案例：美国4家著名制造企业转型
美国传统行业电商转型成功案例简析
接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。
以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略(因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文)2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。
经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。
而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。
作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。
一，本地化战略梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。
此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。
这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。
同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。
同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。
在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。
二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异1，全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。
企业数字化转型案例
企业数字化转型案例导读20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，转型成为众多企业的必然选择。
本文整理了17家国内外制造业企业转型的成功案例，供读者参考。
1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。
公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。
2 、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。
而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。
通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。
而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
制造业数字化转型的成功案例解析
制造业数字化转型的成功案例解析随着科技的快速发展，越来越多的企业开始意识到了数字化转型的重要性。
在制造业领域，数字化转型已经成为推动企业不断发展的重要动力，而成功的数字化转型案例也越来越多。
本文将从实际案例出发，深入分析制造业数字化转型的成功之道，希望能为正在进行数字化转型的制造业企业提供有益的借鉴和启示。
案例一：HaierHaier是一家中国家电制造业巨头，通过数字化转型取得了巨大的成功。
Haier最早在2012年开始借助物联网技术实现产品信息和生产信息的实时互通，使得生产线实现全面智能化。
如今，Haier利用互联网大数据技术，已经实现了从产品设计、生产制造、物流配送到售后服务的全方位数字化转型。
Haier通过将大量数据的分析、挖掘和利用相结合，实现生产、物流和售后服务等各个环节的高效安排，提高了企业的生产效率和消费者的用品体验。
案例二：德国Siemens从工业化时代开始，Siemens便成为全球领先的制造业企业之一。
作为制造业企业的典范，Siemens在数字化转型方面取得了显著的成果。
Siemens采用互联网、人工智能等先进技术，实现了从产品设计、生产制造到售后服务的数字化转型。
Siemens借助数据分析技术，实现了对整个生产过程、产品出厂质量和售后服务质量的实时掌控，大大提高了企业的生产效率和利润水平。
案例三：美国波音公司作为全球最大的航空制造企业之一，波音公司一直在积极探索数字化转型的路径。
波音公司早在2010年就开始推广数字化生产技术。
在数字化转型方面，波音公司焦点在于如何优化生产流程和提高生产效率。
波音公司利用人工智能、自动化等前沿技术，实现了从工程设计、生产制造到后续服务的信息化、智能化全过程。
通过数字化转型，波音公司在产品质量和生产效率方面取得了巨大的提升。
以上三个案例，从不同的角度、不同的行业，阐述了制造业数字化转型的成功之道。
笔者认为，制造业进行数字化转型，需要关注以下几个关键点：一、关注产品的全生命周期随着市场需求的不断变化，产品的生命周期也在不断缩短。
案例：美国波音公司兼并美国麦道公司
