优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商
优衣库：从“造服于人”到“服适人生”
优衣库：从“造服于人”到“服适人生”作者：来源：《中国商界》2019年第05期4月11日，《福布斯》发布2019年日本富豪榜，日本迅销有限公司（ Fast Retailing）主席兼首席执行官、优衣库（ Uniqlo）创始人柳井正一年财富增长56亿美元，以249亿美元身家居首。
这并不是柳井正第次成为日本首富，2009、2013、2015、2016年他也曾问鼎过日本富豪榜。
截至今年，柳井正家族总资产已达到222亿美元，在亿万富翁排行榜中名列41位。
不同于现在“当第一名，什么第一都可以”的理念，早年间的柳井正信奉不工作主义，在早稻田大学读政治经济学期间发展的爱好是看电影、打电动，视“不用工作的生活”为人生最理想的状态。
这样的状态直延续到了他22岁大学毕业。
从早稻田大学毕业的柳井正并没有找到合适的工作，在佳世客集团当了一年多的店员。
23岁，柳井正接手了父亲的西装店“小郡商事”。
此时，他依旧不喜欢这份工作，接班时还向父亲说自己不适合零售业。
上任后，柳井正发现该店的运营模式和工作流程存在很多问题，并下功夫进行了整改，结果是这家西装店仅有的六名员工走掉了五名。
就是这留下的一名员工和柳井正开始了接下来的逆袭之旅。
进货、陈列商品、整理库存、接待客户、计算账目等等，柳井正什么都做。
一开始做男士西服，后来又做休闲服。
西服价格高、净利润高，就像日本和服，但是商品周转期很长，一年需周转2—3次。
卖得好能挣钱，卖得不好就会积压库存。
这也是现在经常讲的互联网公司的金科玉律——“高频打低频”。
从这个角度看，优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。
这十年的积累，为1984年柳井正在广岛创立优衣库打下了深厚根基。
从终点出发倒推出路径在父亲“当第一名，什么第一都可以”的影响下，接手西装店之后的柳井正一直用“做到最好”来要求自己。
在他看来，优衣库最大的秘诀是开始就立志成为行业的领先者。
在优衣库创立初期，柳井正就给员工树立了“要做第”的理念，公司每个人都要为这一目标不懈努力。
优衣库的发展历程
优衣库的发展历程
优衣库是一家来自日本的时尚零售品牌，创立于1984年。
虽然最初以销售男装为主，但迅速扩展到女装和儿童装领域，并逐渐在日本国内建立了较大的市场份额。
在1991年，优衣库推出了一种称为“日式大衬衫”的产品，这种宽松的衬衫非常受欢迎。
随着其销售额的大幅增长，优衣库开始在日本国内开设新门店，并将产品线扩展到其他类型的服装。
1997年，优衣库在东京证券交易所上市，成为一家成功的上市公司。
2001年，优衣库的母公司迅销公司与法国时尚集团GroupeAuchan合作，在中国成立合资公司，并在上海开设首家店铺。
这标志着优衣库开始进军国际市场，并在接下来的几年内迅速扩展到其他亚洲国家，如韩国、台湾、马来西亚和泰国。
2005年，优衣库进军美国市场，并在纽约开设了旗舰店。
虽然一开始面临市场挑战，但通过不断调整和创新，优衣库逐渐受到了美国年轻人的欢迎，扩大了在美国的业务规模。
接下来的几年里，优衣库继续在全球范围内扩张，进军欧洲、澳大利亚和中东等地。
同时，为了增加品牌的竞争力和市场占有率，优衣库还与多位知名设计师和品牌合作，推出了一系列限量版联名款产品。
目前，优衣库已成为全球知名的时尚零售品牌，拥有数千家店
铺，并在世界各地积极推广其快时尚的理念。
其成功得益于对时尚趋势的准确预测、高质量的产品和独特的营销策略。
优衣库将继续探索创新，满足全球消费者对时尚和实惠的需求。
优衣库经营分析归纳.ppt
.精品课件.
