宜家案例
宜家避税税收筹划案例
宜家避税税收筹划案例
近年来，宜家一直在推行避税策略，为公司节约大量的税金，也引起了众多的关注。
例如，2018年，宜家以1.39亿美元的价格将在爱尔兰设立的两家子公司出售给它的加拿大子公司。
此举旨在降低爱尔兰分公司的税收收入，并将部分收入转移到加拿大，从而减少加拿大的税收。
另一个宜家的避税案例是，该公司使用多层次的定向套汇结构逃避了英国的最低税率。
宜家使用的这种技术被称为“转让利益”，即将利润从低税率国家转移到高税率国家。
通过这种方式，这家家具公司可以有效分散两个国家之间的税收。
此外，宜家还使用德国的基本保险计划作为他们的抗税策略。
根据德国的基本保险计划，如果一项订单发往不同国家，宜家就会将该订单分成若干部分，它们分别发往各个国家，以减少税金。
宜家在避税方面的举措，不仅大大减少了本国的税收，还大大提高了公司的经济效益。
然而，这种避税活动也有其负面影响，如侵占公共财政收入，减少政府的财政收入，进而削弱政府投入公共服务的能力，当前全球多部门正在加强对这些活动的监管。
总之，宜家在避税策略上表现出色，但也带来了负面影响，应该做出相应的反应，避免过度使用避税技术，避免侵占公共财政收入，共同营造一个公平、公正的税收环境。
运营管理案例宜家的供应链优化案例
运营管理案例宜家的供应链优化案例运营管理案例：宜家的供应链优化案例宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售巨头，以其独特的供应链管理而闻名于世。
供应链是宜家成功的关键之一，它通过不断优化供应链，实现了高效的物流和低成本的产品销售。
本文将介绍宜家的供应链优化案例，并探讨其成功的原因。
一、原有供应链模式的问题在宜家采取供应链优化之前，其原有供应链模式存在以下问题：1. 临时性需求调整困难：由于宜家销售的产品种类繁多，市场需求波动较大。
在原有供应链模式下，产品供应无法快速适应市场需求的变化，导致库存积压或供应不足的问题。
2. 物流效率低下：宜家的产品主要通过船运进行国际运输，而国内运输则通过卡车和货运列车完成。
但原有供应链模式下的物流网络并不紧密，导致运输时间长、成本高、货物损坏率较高。
3. 供应商合作困难：宜家的供应商遍布全球，而供应链的流程繁琐，使得与供应商之间的沟通和合作变得困难。
二、供应链优化的措施为解决原有供应链模式存在的问题，宜家采取了以下措施进行供应链优化：1. 预测市场需求：宜家通过市场研究和数据分析等手段，准确预测市场需求的变化。
这样，宜家可以提前调整生产计划，确保产品供应能够及时满足市场需求。
2. 建立高效物流网络：宜家加强与船运公司、卡车公司和货运列车公司等物流供应商的合作，建立起紧密的物流网络。
通过优化运输路线和提升运输效率，宜家可以降低物流成本并缩短物流时间。
3. 供应商合作和管理：宜家与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和生产进度。
通过持续的合作和沟通，宜家可以提高供应商的响应速度和生产效率。
三、供应链优化的效果通过上述供应链优化措施，宜家取得了显著的效果：1. 响应市场需求更迅速：通过预测市场需求和灵活调整生产计划，宜家能够更快地响应市场需求的变化，避免了库存积压和供应不足的问题。
2. 物流成本和时间减少：通过建立高效物流网络，宜家降低了物流成本和时间。
从而使得产品可以更快地在全球范围内运达消费者手中。
跨文化案例
案例一：宜家在德国在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领先地位，而在过去的二十多年宜家敢为天下先，成功地成长为一家跨国集团，在此之前，家具销售行业被普遍认为只能是一种“当地性的”产业。
德国是宜家最大的市场之一，拥有20多家店面，销售额占到整个集团总销售额的30％。
自从1974年在慕尼黑开了第一家店面以来，宜家进入德国市场已经有十多年了。
但德国的宜家员工仍然难以接受瑞典式的管理，托马斯.拉尔森是科隆分店的经理，他说：“一些资格较老的员工都不会直呼我的名字，不用德语du(对“你”非正式的称呼)，因为他们认为du是对土司的不敬”，当地的人事经理海克.奥斯特埃希也说：“有两种对‘你’的称呼，一种是宜家的‘您’．另一种是用于朋友之间的‘你’。