技术落后产品系列过窄就民用客机而言，分析 家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100 座到500座的完整客机系列，包括统一的电子 操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修 和配件的成本。如今，波音用５０亿美元开发 出“加长型”747；空中客车用80～100亿美元 开发550座A３３０。麦道的技术要远远落后于 波音和空中客车，就算是眼下仍然盈利，日后 还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是 龙头老大。
促使美国政府批准波音公司“兼并”麦道公司 的主要因素有两个：首先，为使美国经济在全 球具有更强的竞争力，美国政府转变观念，鼓 励企业大规模合并。过去，美国政府不断获取 尖端武器，鼓励企业之间开展竞争，因此禁止 飞机制造商和军火承包商进行大规模合并。但 自东欧剧变和苏联解体以来，美国政府大量削 减了军事预算，导致国内军工企业供大于求； 同时，美国飞机制造业受到来自国际，特别是 欧洲空中客车公司的有力竞争。
直到1989年，波音的军事订货仍占其销售总额 的２３％，目前，波音的军事订货相当于麦道 的一半，是波音的20％的收入来源。波音兼并 麦道，不仅使波音民用客机的市场份额一下子 成了空中客车的两倍多，而且在次拉开了空中 客车辛苦追赶２５年、刚刚缩短了的距离；而 且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超 过１５０亿美元，成为世界上最大的军用飞机 公司。
依据“战略贸易理论”，八十年代末和九十年 代初，经济学家众口一词的批评空中客车浪费 纳税人的钱，论证说不用政府补贴，空中客车 也能赢利，在一片指责声中，空中客车经过25 年的努力，到１９９５年，７个机型１３００ 架空中客车在天空翱翔，市场份额的0增长到 ３０％。１９９４年，空中客车的订货，首次 超过波音，占市场份额的48％（波音为４６ ％），俨然成长为旗鼓相当的竞争对手。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
案例分析企业成功转型的案例分析
案例分析企业成功转型的案例分析案例分析：企业成功转型的案例分析【引言】企业的成功转型是一个复杂而且长期的过程，需要明确的战略目标、创新的思维方式、灵活的组织结构以及积极的市场适应能力。
本文通过对两个不同行业的企业成功转型案例的分析，探讨了转型过程中的关键要素和策略，为企业转型提供一些借鉴和启示。
【例1：电子公司的战略转型】某电子公司在过去几年中一直以生产高端电子产品而著名，然而面对市场竞争和技术变革，公司决定进行战略转型，以应对市场的需求变化。
下面是该公司成功转型的关键步骤：1. 制定清晰的愿景和目标：公司重新审视了自身的核心竞争力，并明确了转型后的愿景和目标。
通过明确目标，公司能够在转型过程中始终保持方向一致，增强内部员工的合力。
2. 引入创新思维：公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，以应对市场的挑战。
此外，公司还与相关高校和科研机构合作，引进先进的技术和理念，确保在转型过程中保持领先优势。
3. 调整组织结构：公司对原有的组织结构进行了调整，建立了跨部门的团队，加强了内外部信息的交流和协作。
这种扁平化的组织结构能够更快地响应市场变化和客户需求，提高决策的灵活性。
4. 市场适应能力的提升：公司加大了对市场信息的收集和分析，及时调整产品定位和市场策略。
同时，公司不断改进产品质量和服务水平，提高了客户满意度，拓展了市场份额。
5. 持续创新与改进：转型只是一个开始，公司要保持持续创新和改进的动力。
为此，公司建立了激励机制，鼓励员工提出创新建议，并进行实施和改进。
通过以上关键步骤，该电子公司成功地实现了战略转型，从而保持了市场竞争力，并在新兴市场中取得了成功。
【例2：制造业公司的组织转型】另一个案例是一家传统制造业公司，在市场竞争日益激烈的环境下，公司意识到必须进行组织转型，以适应新的市场需求。
下面是该公司成功转型的关键要素：1. 强化领导层的支持：公司的领导层充分认识到转型的必要性，并且对转型过程给予了全面的支持和指导。
企业数字化转型在制造业中的应用案例
企业数字化转型在制造业中的应用案例随着数字化时代的到来，传统制造业正在迎来一场变革。
以前的制造业通常需要依靠大量的人力、物力和财力来完成生产流程。
而现在，随着智能化、自动化、信息化各种技术的不断发展，企业数字化转型成为了一种必然趋势。
今天，我们来看一下企业数字化转型在制造业中的应用案例。
案例一：亚马逊的自动化仓储作为全球最大的在线零售商，亚马逊一直在不断地探索数字化转型的应用。
在其物流系统中，亚马逊采用了一种由智能机器人来完成货物装载、运输等任务。
这些机器人通过大数据分析算法，可以实时监控仓库的库存和流动，从而快速、准确地找到商品并进行装载。
相对于传统的人工操作，这种系统可以提高工作效率，减少误差，有效降低了生产成本，同时还能够大大减少员工在仓库内的危险。
这种数字化转型在制造业中应用广泛，减少了人工成本和生产周期，带来了更多的效益。
案例二：工厂自动化的实际运用位于美国大西洋城的格雷亚公司是一家致力于机械制造的企业，在数字化转型方面表现出色。
公司投资数百万美元，引入了自动化生产线、智能机器人、物联网等先进的智能工厂技术。
这些技术让公司的生产效率大大提高，例如可编程控制器（PLC）和高级机器人等智能化设备，大幅度提高了产品制造质量和工艺效率。
此外，公司还引入了大数据分析系统、云计算等技术，实现了对生产过程的全面监控和预测。