11
消费人群
优衣库在创立之初就确定了‘让所有人都能穿的休闲服’的经营理念
满足儿童，青年，中年，老年和不同性别人的穿着
通过对不同主题系列的服装，以经典的裁剪，优良的面料，超群的 功能性，为不同年龄层的消费者喜爱和支持
在中国优衣库主要的消费群体在5—35岁之间.精品课件. Nhomakorabea12
产品种类
女装部分WOMEN 男装部分MEN 小孩部分KIDS
给人高端的感觉，店铺开在 最高端的路段和商场
店铺开在最高端的路段和商场 ，给客户造成我也很高端的想
象空间，以为自己在这里购物是高消费的，实际上顾客心理也 有感觉 。
快节奏的卖场音乐，促进了 优衣库的伴奏音乐是量身定做的，欢快的节奏促进了销售的数量。
现场的火热氛围
加速了顾客的购买思考频率 。
.精品课件.
优衣库
UNIQLO
.精品课件.
1
发展史 品牌人物 品牌形象 组织结构 经营分析
优劣势 推广策略 运营管理 建议 总结
目录
.精品课件.
2
中文名：优衣库 外文名：uniqlo 主营产品：衣服，裤子等服饰 公司总部：日本 成立时间：1963年
.精品课件.
3
优衣库 发展史——从贫民窟里走出的富翁
优衣库（UNIQLO）在日本一直经营的是低端品牌。一谈 到优衣库，所有的日本人的第一感觉就是“便宜货”， 就像我们中国的班尼路之类的牌子。即使穿上了也不好 意思将优衣库的logo现出来。优衣库就是贫民的代名词。
童装部分BABY
.精品课件.
13
品牌面料
“HEATTECH”是日本先进技术与时尚 潮流融合后诞生的高新技术服装，也 是优衣库品牌全球化进程中非常重要 的战略商品 。
优衣库发展历程
优⾐库发展历程优⾐库发展历程为什么⼀个“卖汗衫”的公司可以成就⼀个⽇本⾸富?如果是丰⽥家的丰⽥章男，⾦融寡头孙正义，都可以理解，⽽掌管优⾐库的柳井正从2009年晋升为⽇本⾸富，之后连续4年，除了2011，柳井正都保持了⽇本第⼀富豪之位。
30年前，柳井正在⽇本⼴岛设了第⼀家优⾐库门店，4年后在⾹港设⽴分公司时，因注册商标⼈员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，⽽有了之后“UNIQLO”的故事。
1991年，柳井正将原来⽗亲创办的公司⼩郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，并开始直营连锁，优⾐库成为主打品牌。
2000年，优⾐库凭借⼀款冬季热卖的摇粒绒衫成为⽇本最⼤服装零售商并开始全球扩张。
佐藤可⼠和奇特的“罐装T 恤”陈列设计使得“UT”具有了时尚风，⽽其张扬的旗舰店设计风格也让优⾐库开始被认可为⼀个休闲时尚品牌。
截⽌2014年8⽉，优⾐库已经在全球14个国家开设了1500家门店。
在这30年的时间⾥，优⾐库创造了怎样的时尚流⾏⽂化，抓住了哪些机会，到底⼜凭什么把柳井正推上⾸富位置?⼀个优⾐库可以有多⼤?全球第四⼤快时尚品牌2012年，优⾐库就成为了全球第四⼤快时尚品牌，位居西班⽛快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M 和美国快时尚品牌GAP 之后。
将柳井正推上⽇本⾸富位置2009年，《福布斯》杂志公布柳井正为⽇本⾸富，在随后的2010年、2012年、2013年他⼜三度夺得了⾸富桂冠，保持了⽇本第⼀富豪之位。
直到今年阿⾥巴巴上市，⽇本软银集团CEO孙正义因⼿握约阿⾥巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成为⽇本⾸富。
14个国家1464家门店根据迅销集团公布的截⾄2014年8⽉的财报，优⾐库现在全球的门店数达到1464家，其中⽇本占⽐超过⼀半，中国是⽇本最⼤的海外市场，在优⾐库633家海外店铺中，占⽐超过59%。
30年的时间都做了什么?其实优⾐库最初主要是卖国外品牌，⽐如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式⾃助购物⽅式，并设计销售⾃⼰的成⾐产品，⽽且将“以市场最低价格持续提供⾼品质的商品”为⽬标。
解读优衣库成功之道
解读优⾐库成功之道 UNIQLO即优⾐库，是⽇本的服装品牌，由⽇本迅销公司建⽴于1963年。
以下是店铺为⼤家整理的关于解读优⾐库成功之道，欢迎阅读! 解读优⾐库成功之道 “失去的⼆⼗年”之下，萧条经济学的产物 ⾸先，我们必须指出的是，优⾐库的成功是萧条经济的产物，⽐如2008年的⾦融危机很⼤程度上成就了优⾐库的扩张。
在⾦融危机的影响下，全球⾸富⽐尔盖茨的资产缩⽔了180亿美元，股神巴菲特的财富缩⽔了250亿美元，⽇本任天堂前社长的⾝家也缩⽔⾄45亿美元，⽽贩卖廉价服装的优⾐库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。