”德国人严格按照规章制度办事，他们服从上司的安排，只要是事先约定好的或者以书面形式规定的，他们都会认真去做，而宜家的企业文化核心却是“对自己负责”，不强调员工必须要严格遵守一定的规章制度。
瑞典语版本的“宜家手册”中有一些模糊用语，目的是使员工在执行这些政策时可以有更多自由变通的余地，而为了适应德国人的工作习惯，在把宜家的企业文化翻译成德语时，大家认为有必要把瑞典语版本中的模糊用语变得更为清楚。
有一次，宜家创始人坎普拉德的继任者安德斯.莫伯格建议有些地方可以设立促销橱窗，而德国的宜家经理们把莫伯格的这个建议当成了一道命令，于是促销橱窗在德国的宜家商店随处可见。
总的来说，德国员工认为瑞典人更加看重结果，会认真处理每一个问题，但他们觉得瑞典人在行动之前对风险不会进行充分地评估。
海克.奥斯特埃希甚至说：“为了提高工作效率，瑞典人宁愿把我们的办公桌都扔到后院去。
”瑞典人的随便也让德国人看不惯，他们甚至“可以在香烟盒背面做笔记。
’’而德国人更喜欢正式的规章制度，“我们需要办事程序和形式，因为严格的管理模式使德国人感到安全。
问题：1宜家德国的分店与瑞典总部相比在管理风格上存在哪些差异？（10分）2 你如何看待这种差异性？（15分）。
案例：宜家的体验营销
案例：宜家的体验营销一、家具业的神话--宜家当你装修房子正为你那缺乏创意的大脑发愁时，当你不知道应该买何种家具和饰品来搭配现有的家具时，你会想到它。
它是强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等的家具零售商，也是第一个向顾客介绍节能灯好处的零售商--宜家（IKEA）公司。
瑞典的宜家公司是一家跨国家居用品大型连锁零售企业，成立于 1943 年，总部位于瑞典 Almhult 市。
宜家公司从最初仅有一人的邮寄公司发展到今天遍布全世界 44 个国家，拥有 180 家连锁店，8．4 万多名员工的大型跨国集团，年接待顾客 2 亿人次，销售额年平均增长率达到 15%。
2000 年，宜家在全球的销售额达到 690 亿瑞典克朗，2001 年的销售额为 940 亿克朗，2003 年超过 1044 亿克朗，2004 年约 1170 亿克朗。
宜家公司老板、创始人英格瓦、坎普拉德是瑞典首富，资产达 3000 亿克朗，是当今国际家具行业最大的经营者。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前 50 名最知名品牌第 43 位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。
其品牌价值为 560 亿克朗（约合 70 亿美元）。
做为全球最大的家居用品零售商之一，宜家是怎样将自己的产品成功地推向市场，并被消费者广泛认可和接受的呢？二、让购买成为一种休闲旅行宜家的服务理念是：“使购买家具更为快乐。
”因此，在宜家商场布局和服务方式的设计上，公司尽量使其显得自然、和谐，让每个家庭到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。
1、舒适的宜家宜家商场都建在城市的郊区，在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。
如果你累了，你可以在优雅舒适的宜家餐厅，点一份正宗的欧式甜点，或者一杯咖啡，甚至只是小憩一会儿，没有人会打扰你。
经营这些餐厅，宜家可不单单是为了盈利，为顾客营造一次难忘的购物经历，这才是一家的真正目的。
宜家营销案例
宜家营销案例宜家是世界著名的家居零售公司，以其独特的营销策略和创新的产品设计而闻名。
宜家的成功可以归功于其对顾客需求的深入洞察和对市场趋势的敏锐洞察。
以下是宜家的一些成功营销案例：1. 宜家家居杂志：宜家每年推出一本家居杂志，其中展示了他们的产品和创意装饰方案。
这本杂志不仅吸引了顾客的眼球，还为他们提供了灵感和实用的家居设计建议。
2. 宜家家居商场：宜家的家居商场是一个独特的购物体验。
商场内设置了各种家居展示区和装饰方案，顾客可以在商场内漫游，体验不同的家居风格和布置。
3. 宜家的自助购物：宜家推出了自助购物的概念，顾客可以在商场内自助选择商品，然后通过自助结账系统完成购买。
这种方式节省了顾客的时间，提高了购物的便利性。
4. 宜家的绿色环保理念：宜家致力于推行绿色环保理念，他们的产品使用可持续材料和环保工艺，致力于减少对环境的影响。
