管理者必看
作为管理者,这三本书籍必读
作为管理者，需要具备广泛的知识和技能，以有效地管理组织和人员。
为了提高管理者能力，管理者需要不断学习和更新自身的知识，而这可以通过阅读管理书籍来实现。
在这篇文章里我们将向管理者推荐三本必看的管理学书籍，包括《经理人参阅：企业管理实务》、《创新者的突围》和《领导力必读12篇》。
1、《经理人参阅：企业管理实务》（注意该书仅可从其官网获得）《经理人参阅：企业管理实务》是一本经典的管理书籍，旨在帮助管理者学习如何管理和运营企业。
这本书包括广泛的主题，包括组织管理、市场营销、财务管理、人力资源管理、战略管理等等。
这些主题都是管理者必须掌握的重要领域，这本书能够帮助管理者深入了解这些领域，并提供实用的技巧和策略，以帮助他们更好地管理和运营企业。
这本书不仅包括作者的经验和智慧，还包括了很多成功企业家和管理者的案例研究。
这些案例研究可以帮助管理者了解在实际情况下如何应用书中的理论和方法。
此外，这本书还提供了一些有用的工具，如SWOT 分析、市场营销计划等等，帮助管理者更好地理解和应用书中的概念。
总之，虽然价格小贵但物有所值。
2、《创新者的突围》《创新者的突围》是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的作品，是一本非常重要的管理书籍。
这本书提供了创新思维和创新管理的新理念，深入探讨了创新在商业成功中的重要作用。
书中强调了一个重要概念：破坏性创新（Disruptive Innovation）。
这种创新可以彻底改变原有行业或产业的现状，重新定义竞争格局。
对于管理者来说，理解破坏性创新的本质，可以帮助他们在激烈的竞争中占据优势地位。
除此之外，这本书还介绍了许多成功企业的案例，这些案例深入探讨了这些企业如何应对市场变化、如何开发新产品、如何创造新商业模式等等。
这些案例可以帮助管理者了解在不同情况下如何应用创新思维和创新管理。
3、《领导力必读12篇》领导力是管理者必须掌握的另一个重要领域，因此也应当作为「管理者必看的三本书」之一出现。
仓库管理流程图-仓库管理者必看
仓库管理流程图-仓库管理者必看物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
见以下仓库管理流程图。
物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
见以下仓库管理流程图：一、成品进仓库管理流程图1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。
2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。
收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。
相核不符者拒收。
相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。
3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。
4、仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。
将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。
5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。
二、成品出仓管理流程图1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。
质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。
