宝洁公司并购案例分析
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
宝洁公司并购案例分析
宝洁公司并购案例分析天作之合，浴室联姻——宝洁公司并购吉列案例分析美国宝洁公司2005年1月28日宣布，将另一家老牌日用品生产商吉列公司收入囊中，整个交易金额高达570亿美元，创造了宝洁收购史上的最高峰。
合并后的新公司将在市值和营收方面超过竞争对手联合利华”，成为最大的日用消费品生产企业。
并购双方概况:(一)宝洁公司:始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，宝洁也是收购市场上的常客，在收购吉列之前就曾经收购了德国威娜公司、施贵宝公司的伊卡露系列等。
2010年宝洁公司全球总销售额约为796.97忆美元，在2010年的《财富》全球500强排行榜上位居第66位。
如今宝洁的产品每天都同消费者发生着二十亿次的亲密接触，它的大名是家喻户晓，旗下品牌更是耳熟能详。
这些都离不开宝洁强大的产品研发能力，成熟的品牌管理技巧和生动灵活的卖场推销战略。
尤其是其“让品牌经理象管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的品牌管理理念，使它各品牌之间相互独立、相互协作、相互竞争，也为其赢得了品牌管理鼻祖的美名;同时它对消费需求采取“精耕细作”，实行产品细分战略，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度占有市场。
而在中国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。
(二)吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
宝洁公司的跨国投资案例分析
宝洁公司的跨国投资案例分析摘要：在经济全球化渗入到我们大多数人生活中的今天，工业品和服务跨越边境，充斥着我们周边。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
经济全球化的四个载体贸易自由化、生产全球化、金融全球化和科技全球化都与跨国公司密切相关。
关键字：宝洁跨国投资经营战略引言：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，宝洁公司在跨国投资过程公司中采取了一定的经营战略，宝洁公司的成功，无疑是我们借鉴的一个很好的列子。
正文：跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。
又称国际公司或多国公司。
在经济全球化的浪潮中，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营策略的使用尤为重要，成功的跨国公司则是我们很好的研究对象。
跨国公司的发展，不单只促进了国际贸易和世界经济的增长，影响着发达国家和发展中国家的对外贸易。
也控制了国际技术的贸易个许多重要的制成品和原料贸易。
一、宝洁公司的跨国投资宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
宝洁法律案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事日用消费品的生产和销售。
该公司在全球范围内拥有众多的知名品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、汰渍、吉列等。
本文将分析宝洁公司在中国市场的一次法律纠纷案例，旨在探讨跨国企业在本土化过程中可能面临的法律风险及应对策略。
二、案例简介2010年，中国消费者在购买宝洁公司生产的洗发水产品时，发现产品中存在大量疑似化学物质。
经过调查，消费者发现这些化学物质可能对人体健康造成严重危害。
随后，宝洁公司被推向了舆论的风口浪尖，面临巨大的法律压力。
三、案例分析（一）法律问题1. 产品责任法：根据《中华人民共和国产品质量法》，生产者应当对其生产的产品质量负责。
本案中，宝洁公司生产的洗发水产品中存在疑似有害化学物质，可能对消费者健康造成危害，涉嫌违反产品责任法。
2. 消费者权益保护法：根据《中华人民共和国消费者权益保护法》，消费者享有安全、健康、满意的消费权益。
本案中，宝洁公司的产品存在安全隐患，侵犯了消费者的合法权益。
3. 广告法：根据《中华人民共和国广告法》，广告应当真实、合法、准确。
本案中，宝洁公司在其广告中宣传其产品安全、无害，但实际产品却存在安全隐患，涉嫌违反广告法。
（二）应对策略1. 主动召回问题产品：宝洁公司应立即启动产品召回程序，将问题产品从市场上撤回，以防止消费者继续受到危害。
2. 公开道歉并赔偿消费者损失：宝洁公司应向消费者公开道歉，并按照相关规定对受到损害的消费者进行赔偿。
3. 加强产品质量监管：宝洁公司应加强内部产品质量监管，确保产品质量符合国家相关标准，防止类似事件再次发生。
4. 积极应对舆论压力：宝洁公司应积极应对舆论压力，通过媒体发布公开信、召开新闻发布会等方式，向消费者传达公司对此次事件的关注和处理措施。
