与政府合作，检测市场上的产品，确保其安全和合规。
此外，可口可乐还采取了一系列措施来重塑其形象。
首先，公司加强了质量控制体系，提高生产工艺和标准，以确保产品质量和安全。
其次，公司重新设计了包装，并对其进行全面梳理，以提供更为明确的信息和警示。
此外，可口可乐还进行了广告宣传活动，强调公司一直以来坚持的质量和安全标准。
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27 知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。
近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。
此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。
公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯?伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。
最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。
公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。
可口可乐危机沟通成功案例
可口可乐危机沟通成功案例危机沟通——可口可乐中毒事件 1999年6月中旬，比利时发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件，不久，法国的消费者也在饮用可口可乐后出现不适症状，随即在欧洲大陆引起公众的极度心理恐慌。
比利时和法国政府被迫宣布禁售可口可乐。
可口可乐股票直线下跌，品牌形象和公司声誉受到极大破坏，已拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了从未有过的重大危机。
危机处理过程: 1999年6月中旬危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因，发现比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。
同时，可口可乐的危机共关在全球展开。
比如在中国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。
在事故调查结果出来的当天，新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息，强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关，因为中国市场上的可口可乐均在中国制造，所用的原材料均不从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题，另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。
中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。
可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。
为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐，并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，向消费者退赔，为所有中毒的顾客报销医疗费用，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
危机公关的案例
危机公关的案例危机公关是指企业或组织在面临突发事件或负面舆论时，通过有效的沟通和危机处理措施，及时平息舆论，保护企业形象和声誉的一种应对策略。
在当今信息爆炸的时代，企业面临各种潜在的危机，如产品质量问题、员工行为不端、环境污染等，这些危机都可能对企业造成严重的负面影响。
因此，危机公关的重要性不言而喻。
下面将通过几个典型的危机公关案例，来探讨危机公关的重要性和应对策略。
首先，我们来看一个经典的危机公关案例——可口可乐公司的“百威事件”。
1999年，印度一名消费者声称在购买可口可乐产品后，发现其中含有蛆虫。
这一事件在当时引起了巨大的轰动，可口可乐公司的形象受到了严重的损害。
面对这一危机，可口可乐公司迅速做出了回应，首先是对产品进行了全面召回，然后展开了全面的调查，并公开向消费者道歉，并承诺对产品质量进行全面检测和改进。
同时，公司高层领导也进行了公开道歉，并表示将对相关责任人进行严肃处理。
通过这一系列的危机公关措施，可口可乐最终挽回了消费者的信任，公司形象也得到了修复。
另一个经典案例是三星Note 7手机爆炸事件。
2016年，三星公司推出的Note7手机因电池问题导致多起爆炸事件，引发了广泛的关注和负面报道。
面对这一危机，三星公司采取了积极的危机公关措施，首先是立即召回了所有的Note 7手机，并对受影响的用户进行了免费更换。
同时，公司还成立了专门的调查小组，对问题进行了深入调查，并公开向消费者道歉，并承诺对产品进行全面升级和改进。
通过这些措施，三星最终挽回了消费者的信任，公司形象也得到了修复。
以上两个案例充分说明了危机公关的重要性和有效性。
在面对危机时，企业需要迅速做出回应，公开透明地向消费者道歉，并承诺对问题进行全面解决和改进。