在每个包装箱内放置一张装箱单。
包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域按仓库管理流程图进行操作。
2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。
3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。
打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。
适合管理者的十本书籍推荐
适合管理者的十本书籍推荐管理者必读的十本书籍推荐管理者们从专业走向卓越，离不开经典专业书籍的指引,需要成为一名优秀的管理者，那就多看看书吧!下面是由小编给大家带来关于管理者必读的十本书籍推荐，希望对大家有帮助!一、《卓有成效的管理者》管理大师德鲁克著作等身，从事实际工作的经理人不可能通读，建议你从《卓有成效的管理者》读起。
当年，张瑞敏就是读了这一本之后，大受启发，并从此迷上了德鲁克。
这本书的主题其实是自我管理，适合每一个管理者。
德鲁克的其他著作还推荐《创新与企业家精神》、《管理的实践》、《管理前沿》与《旁观者》，每本其实都很不一样。
二、《只有偏执狂才能生存》管理者不能不读战略，对于实际工作者来说，与其读“战略第一人”迈克尔·波特，或者对波特颇有微词的亨利·明茨伯格，不如读安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》——这是关于战略的最精彩的商业案例。
格鲁夫是英特尔公司的共同创始人，后来长期担任CEO。
他还是是经理人中的思想家，长期在斯坦福商学院教书。
所以，这是有理论指导的案例。
如果你是初级或中级经理人，还推荐阅读被翻译成《格鲁夫给经理人的第一课》的《高产出管理》(同时对初中级经理人推荐马库斯·白金汉的《首先，打破一切常规》)。
另外，强烈推荐格鲁夫的自传《逆流而上》。
格鲁夫的理想曾经是当小说家，文笔非常好，自传很感人。
三、《二十二条商规》。
作者为“定位”理念的提出者阿尔·里斯和杰克·特劳特。
这本书简明扼要，实战性强，简明扼要地讲清了营销和定位的基本道理。
当然，要比较全面地了解营销，可以去读营销学之父菲利普·科特勒编的课本。
另外，强烈推荐特劳特的《什么是战略》四、《惠普方略》惠普的两位创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德，显然是管理界的天才。
他们一出手，就塑造了惠普公司“基业长青”的基因。
他们创立的“惠普之道”后来被无数公司学习。
管理者必看 彼得·德鲁克的时间管理论
中国企业党建网ＷＷＷ．ＱＩＹＥＤＡＮＧＪＩＡＮ．ＣＯＭ管理者必看彼得·德鲁克的时间管理论时间管理其实就是决策，决策事情的轻重缓急。
管理者有效的基础，应是认识清楚自己的时间用在什么地方，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占有的时间，最后将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
一、始终坚持记录自己的时间耗用情况中国企业党建网ＷＷＷ．ＱＩＹＥＤＡＮＧＪＩＡＮ．ＣＯＭ德鲁克认为，时间管理只有检查自己的时间用到哪里去了，才能清楚的认识自己在时间安排与分配上的不足。
很多时间，用在哪里，并不如自己想象的那样，用到正事上去了。
人的记忆并非是这么可靠。
通过记录自己的时间耗用状况，可以推翻对自己在运用时间方面的良好印象，确确实实的清楚时间运用的状况，期待下次的改进；记录自己的时间耗用情况，并不是一件一劳永逸的事情。
因为，我们身处的这个时代，已经和以前大不相同，永恒不变的中国企业党建网ＷＷＷ．ＱＩＹＥＤＡＮＧＪＩＡＮ．ＣＯＭ只有变化。