四、案例启示1. 跨国企业在本土化过程中应重视法律法规：跨国企业在进入中国市场时，应充分了解并遵守中国法律法规，以确保自身合法权益，避免法律风险。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
宝洁收购吉列案例分析
并购动因
• 对吉列的益处
• 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市， 11000个村镇）
• 利用宝洁强大的营销能力
并购过程
• 2005年1月28日开始，10月1日完成
• 完成方式
• 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62 亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通 过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。
• 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 • 历史悠久，拥有市场领先品牌 • 消费者导向，注重创新 • 积极开拓全球市场
并购动因
• 强强联手，增强竞争力
• 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元， 宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据）
• 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 • 3.5% VS 18%
销售收入（百万美元）
增长率
2008年
2009年
2010年
2011年
0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 -0.04
16,000 14,000 12,000 10,000
8,000 6,000 4,000 2,000
0
2007年
净利润（百万美元）
增长率
2008年
2009年
• 其中商誉约350亿美元 • 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股
并购结果
• 设置吉列全球业务单元（GBU），下分 剃须刀分部（Blades and Razors）和电池 分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁 的Beauty与Health Care业务板块
• 人员整合
• “Strengthening our portfolio is an ongoing
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
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宝洁公司并购案例分析
天作之合，浴室联姻
——宝洁公司并购吉列案例分析
美国宝洁公司2005年1月28日宣布，将另一家老牌日用品生产商吉列公司收入囊中，整个交易金额高达570亿美元，创造了宝洁收购史上的最高峰。
合并后的新公司将在市值和营收方面超过竞争对手联合利华”，成为最大的日用消费品生产企业。
并购双方概况:
(一)宝洁公司:
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，宝洁也是收购市场上的常客，在收购吉列之前就曾经收购了德国威娜公司、施贵宝公司的伊卡露系列等。
2010年宝洁公司全球总销售额约为796.97忆美元，在2010年的《财富》全球500强排行榜上位居第66位。
如今宝洁的产品每天都同消费者发生着二十亿次的亲密接触，它的大名是家喻户晓，旗下品牌更是耳熟能详。
这些都离不开宝洁强大的产品研发能力，成熟的品牌管理技巧和生动灵活的卖场推销战略。
尤其是其“让品牌经理象管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的品牌管理理念，使它各品牌之间相互独立、相互协作、相互竞争，也为其赢得了品牌管理鼻祖的美名;同时它对消费需求采取“精耕细作”，实行产品细分战略，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度占有市场。
而在中国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。
(二)吉列公司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
男性剃须业务是其主攻方向，因其对消费者的需求体贴入微而誉满全球，也为吉列公司赢得剃大王的美名，拥有坚强持久的品牌忠实度。
如今该公司不仅在男士护理方面领先，在某些女性护理产品，如脱毛产品方面，也处于世界领先地位。
吉列最大的股东是巴菲特旗下的波克夏-哈萨威公司Berkshire Hathaway Inc.，持股9600万股。
它因帮助吉列反击恶意并购，在1989年就收购了吉列公司价值6亿美元的可转换优先股，可谓渊源已久。
并购动因
(一)完善保洁产品线，扩大市场份额
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。