但如果将视野放的更宽⼴来看，优⾐库的成功则是⽇本经济泡沫破灭后，在“失去的20年”这⼀⼤背景下，持续经济缩⽔的产物，⼀旦⽇本经济⾛出泥沼，优⾐库也将⽆法在⽇本市场⽴⾜。
⽽现在⽇本⼈热衷于购买优⾐库这样的廉价服装与当年⽇本经济全盛事情，⽇本商⼈到美国收购⾼档写字楼，到欧洲疯抢印象派油画的经济本质的都是⼀样的，只不过从表现上⾛向了两个极端⽽已。
“国之⼤将名⾂”与⿊社会并称的家乡 其次，⼀⽅⽔⼟养育⼀⽅⼈，柳井正的出⽣地是⽇本的⼭⼝县，这是⼀个以盛产政治家和⿊社会⽽闻名的地⽅。
⽇本的政治界其实⾮常封闭，有着极强的政阀传统，⽇本⾃明治维新以来，⼭⼝县共产⽣了94任、计61位⾸相，其⾸相产量居⽇本47个都道府县之⾸，⽽之所以出现这种情况，还得从明治维新说起，⽇本明治维新是从“倒幕运动”、“王政复古”开始的，⽽在这场运动中出⼒最⼤的两个藩就是长州藩和萨摩藩，长州藩就是现在的⼭⼝县，⽽萨摩藩是现在⿅⼉岛县，两个藩在当时结成了“萨长联盟”⼀举推荐了幕府统治，并进⽽成为明治维新的实际主导⼒量。
经过明治维新后“长洲政阀”⼀直是⽇本最重要的政治派系，其主体就是出⾝⼭⼝县的政客们。
因此出⽣在这种环境中的青年⼀般都很容易胸怀⼤志，当然柳井正也不例外。
另外⽇本⼭⼝县还以⿊社会闻名，⽽⿊社会⼀般诞⽣于交通冲要、商贾往来之地，⽽⽇本⼭⼝县就是这种地⽅。
优衣库电商之路分析
优衣库电商之路分析简介优衣库(UNIQLO)英文全名是UNIQUECLOTHINGWAREHOUSE，作为日本著名的休闲服品牌，其品牌的内在涵义是突出以人文本的仓储型自助购物模式，在轻松的购物环境下，为顾客提供质量优良、价格合理的商品。
优衣库隶属于日本迅销（FASTRETAILING）集团，从1984年到2001年，一直是集团的唯一品牌，是该集团发展至今的核心力量。
目前优衣库的年营业额达6850亿日元，公司计划在2010年达到1兆日元的目标。
去年双11，优衣库成为全品类最快破亿品牌，用时2分53秒。
半天后，优衣库天猫旗舰店宣布商品全部卖空，成为去年双11的一大传奇。
今年双11还没到，优衣库天猫旗舰店就率先遭遇了一次“洗劫”。
10月12日凌晨12点，优衣库天猫旗舰店上架了2017年U系列秋冬新品。
几分钟内，多款热门单品被一抢而空。
内田文雄说，优衣库未来的电商占比将达到30%，为消费者提供更多便利。
这将通过线上线下融合的新零售模式，虽然充满挑战，但是不得不做的事。
一、优衣库服装电子商务在中国的发展现状从1999年在上海和深圳设立了生产管理办公室以后，优衣库在中国生产的服装数量逐年上升。
迅销公司目前为优衣库生产服装的工厂有70家，全部来自于亚洲国家。
其中中国工厂生产的产品占到总量的80%。
自2002年优衣库品牌直营店正式进入中国市场以后，取得了快速的发展，2006年迅销公司开始在越南、孟加拉等国设立生产管理办公室，中国市场开始从制造基地向核心销售市场转变。
伴随着商业策略的转变，迅销（中国）商贸有限公司于2006年底在上海成立，主要负责中国的优衣库品牌服饰的销售及相关工作。
截止到2009年8月，优衣库在中国的直营店铺达到33家，并且拥有一家网上旗舰店。
二、优衣库SPA模式销售规模分析作为SPA零售模式的代表性企业之一，优衣库以实体店铺打入中国，并借助淘宝网在中国开展电子商务，争取更广泛的市场，营销路径较为清晰，方案可行性较高，对同行业企业有一定参考价值。
优衣库的成功之道
优衣库的成功之道UNIQLO即优衣库，是日本的服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年。
UNIQLO原是一家销售西服的小服装店，经过发展成为国际知名服装品牌。
它其中有什么成功之道呢?以下是店铺为大家整理的关于优衣库的成功之道，希望能给大家带来帮助!优衣库的成功之道优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。
柳井正是如何将其打造成时尚单品呢?据其实没有特色就是优衣库的最大特色。
虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一格，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。
优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。
”关于优衣库的成功还有一段故事。
柳井正认为优衣库当初寻找到自己的品牌定位，有一家公司功不可没。
上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。
当时公司负责人美籍华裔约翰·赵(音译)为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的SOHO地区找路人试穿。