在这种数字化转型下，格雷亚公司成功地建立了一个高度自动化、高效、精确、可靠的制造生产系统，带来更多的效益和发展机会。
案例三：智能化制造与行业大数据的结合位于广州的某经营中型机械生产的企业，在数字化转型方面力求自主创新，不断引入新技术，不断提升企业的生产能力和运营效率。
该企业引入了MES系统，这是一种制造执行系统。
MES的主要功能是实现了SOP制度的实时在线监控，提高了企业的生产管理效率，确保了产品质量的稳定性。
同时，企业还引入了行业大数据挖掘技术，对生产线上的数据进行了深度分析和对比，以实现生产过程的全面监控和优化控制。
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美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。
一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。
上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。
Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。
首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。
将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。
通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。
到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。
Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。
1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。
在此基础上，Caterpillar公司的“一站式服务”也就水到渠成。
所谓的“一站式服务”就是，不管客户是哪种类型，有钱的还是没钱的，想买新设备还是二手设备，想租赁还是分期付款，想维修还是卖出现有设备，客户都能在代理商的营业网一次性解决。
由于卓越高效的代理商网络，使Caterpillar 公司的能将因机器故障造成的损失降低到最低，也使Caterpillar公司的承诺——“对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在24小时内获得所需的零件和售后服务”真实可信。
2、具有双重的风险管理机制的融资租赁服务上世纪90年代，国际机械工程厂商都认识到了融资租赁的重要性，因此融资租赁服务成为一种流行的制造服务化方式，Caterpillar也不例外，它将自己的金融服务部门独立出来，成立了专门的金融服务公司。
但Caterpillar特色在于它的融资租赁服务不仅高效，而且风控得当。
原则上，Caterpillar接到资信材料后24小时给予审批结果答复，但风控上它建立了两道屏障，一是为有效防止人情因素引起的风险，首先由代理商负责项目开发，租赁公司完成项目审批，然后由代理商负责筛选与资信材料送达，Caterpillar融资公司负责项目审批。
第二道风险屏障是权与钱管辖分离。
Caterpillar 融资租赁公司只有审核权，其拨款与否需要Caterpillar金融服务公司再次审核才能决定，这样避免了审批者因自己可以动用资金而放松项目审批的标准。
融资租赁业务快速成长，助推Caterpillar公司业绩增长，从1991年到2009年其金融服务收入增加了8.2倍，年均复合增长率达到13%，而同期公司总收入增加了2.2倍，年均复合增长率为7%。
3、覆盖全球的高效物流服务网络早在上世纪80年代，Caterpillar公司就建立了物流中心，开始时只为自身产品用户提供零部件供应服务，但到90年代，随着公司的全球业务链的展开，Caterpillar公司着手建立全球统一的物流体系，目前，Caterpillar公司旗下的物流服务公司，通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂，为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内，超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务。
现在位于全球任何地方的客户，都可以在48小时之内得到所需的零部件，为客户及时恢复作业提供了保障。
4、全面开展再制造服务再制造是Caterpillar公司核心竞争力重要组成部分，它在Caterpillar的业务流程中起到了一举多得、各方收益的作用，并完善了二手设备市场业务。
对客户而言，有些客户将不再使用的设备返销给Caterpillar公司实现资本流动，有些用户的设备用再制造零部件进行维修，降低机器维护费用，同时也增加了客户购买新机器的愿望;对Caterpillar公司而言，再制造产品成本不到新品的50%，售价却可以达到55%～65%，与新品比较，利润率高、性能不相上下，但价格优惠，有助于打开价格敏感市场。
同时, Caterpillar公司详尽的维修记录，与提供金融服务和二手设备销售挂钩，一直可以跟踪到设备报废，这样一来Caterpillar就将客户纳入了自己的全生命周期服务体系。