宜家的绿色环保理念吸引了越来越多的环保意识强烈的顾客。
5. 宜家的社交媒体营销：宜家在社交媒体上非常活跃，他们通过发布有趣的家居装饰灵感和实用小贴士，与顾客进行互动。
这种社交媒体营销不仅增加了宜家的品牌知名度，还增加了与顾客的联系和互动。
6. 宜家的产品定位：宜家的产品定位非常明确，他们的产品价格实惠，质量可靠，适合大众消费。
这种产品定位吸引了大量的顾客，尤其是那些注重性价比的消费者。
7. 宜家的家居装饰工作坊：宜家定期举办家居装饰工作坊，邀请顾客参与，并教授他们一些家居装饰技巧和创意。
这种工作坊不仅增加了顾客的参与度，还提升了顾客对宜家品牌的忠诚度。
8. 宜家的产品创新：宜家不断推出创新的产品设计，以满足顾客的需求。
例如，他们推出了可以快速组装的家具和多功能的储物系统，为顾客提供了方便和实用的解决方案。
9. 宜家的家居设计服务：宜家提供免费的家居设计服务，顾客可以预约专业设计师为他们量身定制家居装饰方案。
这种服务增加了顾客的满意度，同时也增加了他们对宜家的忠诚度。
10. 宜家的品牌合作：宜家与知名设计师和品牌进行合作，推出了一系列的联名产品。
宜家的360°管理案例
宜家的360°管理案例-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood集团有序工作着。
宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
宜家营销案例分析
宜家并没有在事先确定自己为供应链领导者的定位。相反，它把开始系统地创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统。宜家和供应商这种良好的合作关系也是他们双方获得了双赢的效果——宜家得到了低价符合质量的商品，而供应商获得了一个良好的供应链平台，双方的竞争优势都得到了提高。
正如图3，笔者看到不少在宜家这里玩耍的孩子们脸上是充满快乐的笑容。从娃娃抓起，把宜家这个品牌深植他们的心中，让这群小朋友不但记住了ikea，而且还留下了美好的印象，这或许就是宜家能成功的另一个秘诀吧？尽管要等到这群孩子长大成人需要很长的一段时间，不过宜家是以一种基业常青，做百年老店的心态去运营的，因此相信他们愿意培养和等待消费者的成长。
其实儿童的记忆力是非常好的，在一个人的幼儿期到一个人青春期之前，正是他的大脑树突神经不断发展完善的时期。在这段时期如果可以让儿童获得反复记忆的话，那么对他日后的成长必然会带来深远的影响，譬如说为什么儿童学习外语的天分会比成人要好多了，就是这样的原因导致。成人世界过分讲求逻辑和理解，反而容易忽视反复背诵的好处，然而作为宜家这里的一种很开放的环境，让不少家长乐于带自己的子女来到这里进行活动，这样对于宜家这个品牌深入这群孩子的心中，绝对是事半功倍。
之五：开放销售。1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品，并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜家走向世界的速度。
正如图2里面一些生活中经常能使用到的产品，其实这就是非常好的传播媒体，ikea这几个字假如能反复出现在消费者的视野中，那么这些人的大脑想忘记宜家也很难，所以这也是宜家能成功的秘诀之一。
宜家的360°管理 案例
案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood 集团有序工作着。
宜家集团配送、仓储等部门拥有商场的公司Swedwood工业集团宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
以内部强大的管理系统为支持，宜家通过独特的供应链管理模式对整条供应链的上下游进行管理和整合。
华师大 案例(宜家)
=-=-=-=-=-=-=华东师范大学MBA 教育中心《战略品牌管理》课程配套案例=-=-=-=-=-=-=CH4 案例 宜家1“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。
”这是宜家创始人英格瓦·坎普拉德的至理名言。
来自于瑞典的宜家，一直以“家居便利店”形象出现在欧美市场上。