“大家都说：‘不可思议!太舒服了!多轻啊!’我们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎幺也得50或70美元吧?’有人甚至说值100美元。
但那衣服只卖19美元。
我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。
’”赵回忆道。
在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。
优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。
之后一系列反映不同年龄、阶层和行业普通人同穿优衣库产品的电视广告，在等级意识浓厚的日本中颇有震撼效果。
接着优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。
优衣库也变身为日本家喻户晓品牌的产品，成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。
“我们不是时装公司，我们是技术公司。
”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。
柳井正领军UNIQLO的发展过程
1991年：9月，“Ogori Shoji Co., Ltd.”更名为“Fast Retailing Co.,Ltd.”（迅销公司）。公司继续拓展分店时，碰到了资金难题，开 始筹划上市。1991年9月——1994年8月，优衣库新增加了100家店铺。
2006年：3月，公司总部搬进位于市中心的新大楼；组建“GOV RETAILING CO., LTD.”开拓低价休闲装。4月，投资“CABIN CO., LTD.”，主要进行女装的开发、设计和零售。6月，与Toray Industries Co., Ltd. 结成战略合作伙伴。8月，购买CABIN CO., LTD.，使之成为 全资子公司。9月，开始实施所有优衣库产品回收活动。10月，与一家 女鞋连锁经营公司VIEWCOMPANY Co., Ltd.进行业务与资本的合作。 11月，在美国纽约SOHO地区开设第一家全球旗舰店，卖场面积达 3300m2。
City 市郊开一家大卖场。9月，推出“优衣库”品牌的鞋。10月，在巴
黎歌剧院附近开设第三家全球旗舰店；与Jil
Sander女士合作
的“UNIQLO +J”精品推向全球的优衣库店。11月，举办纪念讯销公司
成立60周年促销活动。
2010年：2月，优衣库的店铺数为918家，其中，日本793家。3月， 讯销公司总部再搬迁新大楼；在台湾开办一家全资子公司，计划今年8 月在台北开第一间店。4月，在莫斯科市中心开第一家店。5月15日，在 上海南京西路开设第四家全球旗舰店。至6月15日止，优衣库在中国的 实体店达到66家（香港有13家）。
13,158 8,066 6,850
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商来源: 中国鞋网发布时间：2013-10-25 优衣库曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。
迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司发展的关键时刻。
以低价格为优势发展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一机会，营业额大幅度提高，终于在1994年成功上市。
但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目标。
优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。
优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。
为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库”和“居家优衣库”两种主题店。
“运动优衣库”店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库”销售的则是居家类服装，两者都是从优衣库总店分离的主题店。
当时的计划就是用一年的时间设立60家主题店，并且计划达到50亿日元的销售额。
但是，这种做法就好像把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。
首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库”和“居家优衣库”与以前的优衣库有什么不同。