在过了一段时间之后，一个人的想法，做法，都会与当初有所不同。
如果想切实的进行是时间管理thldl是如何运用的，就要每隔一段时间就做一下时间记录。
不断更新资料，才能跟得上自己对时间的需求。
二、杜绝浪费时间的因素时间是人最珍贵的财富。
时间这种财富的特性是，不可储存，永不停下的流失。
因此，时间管理是人生的重大课题。
如何有效的利用时间？首先就要知道，时间平时究中国企业党建网ＷＷＷ．ＱＩＹＥＤＡＮＧＪＩＡＮ．ＣＯＭ竟浪费在什么地方，然后杜绝再做这种浪费时间的事情，那样就会节省出大量时间去做重要的事情了。
时间管理中看看哪些事情是在浪费我们的时间？1.根本不必要去做的事情2.可由别人代为参加又不影响后果的活动3.不自觉的浪费别人的时间同时也浪费自己的时间什么是不必要去做的事情？就是那些即使去做了，也不会影响后果的事情。
这样的事情，做与不做都没有意义。
中国企业党建网ＷＷＷ．ＱＩＹＥＤＡＮＧＪＩＡＮ．ＣＯＭ所以，是不必要的。
职业经理人培训之管理者必看20部电影,管理者宝典
管理者必看20部电影分享作者：生如半夏已被分享9次评论(0)复制链接分享转载举报在复杂的商业社会，你想创业，不懂经济、不懂商业、不懂人情世故、不懂法律边沿，你只有勇气、只有梦想、只有天真，那么也就只有一场空。
这20部电影都是商学院学生在学习商科时被要求必须看的影片，其中包括哈佛商学院一直首推的《华尔街》，还有沃顿商学院排第一位的《颠倒乾坤》，斯坦福要求商科学生必看的《锅炉房》。
看完之后，你会对商业运行的本质和规则有更深入的了解，对你的职场生涯亦会有不小的帮助。
1.《华尔街》（Wall Street）（1987）内部交易是违法的，不违法怎么能够发财，关键看如何违法的同时可以掩盖。
不看这个影片怎么能够随便进入股市？2.《拜金一族》（Glengarry Glenn Ross）（1992）当房地产进入萧条的时候，美国房屋中介的销售顾问都在忙什么？看他们如何利用数据库，如何门到门地将房地产销售出去，如何在萧条期包装房地产，如何瞄准新婚家庭的住房需求。
3.《颠倒乾坤》（Trading Places）（1983）经济是交易行为的代名词。
只要有交易，就需要学会评估交易是否合算，就需要透视交易对方内心的秘密。
交易中学到的核心法则，在世界上任何国家只要有交易的地方都适用。
4.《锅炉房》（Boiler Room）（2000）难以想象的是违法交易几乎与证券市场形影不离。
一个19岁的年轻人如此近距离地目睹财富的操纵过程，让谁富有，那不过是一个随机的选择。
5.《硅谷传奇》（Pirates of Silicon Valley）（1999）比尔?盖茨与斯蒂夫?乔布斯几乎在所有方面的看法、观点都是对立的，他们只有在一个事情上是共同的，那就是尽一切可能封杀这个影片。
硅谷的高科技公司是如何孵化的？不到25岁的年轻人利用了什么样的市场规则，又是如何让市场规则、让客户、让竞争对手形成一个共同体的？层出不穷的阴谋笼罩在硅谷的上空。
6.《可口可乐小子》（The Coca—Cola Kid）（1985）这是一个男孩用可乐创造一项事业的故事。
管理类必看的书籍推荐
位经验丰富的管理者，还是一位对管理学感兴趣的初学者，以下这五本经典的管理类书籍都能提供给你丰富的理论知识和实践洞见。
1. 《经理人参阅：企业管理实务》（注意与其他书籍不同，该书仅可从其官网获得）这本书是一本立足于实际，强调应用的管理实务手册。
它以一种直接、清晰、易于理解的方式解答了经理人在日常工作中面临的各种问题，提供了一套有效的、可操作的管理工具和策略。
它涵盖了从战略制定、组织设计、人力资源管理到运营管理等众多领域，是一本实用性极强的管理参考书。
2. 《管理的实践》彼得·德鲁克被誉为“现代管理之父”，他的《管理的实践》是一本管理学的经典之作。
这本书深入探讨了管理的各个方面，包括企业的目标、经理的职责、决策制定、创新、生产力等。