1998年，宜家进入中国市场，当时给消费者留下了时尚、高档的印象，成为小资阶层借以标榜身份的象征，但其居高不下的价格使普通大众可望而不可及。
七年后的今天，走进宜家或翻开宜家的目录册，到处都可以看到“新低价格”的价签。
那么，在这七年中，究竟发生了什么，使宜家不断的调整自己的价格策略：降价、降价、再降价？这里我们分析宜家在中国的发展历程，希望对当前跨国公司在中国制定战略有一定的借鉴意义。
一、1998年-2002年：品牌“错位”初战告捷1998年的上海，远道而来的“宜家家居”刮起了一股强劲的“北欧风”。
走在当时的街道上，如果看到一个手提宜家购物袋的白领，八成能透过他（她）的表情读出某种欲抑又扬的自信。
1999年1月13日，北京“宜家”开张时盛况空前。
人们对当时的情景记忆犹新：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。
”在两个星期内，热情的北京人把宜家货架上的商品抢购一空，有人在7天里去了6次。
有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。
裹携着时尚与自由气息的宜家店一开业就在这两个大都市引起不小的轰动，无可否认，那些能够在变革的社会生活中迅速确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家，宜家符合他们喜欢“变化”的心理，宜家为喜欢变革的中产阶层们提供了一个温暖的支撑。
然而，在欧美国家，天生拥有节俭文化的宜家，一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，从而使其价格可降到比同类产品低得多的水平，利用其价格优势一直实行“家居便利店”的定位，并以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长。
借势营销的案例
借势营销案例：IKEA抢占育儿市场背景宜家（IKEA）是世界著名的家居用品零售企业，成立于1943年，总部位于瑞典。
IKEA以其实惠的价格、简约的设计和友好的购物体验而著称，是全球家居产品领域的领导者之一。
随着中国社会的快速发展及城市家庭的年轻化，家居市场迎来了巨大的增长空间。
同时，育儿市场也逐渐成为一个重要的消费领域，年轻父母开始关注儿童家具、玩具等与育儿相关的产品。
在这个背景下，IKEA决定借势育儿市场，推出一系列适合儿童的产品，以吸引年轻家庭的消费和关注。
过程1. 充分了解目标用户在推出针对儿童产品之前，IKEA首先进行了大量的市场调研，以了解目标用户的需求和偏好。
他们分析了年轻父母的生活方式、购买习惯、家庭结构等关键信息，以便为他们定制合适的产品。
2. 设计创新儿童产品系列基于对目标用户的深入了解，IKEA设计团队开发了一系列具有创意和功能性的儿童产品。
这些产品不仅符合儿童的需求，还考虑到了家长的使用便利性和安全性。
例如，他们推出了可以随着儿童成长而调整的家具，如可伸缩的儿童床和书桌等。
此外，他们还设计了多功能的储物柜和玩具收纳盒，以帮助家长打理孩子的玩具和衣物。
3. 启动儿童家居装饰活动为了进一步推广儿童产品系列，IKEA举办了一系列与儿童家居装饰相关的活动。
他们在各大商场和社区举办了儿童房间设计比赛、亲子绘画工作坊和讲座等活动，吸引了大批年轻家庭参与其中。
这些活动不仅让年轻父母对于IKEA的儿童产品有了更深入的了解，还给他们提供了装饰家庭房间的灵感和建议。
4. 整合线上线下渠道为了让更多的年轻父母了解和购买儿童产品，IKEA在线上线下渠道进行全方位整合营销。
他们通过官方网站、社交媒体和手机应用程序等线上渠道，发布儿童产品的信息和促销活动。
同时，他们还通过在各大商场开设展示厅和举办专题活动等线下渠道，让消费者亲身体验和感受儿童产品的优势。
结果通过借势育儿市场，IKEA在中国取得了显著的成效：1.市场份额增长：借助儿童产品的推出，IKEA成功吸引了大量年轻家庭的消费。
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宜家案例
瑞典的宜家家具连锁遍布全球很多国家，德国占到了整个集团销售额的30%，但德国的员工却对宜家的管理模式颇有微词，这是为什么呢,……
宜家在德国
在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领导地位，而在过去的二十多年间宜家敢为天下先，成功地成长为一家跨国集团，在此之前，家具销售行业被普遍认为只能是一种“当地性”的产业。
