信息化项目配置管理计划
信息化建设项目管理办法
信息化建设项目管理办法四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。
第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。
（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。
第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设1均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。
第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。
第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。
第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。
负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。
第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息2建立、更新、发布和维护，明确合作单位；（四）负责信息化建设项目立项报批工作；（五）负责信息化建设项目招标工作；（六）牵头负责信息化项目建设；（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；（八）组织合格供应商考核；（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。
信息化项目建设组织机构及人员配置计划
信息化项目建设组织机构及人员配置计划在进行信息化项目建设的时候，组织结构和人员配置的设计可是一个“大头”啊，真的是不能小觑。
不知道大家有没有听过那句话：“工欲善其事，必先利其器。
”意思就是，做事情之前得先准备好合适的工具和装备。
想想看，如果一个信息化项目要顺利开展，那就得有一支强大的团队，各司其职，密切合作，才能让整个项目如行云流水，顺利推进。
咱们得先说说这个组织结构。
你想啊，信息化项目不是一个人能完成的事情，必须得有一个科学合理的组织框架。
就好像你看一支足球队，前锋、中场、后卫，每个位置都有自己的职责和使命。
如果某个位置的球员不在状态，整个队伍的运作都会受到影响。
所以，信息化项目的组织结构也得划分得清清楚楚。
团队成员得有明确的分工，有的人负责技术开发，有的人负责需求分析，有的人负责项目管理，大家都知道自己该做什么，才能有条不紊地推进工作。
然后，说到人员配置，你以为它简单吗？那可不！每个岗位的人选可得是“量体裁衣”。
比如说，技术岗的人员就得有扎实的技术功底，最好还得有一些实战经验，否则纸上谈兵，万一遇到技术难题，怎么破？而且你要是选一个管理能力不强的人来做项目经理，估计项目一开始就“翻车”了。
所以，项目团队的成员不光得“能干”，还得“合适”。
这就像找老公找老婆，得找一个“合适的”，不管是性格还是能力，大家得相得益彰，才能相互扶持、共同进步。
说到这里，咱再来聊聊项目经理的角色。
说实话，项目经理可不是什么“空降兵”。
这人得是真正懂技术、懂管理、还得会沟通协调。
这个角色，简直是“桥梁和纽带”啊！项目经理就像是团队的“大脑”，得通过有效的沟通把各方的意见整合起来，把问题一一解决。
要是项目经理没经验，真的是“乱了阵脚”，会让团队成员感到迷茫，最后整个项目就是“打铁花”，到头来啥都没做成。
说到人员配置，不得不提一下团队的配比。
你要知道，信息化项目里，光有技术人员还不够，咱还得有一些非技术型人才，比如项目管理人员、商务人员、客户沟通人员等。
信息化项目实施方案
信息化项目实施方案一、项目背景和目标随着信息技术的快速发展和应用，信息化已经成为企业提升竞争力的关键因素之一、本项目旨在通过信息化的手段，提升企业的管理效率和业务能力，实现企业的可持续发展。
项目的目标包括但不限于以下几个方面：1.提升企业管理效率：通过引入信息化系统，实现企业各个部门之间的信息共享和沟通，提高决策效率，减少沟通成本和误解的风险。
2.改进业务流程：通过信息化的手段，对现有业务流程进行优化和改造，提高业务执行的效率和准确性，提升客户满意度和业务利润。
3.增强企业核心竞争力：通过信息化系统的应用，提高企业的数据分析和决策能力，推动创新和研发能力，提升产品质量和技术水平，增强企业的核心竞争力。
4.降低成本和风险：通过信息化系统的应用，降低企业的运营成本和管理成本，减少人力资源的浪费和低效，提高企业的运作风险管理能力。
二、项目范围和内容本项目的范围主要包括企业的信息化系统规划、设备与设施的建设、应用软件的开发与推广、组织架构和流程的优化等多个方面的内容。
具体的项目内容如下：1.信息化系统规划：根据企业的发展战略和目标，制定信息化系统的整体规划和架构，确定系统的功能和模块划分，明确实施计划和时间表。
2.设备与设施的建设：根据系统规划的要求，进行硬件设备的采购和安装，包括服务器、网络设备、存储设备等，确保系统的稳定性和可扩展性。