此外，为了激励代理商支持再制造业务，Caterpillar将很多利润放在了售后服务环节，同时客户在购买设备时，销售价格里面都包含了一部分“押金”，客户只有在退回旧件时才能收回这部分押金，这样就解决了再制造的原料问题。
目前，Caterpillar旗下拥有众多子品牌公司，如下就是其盈利丰厚的服务公司：Cat 物流：为超过65家其他领先企业提供综合的制造、运输和维修零件物流解决方案和服务。
服务领域包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子行业和制造业物流等。
Cat Reman：为再制造开发和运营、旧件管理和分销提供集成的解决方案。
Cat Reman 是一家高科技低成本的全球性组织，主要从事翻修工作，对二手机械进行整修和恢复并进行技术革新。
该公司通过差异化的技术回收物料，并采用环保的可持续性方案将部件恢复至如同全新设备的状态。
作为世界上最大的再制造商之一，Cat Reman 在美国、英国、欧洲、亚洲和墨西哥均设有运营机构。
Wealdstone：欧洲领先地位的再制造商之一，为汽车制造行业的原始设备制造商以及军队生产发动机和主要部件。
同时也提供一系列相关的工程、制造和维修服务。
FCC EquipmentFinancing：提供融资、租赁和营运资金贷款，包括循环信用额度。
也针对大型公路车队提供公路卡车与拖车的融资与租赁。
Xpart：为现有的220 万以上的MG Rover 汽车用户提供全球采购、供应与物流支持服务。
Xpart 也为各种品牌的汽车提供独立的维修服务。
Eurenov：为原始设备制造商客户提供汽车和工业发动机、变速箱、燃油喷射系统和部件的再制造服务。
Turbomach：燃气轮机发电机组的采购、组装、分销和支持方面的市场领导者。
可提供高达50 MW 的完整动力工程，包括提供全承包供应服务和项目融资方面的协调。
Progress Rail：是北美铁路行业最大的外包维护及维修供应商之一。
适用于机车和轨道车、铁轨、铁轨焊接、轨道工程部件、铁路维护设备以及道口信号灯设备。
二、JOY Global依靠产品生命周期管理提升竞争力JOY Global 公司是全球著名采矿设备提供商，全球90%的露天矿使用的都是该厂商的设备。
采矿设备使用到后期，其保养、维修和改造等费用是设备购买价格的2-3倍，而由设备故障引起的停工损失也非常大。
基于这点发现，JOY公司在20世纪开始，利用自己多年积累的先进技术以及管理经验，针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务，目标是使客户的吨开采成本降到最低。
JOY公司的生命周期管理内容包括设备搬迁、检测、维修、旧设备改造和升级、新旧零部件供应以及培训等。
其中零部件交换计划(CEP)，为客户提供翻新的、有质量保证的零部件，客户得到更换的零部件后将损坏的部件归还JOY，然后JOY再通过再制造使之能够重新使用，这过程中客户只需支付旧部件的价格，而JOY则只需再制造的费用，交易使双方达到了双赢。
吨成本(CPT)计划按照指定的每吨矿产的成本来规划备件的供应、大修和维护，经过多年的应用证明吨成本计划提高了设备的可靠性，而且成本低于常规的维修方案。
这种以技术为基础，服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可，2001年到2009年，公司收入从11亿美元增长36亿美元，年增长率16%，期间服务收入一直占公司收入的50%以上，公司营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。
三、IBM全球制造业转型的典范IBM从一家著名的计算机硬件生产商转型为全球著名的IT综合服务提供商，其历程可圈可点。
1、通过业务调整和收购为转型做准备二十世纪九十年代开始，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团，同年收购了Lotus以加强自己在软件方面的实力。
之后，IBM提出了“电子商务概念”，该战略旨在帮助企业建立基于英特网基础之上的虚拟贸易圈子，并将属于IBM的销售部门的服务单位分离出来成立了IBM的“全球服务部”，这是IBM拓展出来的一个新的业务领域。
这一期间，硬件业务占总收入的比例虽然有所下降，但仍然是公司的最大的业务部门，收入占比维持在45%以上，但IBM已经做好了转型的准备。
2、剥离非核心业务，实现成功转型20世纪90年代后期，IBM将自己的非核心硬件业务进行了剥离，其中包括硬盘业务、IGN产品、打印机业务、复印机业务等，期间，IBM又通过不断并购咨询、软件类公司，如收购普华永道咨询公司、瑞理软件马士基数据等，加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力，2004年，随着个人PC 业务的出售，标志着IBM的转型结束，IBM转身成为客户提供硬件、软件、服务三位一体的信息技术服务公司。
转型之前，IBM硬件销售收入占公司收入达45%以上，在转型期间，硬件收入从1998年占44%下降到了2004年的27%，而IT服务则从33%上升到了48%。
这期间公司除2002年受网络泡沫影响以及剥离硬盘业务对净利润有较大影响外，其余年份盈利能力逐步增长，1998年公司净利润为63亿美元，到2005年逐渐增长到79亿美元。
3、转型成功，服务业务继续发展2006年，为了进一步发展服务业务，IBM将全球服务部门拆分为全球技术服务和全球企业咨询服务两个部门。
同时硬件部门则重新划分为系统和技术，以突出其作为IT服务的支持性部门。