同时，企业还需要建立健全的危机公关预案，以便在危机发生时能够迅速做出反应，有效控制和化解危机，最大限度地减少损失。
总之，危机公关是企业在面临危机时必须重视和做好的工作。
通过有效的危机公关措施，企业可以最大限度地减少危机带来的负面影响，保护企业的形象和声誉。
可口可乐含氯门危机公关分析
编码：_________________广东外语外贸大学国际工商管理学院第二届公共关系营销案例分析大赛案例分析报告案例：可口可乐含氯门目录2第一部分作品概述3第二部分案例描述31.本案的根本问题:32.本案的次要问题：33.问题分析：34.问题间关系：3第三部分案例分析41．企业分析41.1公司简介41.2业务组合：41.3协同优势：41.4主要经营战略：51．5营销策略：52．产业环境分析——波特五力模型62．1产业概况62.2 现有企业之间的竞争强度分析62．3新进入企业的潜在进入者分析62．4替代品的威胁62.5购买商0></a>讨价还价的能力62.6供应商讨价还价的能力72.7综合分析73.市场环境分析73.1“SWOT”分析93.2“PEST”分析95．案例中危机公关分析95.1可口可乐公司的公关处理反应：105．2可口可乐含氯门事件舆情信息125．3对可口可乐公司含氟门危机公关的分析：13第四部分解决方案和预期效果131.危机公关可行处理方案152. 方案合理性和科学性评测163.结果预测及成败测量（风险控制）17第五部分总结18参考文献第一部分作品概述可口可乐公司于去年中旬传出“含氯门”事件，而对于该事件可口可乐公司反应之迟缓，态度之倨傲使得本次事件越演越烈，公司形象受损，也引起了消费者的不信任和厌恶情绪，充分显示了其对危机公关的不重视。
本案例分析报告首先对这次事件中的可口可乐公司公关失败进行描述，再结合可口可乐公司的发展现状，特别是在中国大环境下的影响其发展的各种因素，对案例进行更详细深入的剖析。
最后，我们给出了对此次“含氯门”事件的合理公关方案，并对其进行了评估和风险控制。
第二部分案例描述1.本案的根本问题:最根本的问题是可口可乐山西公司因生产失误致使含氯产品流出市场。
2.本案的次要问题：可口可乐公司生产线出现问题并被曝光后，没有及时补救，却是否认、掩盖与躲闪。
可口可乐美汁源中毒事件公关分析
尚存疑问：生产线投毒还是出厂到饮用环节的投毒
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第三次声明（12月5日）
可口可乐就此事件发布第三份官方声明称，“上述所有 检测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再 次确认此事件与产品本身的质量无关。此事件属于发生 在长春当地的个案，我们有百分之百的信心我们的产品 是完全安全可靠的。”可口可乐在声明中称，公司会继 续努力配合政府的相关调查。
可口可乐美汁源中毒事件
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事件经过
2011年11月20日，发生第一起消费者饮用美汁源果粒 奶优中毒事件 ，当事人家属就联系了可口可乐公司， 公司方取走了装有剩余饮料的饮料瓶进行化验。直至 11月27日，可口可乐方面才回复称中毒事件与他们公 司的产品质量无关。
11月28日晚，长春市民刘某与其子楚某饮用可口可乐 美汁源果粒奶优(清新草莓口味)，相继发生疑似食物中 毒，经120送院救治，刘某昏迷，楚某死亡。临床诊断 疑似有机磷中毒。经公安部门检验认定，剩余饮料中含
可口可乐(吉林)饮料有限公司声明称，“获悉此事后， 我司立即进行严格自查，对同批次留样产品进行检测， 未发现任何异常，所有产品安全合格。”
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第一次事件害者家属
不满可口可乐实际态度
“我们很气愤，作为世界五百强的企业，竟然如此处理 事情。我们自20日以后主动打电话追问过事件的调查 结果，但是他们说还在调查，直到第二次事件发生前可 口可乐长春分公司的人告诉我们企业内自查该饮料没有 问题。但第二天就又出现了一起类似的中毒事件。”
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危机处理
可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利 时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会 。
沟通案例分析【六篇】
沟通案例分析【六篇】沟通案例分析1一、可口可乐中毒事件1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
6月22日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措。
6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。
法国财政部长斯特劳斯?卡恩24日宣布，从即日起取消对可口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。
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调查三：危机来临
可口可乐公司也有出现危机和负面影响的时候， 当时内维尔•艾斯戴尔是可口可乐（的首席执行官。 几年来，可口可乐面对的批评越来越强烈，外界指 责它涉嫌在哥伦比亚虐待工人，在印度重干旱地区 占用水源，还对发达国家流行的儿童肥胖症负有一 定责任。随着北美和欧洲部分地区的大学校园纷纷 开始抵制可乐，这家公司似乎已经继耐克、雀巢和 麦当劳之后，成为反全球化运动的头号攻击对象。 学生们抵制可乐，也许对销售额影响不大，但负面 新闻的狂轰滥炸可能会使可口可乐最具价值的资 产——它的品牌，黯然失色。