3.软件开发与推广：根据企业的业务需求，进行应用软件的开发和定制，包括ERP系统、CRM系统、OA系统等，以及相应的数据库和应用程序的开发与测试。
同时，进行用户培训和推广工作，确保系统能够得到有效运用。
4.组织架构和流程优化：通过信息化的手段，对企业的组织架构和流程进行优化和改造，确保信息化系统的顺利应用，减少信息的重复采集和处理，提高数据的准确性和时效性。
三、项目实施步骤和时间表本项目的实施分为以下几个步骤：1.项目启动阶段：组织相关部门和人员进行项目启动会议，明确项目的目标和内容，制定详细的项目实施计划和时间表，确定项目的负责人和成员。
信息化建设的项目管理计划
信息化建设的项目管理计划、实施和控制兵法黄萌凌序言目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。
这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。
有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。
正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。
同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。
一、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。
1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。
2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。
指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。
这个阶段也称为逻辑设计阶段。
逻辑设计解决系统“做什么”的问题。
因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。
系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。
3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。
也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。
信息化项目管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范信息化项目管理，提高信息化项目实施效率和质量，保障信息化项目的顺利实施，根据《中华人民共和国信息化法》及相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于各级各类信息化项目的规划、立项、设计、开发、测试、部署、运维等全过程管理。
第三条信息化项目管理应遵循以下原则：（一）科学规划，合理布局；（二）需求导向，用户至上；（三）质量第一，安全可控；（四）创新驱动，持续改进；（五）责任明确，协同推进。
第四条信息化项目管理应建立健全组织体系、制度体系、技术体系和人才体系，确保项目顺利实施。
第二章组织体系第五条信息化项目管理组织体系应包括以下层次：（一）信息化项目管理委员会；（二）信息化项目管理办公室；（三）项目实施团队；（四）项目监理团队。
第六条信息化项目管理委员会负责信息化项目管理的战略决策、统筹协调和监督考核。
其主要职责包括：（一）制定信息化项目管理政策、规定和标准；（二）审批信息化项目规划、计划和预算；（三）协调解决信息化项目管理中的重大问题；（四）监督信息化项目实施情况。
第七条信息化项目管理办公室负责信息化项目管理的日常运作，其主要职责包括：（一）组织编制信息化项目规划、计划和预算；（二）组织实施信息化项目；（三）协调项目实施过程中的资源需求；（四）组织项目验收和评价。
第八条项目实施团队负责信息化项目的具体实施工作，其主要职责包括：（一）编制项目实施方案；（二）组织实施项目；（三）协调项目相关资源；（四）完成项目验收。
第九条项目监理团队负责对信息化项目实施过程进行监督、检查和评估，其主要职责包括：（一）制定项目监理计划；（二）监督项目实施过程；（三）评估项目实施效果；（四）提出改进建议。
第三章制度体系第十条信息化项目管理应建立健全以下制度：（一）信息化项目管理责任制；（二）信息化项目规划制度；（三）信息化项目立项制度；（四）信息化项目招标制度；（五）信息化项目合同管理制度；（六）信息化项目进度管理制度；（七）信息化项目质量管理制度；（八）信息化项目安全管理制度；（九）信息化项目验收制度；（十）信息化项目评价制度。
信息化配套项目服务方案
信息化配套项目服务方案服务方案一、项目背景信息化配套项目是指在信息化建设的基础上，为满足企业发展和业务需求，提供相应的技术支持和服务的项目。
这些项目需要根据企业的实际情况，设计和实施一系列能够满足企业需求的信息化解决方案。
二、项目目标1. 提高企业的信息化水平，实现信息资源的共享和高效利用；2. 提升企业的竞争力，提高业务流程的自动化和标准化水平；3. 提升企业的管理效能，降低运营成本。