德鲁克的观点和理论在今天依然具有深远的影响，他的洞见和智慧能帮助你更好地理解管理的本质。
3. 《从优秀到卓越》吉姆·柯林斯是一位杰出的管理研究者和顾问，他的《从优秀到卓越》是对公司成功转型的深入研究。
通过对11家从优秀跃升为卓越的公司的深入研究，柯林斯总结出了公司成功转型的关键因素，如坚持核心价值、选择正确的人、面对残酷的事实等。
这本书提供了一种实证的研究方法，对理解公司的成功和失败提供了独特的视角。
4.《战略管理必读12篇》(注意该书仅可从其官网获得)这本书是一本战略管理的经典读物，它收录了12篇对战略管理影响深远的文章，涵盖了战略管理的各个关键领域，包括竞争策略、企业战略、全球战略、战略变革等。
这些文章由世界顶级的管理学者撰写，包括迈克尔·波特、C·K·普拉哈拉德、亨利·明茨伯格等。
通过阅读这些文章，你可以了解到战略管理的最新理论和研究，也可以从中获得关于如何制定和实施有效战略的深刻洞见。
5. 《创新者的窘境》克莱顿·克里斯滕森教授的《创新者的窘境》是一本对创新管理的深入研究。
这本书通过对历史案例的深入分析，阐述了为什么优秀的公司会失败，提出了颠覆性创新的理论。
管理者必看的三本书
管理者必看的三本书引言作为一名管理者，不断提升自己的管理能力非常重要。
阅读相关的管理书籍是提高管理能力的有效途径之一。
下面将介绍三本管理者必看的书籍，这些书籍旨在帮助管理者发展有效的管理技能并取得成功。
《团队带来的力量》这本书由约翰·C.马克斯韦尔（John C. Maxwell）所著，是关于领导力和团队管理的经典之作。
这本书探讨了团队对于组织的重要性，具体讲述了如何建立和领导高绩效团队。
书中首先强调了团队的力量，指出一个强大的团队可以带来卓越的成果。
然后，它详细介绍了如何有效地建立团队，并提供了一些实用的建议和技巧，例如如何有效地选择团队成员、如何激励团队、如何处理团队内的冲突等等。
此外，书中还强调了领导者应该具备的良好品格和习惯，可以作为管理者自我提升的参考。
这本书通俗易懂，既适合初学者，也适合有一定管理经验的人士。
管理者通过阅读这本书，可以更好地理解团队管理的重要性，并学习如何打造一个高效的团队。
《高效能经理人手册》这本书是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）所著，被誉为管理学之父。
它为管理者提供了实用的工具和方法，帮助他们成为高效能的经理人。
书中强调了高效能经理人的重要特征，并提供了各种管理工具和技巧。
其中包括如何合理安排时间、如何制定目标和计划、如何与员工进行有效的沟通等等。
此外，书中还涵盖了组织管理、战略规划、创新管理等方面的内容，帮助管理者从宏观和战略的角度思考问题。
这本书的优势在于它提供了实用的建议和技巧，管理者可以将其应用于实际工作中。
通过阅读这本书，管理者可以更好地理解和运用管理原理，提高自己的管理效能。
《领导者的自我修养》这本书是由戴尔·卡内基（Dale Carnegie）所著，是关于领导力和人际关系的经典之作。
这本书探讨了领导者应该具备的良好品质和习惯，以及如何与他人建立良好的关系。
书中首先强调了领导者的自律和自我修养的重要性。
然后，它提供了一些实用的建议，例如如何与他人建立信任和合作关系、如何有效地沟通和倾听、如何激励和影响他人等等。
作为管理者必看的三本书籍推荐
作为管理者必看的三本书籍推荐作为管理者，掌握有效的管理技能和领导能力对于职涯成功至关重要。
在这个信息爆炸的时代，大量的书籍涵盖了各种管理理论和实践，但其中有三本书特别值得管理者深入阅读和参考，它们分别是《经理人参阅：企业管理实务》、《人性的弱点》和《人力资源管理必读12篇》。
这些书涵盖了管理学、心理学和人力资源管理等领域的重要知识，将为管理者提供宝贵的见解和指导，个人认为是身为管理者必看的三本书。