在美国，购买宝洁产品的消费者大部分都是女性，公司的营销目标也以女性为主;而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。
(二)强强联手，掌握主动权
过去，以活尔玛为首的零售巨头一直在对宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定价压力，以获得更便宜的进货吸引购物者。
由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。
沃尔玛之所以能够在合作中牵制住保洁，就在于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中仅有3.5%来自于宝洁——18%与3.5%的数据对比就体现了双方谈判筹码的相对大小。
在同沃尔玛的搏弈中，吉列处境和宝洁类似。
那么，在宝洁以540亿美元大举收购了吉列后，合并后形成的新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。
但合并的真正意义在于，新公司在沃尔玛的销售额从之前的87亿美元上升到100亿美元，虽然只占到沃尔玛销售收入的4%，但新归入宝洁旗下的风速3剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃尔玛的谈判地位。
可以说，正是宝洁旗下拥有的21个营业收入超过10亿美元的全球最著名消费品牌才是其对抗沃尔玛的最有力筹码。
自然，因为收购，吉列也将获得对抗沃尔玛的有力筹码。
(三)投资银行的鼎力撮合
本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主角，律师事务所则是享誉美国的Cadwalader, Wickersham& Taft;而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲，由大名鼎鼎的瑞银、高盛和Davis Polk & Wardwell联
袂登场。
据悉，通过操办这项，高盛公司、美林证券和瑞银集团三大红娘将分别获得5000万-9500万美元的红包。
并购过程
宝洁与吉列的谈判实际进行了好几个月，直到最后几周才有了突破性进展，2005年1月27日，双方公司董事会才获得一致，宝洁以约570亿美元的代价100%收购吉列，包括吉列旗下各种品牌产品和加工、技术以及设施在内的所有业务，并购完成后，吉列董事长、首席执行官兼总裁詹姆斯?基尔茨将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉列业务。
具体的操作方式是换股，0.975股宝洁普通股换购1股吉列普通股，根据1月27日的股市行情，宝洁纽约收盘价55.32美元，这相当于将吉列的股份定为每股53.94美元，而当天吉列股票的收盘价为每股45.85美元，上升幅度达到18%，令吉列的股东喜笑颜开。
同时为了降低交易的稀释效应，宝洁计划未来12-18个月回购大约180-220亿美元的股票;这样看来，这些并购对宝洁的财务影响相当于以60%的换股和40%的现金完成的。
按照这两大公司2004年的营业额计算，合并后宝洁将取代联合利华，成为全球日用消费品业的老大。
合并后员工总数达到14万人，企业高层裁员4%，约6000人，但在吉列的总部波士顿仍保持较大规模。
同时相关部门进行了整合，本项裁员和整合为合并后的公司每年节约140到160亿美元的经营成本。
并购波折
宝洁以收购吉列的交易在2005年1月中旬时曾处于危险境地，因为两家公司无法就并购价格达成一致。
促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购顾问高盛的董事长兼首席执行长Henry Paulson及吉列的第一大股东沃伦?巴菲特。
而巴菲特之所以如此积极促成双方的联姻，究其根源，还是与他的投资理念有关，即他一贯奉行的选择优质成长性公司并长期持有的投资理念。
“投资于这些经营稳健、讲究诚信、分红回报高的企业，以最大限度地确保投资的保值和增值。
”对照巴菲特的投资原则来看，合并后的宝洁无疑也具有巴菲特所青睐的特点:全
球最大的家庭用品公司、强大的竞争地位、优质的成长性公司。
事实也正是如此，2005年1月28日，当宝洁宣布了收购吉列的交易，计划按0.975股宝洁股票换1股吉列股票的换股方式进行交易，巴菲特长期持有吉列股票回报立时大增:吉列当天收盘股价猛涨12.9%，再创52周高点，达到51.60美元。
这一涨使巴菲特持有的吉列股票总市值冲破了51亿美元。
并购结果
1、对宝洁来说:和剃须刀大王联姻后，宝洁的产品结构更加合理，产品种类更加多彩，丰富的产品线增强了竞争力，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间，同时每年为合并后公司增加90亿美元的收入。
通过重组和消除管理上的重叠，宝洁还节成本约140至160亿美元。
2、对吉列来说:利用宝洁巨大海外市场和销售运作，加快了吉列品牌在中国和东欧国家的发展。
结合后作为夫妻将同宝洁一样享受许多优待，譬如在中国它的产品进入家乐福将不需要交任何费用，并且可以自由定价。