三、项目内容1. 信息系统建设根据企业的实际需求，设计和实施企业级信息系统，包括财务管理系统、人力资源管理系统、供应链管理系统等。
这些系统可以实现相关业务的自动化、标准化和集成化，提高工作效率和准确性。
2. 数据中心建设建立企业级数据中心，用于存储和管理企业的各种数据。
数据中心需要具备高可用性、高安全性和高性能的特点，能够保证数据的可靠性和可用性。
3. 企业网络建设建立企业级网络，包括局域网、广域网和互联网。
网络需要满足企业的业务需求，提供高速、稳定和安全的网络连接，同时支持各种应用系统和业务流程。
4. 安全管理系统建设建立企业级安全管理系统，包括网络安全、信息安全和物理安全等方面的管理。
通过对网络设备、应用系统和终端设备的安全管理，加强对企业信息的保护和防护。
5. 信息化培训和技术支持针对企业员工进行信息化培训，提供有针对性的培训方案，帮助员工掌握和使用信息化系统。
同时，提供技术支持服务，解决企业在信息化项目运营过程中遇到的问题和难题。
四、项目流程1. 项目需求分析和方案设计与企业进行深入沟通和了解，分析企业的实际需求，制定详细的项目流程和方案。
在方案设计中，需要充分考虑企业的业务特点和发展战略，确保方案的合理性和可行性。
2. 设备采购和系统集成根据方案设计，进行设备采购和系统集成工作。
包括采购网络设备、服务器、存储设备等，同时进行系统集成和配置，确保系统能够稳定运行。
3. 系统实施和调试根据项目计划，进行系统的实施和调试工作。
信息化项目实施资源配备计划及其保证措施
信息化项目实施资源配备计划及其保证措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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信息化项目管理机构及项目管理措施
信息化项目管理机构及项目管理措施随着信息技术的不断发展和应用，信息化已成为企业发展的重要推动力。
为了更好地实施信息化项目并确保项目的顺利推进，公司需要建立专门的信息化项目管理机构，并采取相应的项目管理措施。
本文将就信息化项目管理机构和项目管理措施进行详细介绍和阐述。
一、信息化项目管理机构1.1 信息化项目管理机构的组成一般而言，公司的信息化项目管理机构包括项目管理办公室（PMO）、项目管理团队和项目管理委员会。
项目管理办公室负责整体的项目管理规划和执行，项目管理团队则负责具体的项目实施和监督，项目管理委员会则是负责对项目进行决策和监督。
1.2 信息化项目管理机构的职责项目管理办公室的主要职责包括：制定项目管理流程、规范项目管理行为、协调资源配置、监督项目进度和质量等；项目管理团队的主要职责包括：实施项目的具体工作、监督项目进度和质量、协调项目相关人员等；项目管理委员会的主要职责包括：决策项目投资、审批项目计划、解决项目风险等。
1.3 信息化项目管理机构的特点信息化项目管理机构的特点主要包括专业性、权威性和协调性。
项目管理办公室应具备丰富的项目管理经验和专业知识，项目管理团队应具备专业技能和执行力，项目管理委员会应具备决策权威和协调能力。
二、项目管理措施2.1 项目管理规划在项目启动阶段，首先要进行项目管理规划。
项目管理规划包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目资源的分配、项目进度的安排、项目风险的评估等。
2.2 项目管理执行项目管理执行主要包括项目进度的控制、项目成本的管理、项目质量的保障、项目风险的应对等。
在项目执行过程中，项目管理团队要对项目进度、成本、质量和风险进行持续监控和调整。
2.3 项目管理交流项目管理交流是信息化项目管理的重要环节。
项目管理团队要加强与项目相关人员的交流，及时反馈项目进展情况、解决项目中遇到的问题和困难。
2.4 项目管理评估项目管理评估是项目管理的闭环过程。
在项目完成后，项目管理办公室应进行全面的项目管理评估，总结项目经验、分析项目成果，为今后的项目管理提供参考和借鉴。
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信息化项目配置管理计划
XXX股份有限公司
20XX年XX月XX日
目录
一组织机构和职责 (4)
1.1 成员和职责 (4)
1.1.1 项目领导 (4)
1.1.2 项目经理 (4)
1.1.3 需求调研 (4)
1.1.4 技术经理 (4)
1.1.5 配置管理人员 (4)
1.1.6 测试人员 (4)
1.1.7 质量人员 (5)
1.2 配置管理组 (5)
二配置管理工具、技术和方法 (5)
2.1 配置管理工具 (5)
2.1.1 文档管理 (5)
2.1.2 源代码管理 (5)
2.2 配置管理库 (5)
2.2.1 配置库结构 (5)
2.2.2 配置库权限 (6)
2.2.3 基线配置项 (6)
2.2.4 其他配置项 (6)
三文件命名与版本控制 (7)
3.1 文件命名规范 (7)
3.1.1 基线命名规范 (7)
3.1.2 其他配置项命名规范 (7)
3.2 版本标识 (8)
3.2.1 文档发布的版本遵循X.Y（主版本.副版本）形式 (8)
3.2.2 代码发布的版本遵循X.Y（主版本.副版本）形式 (8)