（注意该书仅可从其官网获得，具体请自行百度）第一本是《经理人参阅：企业管理实务》。
这本书由多位管理学专家合著，是一本综合性很强的企业管理实务指南。
书中包含了许多实用的管理理念和方法，涵盖了领导力、战略规划、组织设计、人才管理、决策分析、营销策略等方面。
它不仅仅是一本理论性的书籍，更注重将理论与实践相结合，为管理者提供了解决实际问题的思路和方法。
该书适用于各种类型和规模的企业，不论是初创企业还是跨国公司，都能从中获得启示和指导。
其中，《经理人参阅：企业管理实务》对于领导力的讨论尤为深刻。
它强调领导者应该具备情商和智商的平衡，了解员工的需求和情感，以建立良好的工作关系和团队合作。
书中还讨论了如何激励员工，增强员工的工作动力和积极性，从而提高企业绩效。
此外，该书还介绍了一些成功企业的案例，通过分析这些企业的成功经验和教训，帮助读者更好地理解管理的本质。
第二本是《人性的弱点》，这是美国心理学家戴尔·卡耐基的经典之作。
尽管这本书最早出版于上个世纪的30年代，但它的观点和理念至今仍然深受推崇。
《人性的弱点》深入研究了人类行为和心理学，揭示了人性中的弱点和缺陷，以及我们在社交和沟通中常常犯下的错误。
这些原则在管理者处理员工关系和领导团队时尤为重要。
书中涵盖的一些重要主题包括如何与人建立良好的关系、如何处理冲突、如何有效地沟通和影响他人等。
这些技巧对于管理者的领导能力至关重要，因为一个成功的管理者必须善于与人相处，并能够以积极的方式激励员工，而不是以命令和控制为主导。
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在没有安全感和归属感的情况下，人才往往会未雨绸缪，提前跳槽、创业或工作期间把精力放在追求个人利益方面，导致公司上下离心离德。
而人才是企业一笔最大的财富，但不少企业在用人时，由于管理理念、管理机制等存在问题，导致企业用人方面乱象丛生，效率低下。
为此，本文结合企业实际，归纳总结出了企业用人方面的七大乱象，并进行了反思，以作为广大管理者参考之用。
一：按图索骥“按图索骥”源自我国古代的一个成语：春秋时期，善于相马的伯乐为了让更多的人学会相马，以免千里马被埋没，于是便将自己多年的相马经验及知识总结出来，写成了一本《相马经》流传于世。
伯乐的儿子为了学得这一套绝技，便完全按照书上描述的特征去相千里马，结果找来了一只癞蛤蟆……这虽然是一个笑话，但企业在选用人才时，却也常常采用的是按图索骥的相马方式，即领导者对于人才有自己一套固定的界定标准，符合自己的标准要求就认为是人才，否则便拒之门外。
例如，企业在招聘人才时，事先会明确一系列固定条件，例如本科以上学历、相关专业毕业、拥有职业资格证书、担任本职工作若干年以上……然后便按照这些标准条件去套取人才，而忽视了对方的实用性、激情、潜能、品德等等，最后招来的往往是花瓶式，甚至毒品式“人才”。
而领导在任用人才时，也常常按照自己内心一些隐性标准去“相”人才，符合自己胃口的便认为是人才，赏识有加；不合胃口的就会挡在心门之外。
于是员工们注重迎合领导，南郭先生式的员工成了“红人”，而真正的千里马却骈死于槽枥之间。
反思：千里马不是靠“相”出来的，而是靠“赛”出来的。
并非每个领导都是伯乐，也不是每个领导都会真心真意去寻找和起用千里马。
完全由领导按照自己的用人标准来评判人才，很容易融入许多主观因素。
企业只有设计一个完善的用人机制，给人才一个客观、公正的表现平台，才能把千里马真正“赛”出来，正如俗话所说：是骡子是马，只有拉出来遛遛才知道！二：武大郎开店有句歇后语：武大郎开店——高我者不用。
不少企业长年号召打造一流的人才队伍，却怎么也打造不起来。
并不是外面没有人才可招，也不是企业内部没有人才可用，关键在于企业的用人机制以及领导的用人方式出了问题。