4.鼓励儿童体育锻炼 软化了立场，接受了行业 指导原则：限制含糖饮料在校 园里的销售，支持那些鼓励儿 童参加体育锻炼的计划。
策 划
实施
一个好的公司化不仅是说出来，更要做出来。 通过不断的改善，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。
实施：
（1）迅速反应，争取主动 迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回 答记者来电，管理信息进出渠道。 适时进行新闻发布，迅速主动阐述 事实真相，表明公司从消费者利益出发。 ——选择新闻发布的准确时间。 ——选择新闻发布的最恰当地 ——选择新闻发布的最有效名称。
调查
可口可乐公司能在风云变幻的激 烈市场竞争中处于不败之地，靠的是 什么？
调查一：可口可乐公司市场分析
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司，于1919年9月5 日在美国特拉华州成立。至２０１4年已有１２8年历史。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销 200多个国家，拥有近400个饮料品牌。 该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低 热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通 股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮销售 市场的领袖和先锋。
策划
目标：解决危机
一、目标： 如何解决危机？
二、策略
2月4日至8日期间，可口可乐山西厂共生产了121058 1. 与批评人士对话 箱产品，其中 76391箱已流向市场，44667箱还依然封 与学生团体展开了对话 存在其仓库中。 与非政府组织结成伙伴关系 邀请联合国下属机构 ——国际劳工组织，来检查公 4月30 日，可口可乐发布的致歉声明未提到召回问题， 司在该国的经营行为。 因此被指“诚意不足”。5月2日，可口可乐做出了 设立了一个国际性论坛 “换回”产品的决定，但坚持不接受退货。
二、品牌优势
可口可乐是全球最有价值的品牌， 2006年的品牌价值达670亿美元。可口 可乐公司通过与全球各瓶装伙伴的广泛 合作，拥有世界上最庞大的分销系统， 是软饮销售市场的领袖和先锋。 畅销世界超过２００个国家及地区，每 日饮用量达１6亿杯,占全世界软料市场 的４８%,其品牌价值已超过７００亿 美元，是世界第一品牌。
评估
活动成效：提高了自己的知名度和美誉 度，树立了企业的形象，实现独树一帜的 竞争优势，为企业的可持续发展奠定了坚 固的基础。
目标效果：实现了解决危机这一整体目标，
在活动中宣传了自己，提高了企业的知名
度，树立了企业的形象。
启示
“不逃避、不沉默”
“让第三方说你 想说的话“ 寻求法律 保护
“给人以可以信赖的回应”
“不要被反对的声音淹没”
公司必须当机立断，快速反应，果决行动
（3）以诚相待，积极沟通 在发布会前后，尽可能充分地与媒体沟通， 及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度 要诚恳，以增加媒体对公司的理解与同情。
评估
一个公司的战略眼光、经营能力、组织效率、公关 意识等等均会在一次危机中集中全面地被展示。
组织形象： 危机发生时，要将公众利益放在 首位。显示公司对整个事件的关心， 对社会公 众的关心，在人们的心目中树立起“认真、积 极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的 一员，减少大众的防御心理，增强了品牌美誉 度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升 信息传播：危机期间与公众的有效传播沟通十 分重要,因为媒体是公司面对社会表明立场,发 布消息的唯一途径 公司当机立断，快速反应，果决行动。企 业必须在公众面前展现出公开诚实和勇于承担 责任的形象，要与媒体和公众进行沟通，从而 迅速控制事态。
（2）密切监测，防患未然 全面监控波及范围内的各类媒体、网站及 主要竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收 集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况， 以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依 据。 由公司指定专人统一接听和处理媒体来电， 对每一敏感问题准备准确的答案，同时，确定统一的 对外信息发布渠道、讲：程灵巧
小组成员： 程灵巧 夏晶晶 王艳 邓彩云 瞿丽娟 胡青青 付秋月
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调查
策划
实施
评估
2.管理社会和环境风险 ——业务更加透明化 ——用工行为审核制度 所有供应商都被要求遵循可口可乐 的工作场所权利保障政策。
3.扭转经营模式 ——商讨战略优先任务 ——确定对公司长期增长至关重要的五大目标 艾斯戴尔在亚特兰大的可口可乐总部接受采访时表 示：“社会责任是我们公司历史的一部分，现在也仍然 是，只是还没达到应该达到的程度。”