由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库”或者是“居家优衣库”的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。
在销售高峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额依然呈两位数的百分比继续下降。
在柳井正成立“运动优衣库”和“居家优衣库”短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。
当时正是1998年。
柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。
柳井正在《一胜九败》一书中是这样描写他当时的心境的：“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。
必须要早点采取措施，不然公司的经营情况就会继续恶化下去。
”与此同时，柳井正下达了一个命令，他让从伊藤忠商事来的泽田贵司(后来的副社长)写了一份报告，内容就是从客观的角度来评价优衣库这个企业。
对此泽田说出了他的看法，他认为柳井正从20世纪80年代末就要着手改变公司的经营模式了，但是向SPA经营模式转变的这个经营目标并没有深入人心，相反公司一直在过分地高估自己。
比如说，当时优衣库的销售额还不到800亿日元，却在中国设立了140家工厂，公司管理不过来，于是工厂就一直处于失控的状态。
零售业出身的优衣库一直没有自己的工厂，几乎将全部的生产都委托给了以中国为中心的亚洲地区的工厂。
但是，公司却不能很好地管理这些工厂。
另外，泽田在伊藤忠商事的时候，曾负责日本7-11在实际运营过程中的精准的商品预测，并且时刻把握从原料到物流再到销售的成本开支，他希望优衣库也能采取这样的经营体系。
柳井正本来就对未来充满了危机感，再加上年轻干部帮忙出主意，于是他决定于1998年6月着手在全公司上下进行业务改革，即“ABC改革”。
在此之后，优衣库迅速发展成了与美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M这些世界知名的SPA经营模式品牌齐头并进的大公司，而为此奠定基础的就是ABC改革了。
ABC改革的要点不在于“怎样销售商品”，而是“怎样才能更早地确定畅销的产品”。
也就是说，这是一种以商品能够全部销售出去为前提，从设计到生产再到销售，整个过程都由公司自己管理的经营模式。
换句话说，实现与GAP和英国的NEXT齐名，向SPA经营模式转变，对于柳井正来说，是他一直以来的梦想。
ABC改革的具体措施：· 将中国的委托工厂由140家减少到40家;· 取消日本国内的委托生产厂家;· 将迄今为止的应季服装由400种减少到200种;· 以能够与顾客直接接触的店铺为经营公司的起点;· 根据店铺的销售数据，每周调节中国工厂的生产进度;等等。
力求改善而不是独创性推进ABC改革的相关人士说道，当时优衣库的实力得到了大幅度提升，其理由就是“选择和集中”。
“想要对ABC改革有一个深刻的认识的话，那么最重要的就是理解改革中减少生产工厂和产品种类这一举措。
公司通过将委托生产的工厂数量减为原来的1/3、产品种类减为原来的一半以下的措施，就可以向工厂发送大批量生产的订单了。
优衣库当时选择中国工厂主要参考了四个方面：(1)生产能力;(2)产品品质管理体制;(3)财务报表;(4)工厂经营者的人品。
在日本的服装业，通常每种衣服以几千件为生产单位。
与此相对，ABC改革以后的优衣库生产一种服装的订单能够达到10万～20万件。
从工厂方面来看，优衣库就成了最大的订货商，与优衣库签约就意味着接下每年几十万的订单，这样，工厂也会更加重视与优衣库的合作。
如此一来，优衣库就可以拥有对公司忠心的工厂了。
总之，通过这一方法，优衣库可以像使用自己的工厂一样使用那些没有资本关系的工厂。
”与此同时，优衣库还派遣自己的员工到工厂，任命其为生产的管理人员，这样就可以同时掌握店铺的销售情况和工厂的生产进度。
“不管商品需求的预测做得多么严密，也有现实与预期情况不一样的时候。
所以，在工厂工作的优衣库员工每周一都要参考从日本发过来的店铺信息，以此为根据决定工厂的生产是‘暂停’还是‘继续’。
也就是说，如果店铺反映产品的销售情况不好的话，就可以马上停止工厂的生产，而销量好的产品则可以追加生产。
无论是女装还是户外服装，一年52个星期，优衣库一直都在执着地反复生产着这些不同种类的服装，这也是优衣库的优点所在。
”然而，服装业界对优衣库下的定论就是优衣库没有独创性。
据说在20世纪80年代，也就是优衣库还是路边连锁店的时候，就非常关注当时比优衣库早开店的前辈们，而且潜心研究以青山商事为代表的销售男士服装的路边连锁店的经营手法。
优衣库向SPA经营模式转变，也被说成是完全照搬别人的想法。