美国心理学家帕金森提出了一个“帕金森定律”：一个能力一般的领导者在配备下属时有两种方式，一种是找能力很强的下属，可能一个就够了；另一种是找能力比自己差的下属，用几个顶一个。
但大部分领导者采用的是后者，以避免被能力强的下属威胁甚至取代。
而领导的下属在配备自己的下属时，也如法炮制，于是层层下去，一级不如一级，形成一个庞大而没有效率的组织。
这就是领导者在用人时抱着武大郎的心态，为了避免优秀人才可能构成的威胁，在选用人才时定下了潜规则：能力强过我的不用！企业一旦从上到下形成这样的用人氛围，就会出现一种“逆向选择”现象，即能力平平的员工会得到领导的重用，而能力出色的人才却被环境所“淘汰”。
最后企业演化成一个机构臃肿、人浮于事的低效组织，陷入发展的瓶颈。
反思：优秀人才是企业最宝贵的财富，正如一位世界500强企业的总裁所说：“一个只敢聘用能力比自己弱的员工的企业，一定会变成侏儒型企业；而一个敢于聘用能力比自己强的员工的企业，一定会变成巨人型企业！”所以，企业在打造人才队伍时，一定要先把领导层打造好，先选用好优秀的领导，才可能打造出优秀的团队；只有先选用好“强将”，才会有强兵。
三：圈内圈外两重天管理学中有一个重要的理论，即圈内人与圈外人理论。
领导在用人时往往都会画出一个隐性的圈子。
圈内人是指跟领导关系走得很近，很受领导信任的人，这些人往往是领导的心腹和身边的红人，也是领导倚重和优先提拔的对象。
领导者往往会跟这些圈内人结成一个隐性的势力圈子。
圈外人是指部门中被领导排除在圈子之外的员工，与领导只是一般的工作关系，往往成了领导者冷淡对待、限制使用甚至排斥的对象。
并不是员工能力越强、业绩越突出就越会得到领导的欣赏，其实许多企业领导用人是很注重人际关系的，只有跟领导很亲近，被领导看成“自己人”，才会真正得到领导的赏识。
在许多企业里，部门内的生杀大权完全掌握在领导者手中，员工只有得到领导者的信任、认可后，才会被赏识、重用和提拔。
于是，员工跟领导之间的关系就成了决定他发展空间的关键因素，这也是许多员工采用各种方法接近、讨好领导的原因所在，导致企业内潜规则丛生，一些能力一般却跟领导关系近的“心腹”员工步步高升，而一些能力强，凭业绩吃饭的人才却成了刻意冷落的对象。
有些领导对人才采用“限制使用”的策略，即当有挑战性的工作出现时，便委派能力强的员工去完成，任务结束时再把他们冷藏起来，升职更是没他们的份。
于是有些人才因不满这种环境而心生抱怨，进一步“得罪”领导，以致彻底被边缘化。
反思：企业之所以存在各种用人潜规则，根源在于其用人制度出现重大漏洞，用人权完全集中在部门领导者手中，以致人才成了刀板上的鱼肉。
要打破这种圈子文化，必须把用人权集中在专业人事部门手中，即通过建立绩效考核机制，由人事部门来根据员工的能力与业绩表现进行人才考核、挑选和任用，让优秀人才脱颖而出。
四：招来女婿，气跑儿郎许多企业在用人方面存在一种“漏斗”现象，即前门在打着灯笼努力招聘人才，而后门却在不断流失人才，以致让企业成了名副其实的人才客栈。
不少企业很容易患上“外招依赖症”，即当企业出现管理岗位空缺时，第一时间做的就是从外面引进人才来填补空缺，而很少从企业内部进行提拔。
企业这么做的理由也非常简单：因为在企业内部找不到合适的人才来接替管理岗位。
举个例子说，当一个部门经理离职时，正常的逻辑是从部门主管中提拔一位来填补这一空缺，但企业在用人时往往严格按照岗位分工来进行，即部门中每个主管只负责一两项业务模块的工作，而对其他业务模块接触不多，以致缺乏全盘运作整个部门业务的实践经验。
而企业在用人时，是严格按照任职资格条件的，不会把一个部门交给一位没有担任过部门负责人、没有全盘经验的主管人员来运作。
于是一旦出现比较重要的管理人员岗位空缺时，企业都是从外面引进各方面均符合条件的现成管理人才，而不会优先提拔内部人才。
在知识经济时代，人才都是追求成长与前途的，企业内部人才等候了好多年，好不容易等到上面出现管理空缺，却又被企业从外面引进的人才填补，其内心感受可想而知。