3.3 变更原因 (9)
3.4 变更流程 (9)
3.4.1 变更申请 (9)
3.4.2 变更评估 (9)
3.5 变更实施 (9)
3.5.1 变更验证 (10)
一组织机构和职责
1.1成员和职责
配置管理组织职责主要是决定配置管理组织成员中对变更确认审批级别，协调成员对变更达成一致，并确认变更的结果。
1.1.1项目领导
负责对项目的总体调控。
1.1.2项目经理
对项目中计划的变更等进行确认，并对变更所涉及的资源变更进行评估。
负责项目的整体管理。
1.1.3需求调研
负责项目的整体需求
1.1.4技术经理
负责项目技术支持及项目的运行。
1.1.5配置管理人员
负责变更，配置库日常管理和权限控制。
1.1.6测试人员
负责整体的测试。
1.1.7质量人员
负责过程质量管理和过程审计
1.2配置管理组
配置管理员负责搭建配置库，制定并执行配置管理计划、培训项目组成员、执行日常配置管理工作
二配置管理工具、技术和方法
2.1配置管理工具
2.1.1文档管理
配置管理工具：SVN
配置库名称：
2.1.2源代码管理
配置管理工具：SVN
配置库名称：
2.2配置管理库
2.2.1配置库结构
配置库分为工作库、受控库和基线库
1)工作库：存储项目的所有工作产品中间结果，即正处于开发中的代码和编写
中的文档，其内容可能进行频繁的修改。
2)受控库：存储项目的所有准备生成基线的工作成果，待评审的文档、部署程
序的中间版本、以及项目管理类文档等。
3)基线库：存储项目的所有基线化了工作成果，评审通过的阶段产出物，具有
路标性质的对外发布版本等。
2.2.2配置库权限
1)工作库：项目组所有成员均有权限读写；
2)受控库：配置管理员和项目经理有读写权限，其他成员有只读权限。
3)基线库：配置管理员有读写权限，其他人员经授权可调阅。
2.2.3基线配置项
2.2.4其他配置项
2.2.4.1管理文档或过程记录
2.2.4.2项目环境
三文件命名与版本控制
3.1文件命名规范
3.1.1基线命名规范
创建日期+项目名称+文档名称+版本号（初始化版本号为V1.00）
举例：XX智慧园区平台需求分析报告V1.00
3.1.2其他配置项命名规范
3.1.2.1与时间相关的文档命名
创建日期+项目名称+日期（其中如果是周报则以开始时间-结束时间为准）举例：XX智慧园区平台项目周报（20210419-20210423）V1.00
3.1.2.2与时间没有直接关系的文档命名
项目名称+第xx期文档名称
举例：XX智慧园区平台项目周报(第01期)V1.00
3.2版本标识
3.2.1文档发布的版本遵循X.Y（主版本.副版本）形式
3.2.1.1版本标识定义原则
1)版本标识必须唯一标识不同的版本；
2)版本标识必须反映不同级别版本的层次关系；
3)必须定义不同级别版本号增加的规则。
3.2.1.2版本设置规则
1)新起草编写的文件定义V0.01版；逐步完善还没有通过评审的文件版本升级
为V0.YY版；
2)通过内部正式审批的文件版本升级为V1.00版，可对外发布；
3)称为内部基准的文件如有少量修改，需要进行版本升级管理；
3.2.2代码发布的版本遵循X.Y（主版本.副版本）形式
1)Build<####>为build顺序号，没duild一次号码加1；永不清零；
2)P为FAT顺序号，没提交FAT测试号码加1，FAT测试由公司人员测试。
3)Z为UAT顺序号，每提交AUT测试号码加1，UAT测试有用户或监理参加。
4)X,Y以用户确定为准。
用户版本好增加时P和Z清零。
5)
A.变更管理
3.3变更原因
1)评审、审计、测试、验证发现问题引起的配置项变更，配置项的版本需要更
新。
更改源是《评审报告》、《测试记录》或《审计报告》等。
2)客户、项目组填写的变更申请引起配置项变更，变更申请表是更改源。
3)出现以下情况是引起的配置项变更，不需要填写变更深表：
A.计划级的文档更改-WBS计划；
B.《软件配置管理计划》、《软件质量保证计划》；
C.测试工具或测试脚本
4)当项目范围发生变化、风险发生并且采用了项目计划中没有制定的纠正措施、
项目计划与实际情况偏离20%以上、由内部与外部审计而导致的纠正活动、项目计划中的任何修改条件满足等事件发生时，由项目经理组织相应的配置控制委员会成员对要发生的变更进行评审。
3.4变更流程
3.4.1变更申请
1)变更申请人通过多种渠道提出对配置项的变更请求。
驱动因素主要包括用户
需求变更、评审、测试以及配置审计等。
2)变更申请人负责填写《变更申请表》，并提交配置控制委员会实施变更评估。
3.4.2变更评估
1)针对变更申请人提交的变更请求，配置控制委员会在评审该变更的影响范围
及对项目进度、成本、质量等指标的影响程度后，决定是否实施该变更。
2)配置控制委员会将针对变更做出决定（接收或拒绝）通知变更申请人。
3.5变更实施
1)变更申请获得批准后，配置控制委员会将该变更分配给相应的执行人实施。
2)项目配置管理员将该变更涉及的所有配置项从配置库中签出并提交给变更
执行人。
3)变更执行人实施该变更。
3.5.1变更验证
1)配置控制委员会对变更后的工作产品进行验证，以确定变更是否正确完成。
2)在变更完成并经过验证后，项目配置管理员将经批准的配置项签入配置库。