德国是宜家最大的市场之一，拥有20多家店面，销售额占到整个集团总销售额的30%。
自从1974年在慕尼黑开了第一家店面以来，宜家进入德国市场已经有十多年了，但德国的宜家员工仍然难以接受瑞典式的管理。
托马斯.拉尔森是科隆分店的经理，他说:“一些资格较老的员工都不会直呼我的名字，不用德语du(对“你”非正式称呼)，因为他们认为du是对上司的不敬。
”当地的人事经理海克.奥斯特埃希也说:“有两种对‘你’的称呼，一种是宜家的“您”，另一种是用于朋之间的‘你’。
”
德国人严格按照规章制度办事，他们服从上司的安排，只要是事先约定好的或者以书面形式规定的，他们都会认真去做，而宜家的企业文化核心却是“对自己负责”，模糊用语，目的是使员工在执行这些政策时可以有更多自由变通的余地，而为了适应德国人的工作习惯，在把宜家的文化翻译成德语时，大家认为有必要把瑞典语版本中的模糊用语变得更为清楚。
有一次，宜家创始人坎普拉德的继任者安德斯.莫伯格建议有些地方可以设立促销橱窗，而德国的宜家经理们把莫伯格的这个建议当成了一道命令，于是促销橱窗在德国的宜家商店随处可见。
总的来说，德国员工认为瑞典人更加看重结果，会认真处理每一个问题，但他们觉得瑞典人在行动之前不会对风险进行充分地评估。
海克.奥斯特埃希甚至
说:“为了提高工作效率，瑞典人宁愿把我们的办公桌都扔到后院去。
”瑞典的随便也让德国人看不惯，他们甚至“可以在香烟盒背面做笔记。
”而德国人更喜欢正式的规章制度，“我们需要办事程序和形式，因为严格的管理模式使德国人感到安全。
”
宜家在美国
尽管宜家在美国也很成功，但并不是意味着一帆风顺，特别是在人事方面，很多有才能的美国经理离开了公司……
20世纪70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大开了很多连锁店，在这段时间宜家的后勤供给能力得大了较大发展，同时也向世人表明宜在欧洲的产品进入了美国的后院，最终宜家在1985年进入美国市场。
直到20世纪80年代末，宜家在美国的销售业绩一路看好，来自北欧的新颖款式和宜家独特的营销策略吸引了为数众多的美国消费者，同时根据美国消费者的喜好，宜家对一些家居产品在设计上做了修改。
虽然宜家在美国取得了不错的成绩，但这并不意味着什么都一帆风顺。
企业管理和人事管理都有很多不尽人意的地方，在美国人看来，瑞典经理在工作时总是面无表情，“在任何情况表现出镇定自若就会受到表。
扬，他们鼓励员工自我表现，也不喜欢在众人面前表扬某个员工，而这两种做法在美国都是最普通的激励员工的方式。
”
“最大的问题是美国人需要清楚地知道谁应该做什么事情，在美国，上司需要告诉下属他应该做什么。
”但是在宜家，经理是很微妙的一个角色，他们习惯做长期的打算。
他们认为“要学会我们的工作方式不是短期可以做到的，但我们要让员工学会如何以正确的方式做事。
”因为没有多少成文的规章制度，宜家各级经理的重要职责就是要向下属解释应该如何在公司开展工作，而美国人喜欢有清楚的规章制度，经理层凡事应果断处理，所以宜家的这
种做法在刚到此工作的美国人看来是优柔寡断的表现。
在美国人眼里，和多数美国公司相比，在宜家工作的员工会受到更多的重视。
宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的员工，宜家有更诱人的福利政策，比如每年有五个星期的带薪假期。
最近宜家制定了一套美国式的绩效评估制度，要求严格记录员工个人的优势和不足，但来自瑞典的经理们还是不习惯这种有严格规定的评估体制，他们也觉得不好意思把负面的反馈信息告诉员工。
由于公司高层多为瑞典人，他们的这种矛盾心理使得和绩效评估直接挂钩的薪资水平在员工之间没有拉开多大差距。
尽管宜家员工的流失率低于行业的平均水平，而且宜家爱护员工的做法也收到不少褒奖，但有些人却对宜家的加薪制度颇有微词，甚至一些老员工也认为他们付出的努力没有得到适当的回报。
在一位美国经理看来，“很多人离开宜家是因为在这里他们不能很快得到晋升。
有些离开卖场到服务中心(宜家的全国总部)，然后又从那里离开，因为他们很难适应，公司在政策和程序方面也没有明确的框架。
我们流失了一部分重要的美国经理，因为他们不清楚自己在这个组织中的角色和未来。
”。