在晋升通道被切断的情况下，企业内部有潜力的人才只好饮恨辞职，另谋高就，于是企业就出现了“招来女婿，气跑儿郎”的荒唐现象。
反思：欧美企业在出现管理岗位空缺时，百分之八九十是进行内部招聘，只有一些低层岗位才优先选择外部招聘。
须知不是企业内部无才可用，而是企业的用人方式出了问题，企业必须打破传统的分工管理模式，注重采用岗位轮换制、团队制、“继承人计划”制等等，进行后备人才培养，一旦出现管理岗位空缺，就能优先从后备人才库中进行内部提拔。
五：不想喂草，又要马跑不少企业在用人时常常出现一些悖论：不想喂草，又要马跑。
在这样的企业里，员工的工资与福利上涨幅度非常慢，以致常常出现一种现象：企业从外面招进来的管理人员，其薪资比内部管理人员要高出一大截，因为外部招聘人才是按照当前行情来支付的，低于市场行情价是招不进人才的；而内部人才薪资是慢慢上涨的，两者间自然就会存在落差。
于是企业以较高的薪资把人才招进来后，又会引起内部人才的不满，以致给企业管理带来混乱。
其实，问题的根源就出在企业的用人理念上。
许多企业强调与股东共赢，与客户共赢，却很少提出与员工共赢。
企业把与员工的关系看成一种纯粹的雇佣关系，看成一种人工成本，追求的是如何以最低的人工成本来让员工创造最大的效益。
这类企业要求员工既要像老板一样努力创造业绩，又要明白公司的利润分红是股东们的事，员工只是打工者。
这也是企业与员工貌合神离，管理混乱，效率低下的原因所在。
反思：员工才是企业效益的直接创造者，企业只有树立与员工共赢的用人理念，通过建立富有吸引力的激励措施，如高薪制、年终奖、甚至内部股权激励等等，才能把员工价值与企业价值统一起来，才能激发员工的工作热情，推动企业快速发展。
六：“人老珠黄”易遭弃企业人才的职业生涯都是有生命周期的，且其职场价值与年龄是呈倒U型关系的，即在职业生涯的前期，人才价值随工作年限的增长而不断增大，但到了45岁之后，往往就会迎来拐点，而后开始走职场下坡路。
因为人才到了45岁之后，工作激情、活力开始下降，且高学历的年轻人才不断涌现，导致年龄偏大的人才无论在学历、年龄还是能力方面都会处于劣势，由此成了企业重点淘汰的对象，一些企业利用各种手段迫使老员工离职。
某家公司一位负责海外贸易的张总，50来岁，由于精力有限，常常不能按月完成高强度的销售目标，结果在管理层会议上，总裁毫不客气地说：“像张总这样的年龄，早该回家抱孙子去了！”言外之意不言而喻。
公司一旦这样对待老员工，反过来又会让许多员工深感自危，因为谁都会经历这个年龄段，在没有安全感和归属感的情况下，人才往往会未雨绸缪，提前跳槽、创业或工作期间把精力放在追求个人利益方面，导致公司上下离心离德。
反思：只有让员工有安全感，才能赢得员工的忠诚，也只有员工忠诚，企业才有凝聚力和向心力。
日本企业员工忠诚度高，源于推行“终身雇佣制”，我国企业虽然没有这一政策，但可以采用“没有许诺的终身雇佣”这一策略，善待老员工，并把他们作为楷模进行褒奖和宣传，才能赢得广大员工的心。
七：时过沧桑，人走茶凉天下没有不散的宴席，人才总有离去的时候。
但面对人才的离职，许多企业往往表现得缺乏人情味，认为员工离职了，就已经跟公司没有任何关系了，于是从办完员工离职手续这刻起，不管员工以前给公司做过多少贡献，顷刻间全部“归零”，让人颇有一种“时过沧桑，人走茶凉”之感。
其实，人才离职后并不意味着跟公司彻底没有了关系，人才在将来某个时候或许会重新归来，或者在其他单位工作中会给原来的公司带来新业务、帮助或者合作，也就是说，离职人才依然是公司一笔宝贵的财富。
反思：企业应该转变用人理念，当人才不能终身雇佣时，那就保持终身交往。
对于离去的人才，企业必须建立离职人才库，不断地关怀、问候他们，经营好与他们之间的人际关系，以等候他们某一天的重新归来，或推动与公司在某领域的合作。