无论是向SPA经营模式转变，还是最后引起时尚潮流的摇粒绒产品，都不是优衣库自主研发的。
优衣库把那些已经在店里销售的品牌商品通过自我研发，创造出自有品牌的热门商品，并且以低价格销售。
另外，关于HEATTECH保暖内衣，柳井正在《成功一日可以丢弃》这本书中指出：“可以简单认为这种保暖内衣就是将以前的大妈衬衫稍微改动后的产品。
”优衣库的独有方式就是将业界的既有商品进行改良，然后变为自己的产品。
为了提高在中国生产的产品的品质，公司实行了名为“工匠计划”的一个项目，实际上这也是仿照先例改良的一种人才使用战略。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：“事实上，尝试重新起用这些手艺高超的工人并不是公司独创的人才使用方法。
但是，以前的人才使用是公司将生产技术过硬的员工派到注入资金的工厂，然后给工厂提供技术方面的指导和支持。
‘为了公司能够做出更好的产品而努力’这种只从公司角度出发的技术指导是难以将工厂发展起来的。
”另外，柳井正还解释说，在这个“工匠计划”中，通过提高工厂整体的技术水平而进行指导这一方法，工厂掌握技术之后还可以接受优衣库以外的订单，这一点就是优衣库对人才使用战略的改良。
一位曾经在优衣库工作的员工这样说道：“公司里面没有原创的概念。
换句话说，公司的本质只停留在了做服装的层面上。
就算是从摇粒绒、HEATTECH保暖内衣、Bra吊带衫这些优衣库的热门商品来看，也看不出来优衣库这个企业到底想做什么样的服装。
我在优衣库工作的时候，始终觉得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，这种感觉总是挥之不去。
尽管如此，优衣库在日本服装业却一直保持着举足轻重的地位，这是因为优衣库在生产管理和生产加工这些细节方面做得彻底而且到位。
”优衣库品牌的诞生优衣库在ABC改革完成之后，马上就进入了向SPA经营模式的转变。
2000年优衣库奠定了经营模式转变的基础。
当时，在公司的有价证券报告书中，全国性品牌(NB)所占的销售额比例就是优衣库转变经营模式的一个根据。
优衣库当时销售的全国性服装品牌主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等进口产品。
在流通领域中，所谓的全国性品牌就是指那些以零售商销售服装为前提，工厂(制造商)进行生产的商品。
与全国性品牌相对的就是自有品牌(PB)了，自有品牌就是零售商握有主导权，并且由自己来销售的产品，通常被意译为“自主规划产品”。
那么，我们再来看一下优衣库的具体情况。
从20世纪90年代末开始，全国性品牌在优衣库的产品中所占的比例开始不断下降。
具体数字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。
从数字的变化中可以看出，从2000年起公司中已经完全没有了工厂生产的全国性品牌，取而代之的则是优衣库的自主规划品牌，这也表明优衣库实现了从生产现场到店铺销售全部由公司一手掌握的经营体制的转变。
与ABC改革同期，“摇粒绒”热潮掀起了销售热潮，公司通过在原宿开店也将优衣库推上了全国知名品牌的行列。
1998年卖出了200万件而大获全胜的摇粒绒又在1999年卖出了850万件，在2000年卖出了2600万件。
原本在服装业只要卖出50万件的商品就算是热门商品了，但是优衣库的摇粒绒的销售量却如此惊人。
以此次摇粒绒的大卖为契机，优衣库在大众心中的形象也有所提升。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：“以前大家对优衣库的评价或者说优衣库留给人们的印象都是‘便宜没好货’，但是那些买了摇粒绒并且穿着摇粒绒的人开始对优衣库的印象有了改善，更多的人对优衣库的评价改成了‘物美价廉’。
”在这成功的背后，用柳井正的话来说就是“包含了在追求高品质和企划、生产、物流一系列细节上的努力”，总而言之，优衣库通过ABC改革和SPA经营体制的转变使企业实力大大增加，并且有了可喜的成果。
那么，采取SPA经营体制意味着什么呢?这种经营体制又会给企业发展带来哪些好处呢?柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样解释道：“如果不自己决定工作方式，不亲自到工厂管理生产的话，那么产品的品质是怎么都提不上去的。
既然真心想要生产出价格低廉品质又高的商品，就必须自始至终都亲力亲为。
如果仔细想想就会发现，这也是理所当然的，因为在日本还没有人做过这样的尝试。
现在还有人认为‘优衣库的高品质只是漂亮话，以低廉的价格做出高品质的服装是不可能的’。
从迄今为止的服装流通常识来看的确是这样，但是，打破这种常规的正是优衣库。
”除了能够使公司制作出价格低廉品质又高的服装之外，SPA经营模式还会给公司带来别的好处。