组织与人事管理(ppt30).pptx
合集下载
人事管理培训精品PPT课件
福利策略与选择
法定福利
企业自主福利
国家法律法规规定的员工福利，如养老保 险、医疗保险等。
企业根据自身情况和员工需求设置的福利 ，如员工旅游、节日福利等。
弹性福利计划
员工关怀计划
允许员工在一定范围内自主选择福利项目 ，满足个性化需求。
关注员工身心健康、家庭状况等方面的福 利计划，提高员工满意度和忠诚度。
明确企业对员工的纪律要求，包括遵守规章制度、保守企业机密 、履行岗位职责等方面的内容。
冲突处理原则
阐述处理员工之间冲突的原则，如公正公平、及时有效、尊重当事 人等。
冲突处理技巧
分享处理员工冲突的技巧和方法，如倾听双方意见、寻求共同点、 引导双方协商解决等。
人事法律法规与政
07
策
劳动法律法规概述
劳动合同法律制度
01
详细解读劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止等相关法
律规定。
工作时间与休息休假法律制度
02
阐述工时制度、加班工资、休息休假等法律规定。
工资法律制度
03
介绍工资分配原则、工资支付保障、最低工资标准等法律规定
。
人事政策与制度
招聘与录用政策
讲解招聘流程、录用条件、禁止就业歧视等人事政策。
培训与开发政策
员工关系管理
06
员工沟通与协调
沟通的重要性
强调有效沟通对于建立良好员工 关系的关键作用，包括倾听、表
达清晰、尊重他人等要点。
沟通障碍与解决
分析常见的沟通障碍，如语言障 碍、文化差异、情绪管理等，并
提供相应的解决方法。
协调技巧
介绍协调员工之间、员工与领导 之间关系的方法和技巧，如协商
、调解、妥协等。
组织与人力资源管理(ppt 106页)
（三）部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 按生产经营过程和设备划分 按其他因素划分
返回
三、组织的纵向结构设计
（一）管理层次与管理幅度的含义与关系
1、管理层次的含义
管理层次是指组织内部从最高一层管理组 织到最低一层管理组织的各个组织等级 。
【随问随答】
组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
返回
四、组织结构的类型
直线制模型 职能制模型 直线职能制模型 直线职能参谋制 事业部制模型 矩阵制模型 多维立体结构
（一）直线制
1、含义：直线制是指组织
没有职能机构，从最高管
经理
理层到最基层，实行直线
垂直领导。
2、优点：沟通迅速；指挥 部主任
返回
一、组织职能的含义与组织功能
（一）组织职能的概念
对组织的认识 【随问随答】 举例说明什么是组织？ 组织的
两种含义
从实体角度看 从职能角度看
组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共 同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项 活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
（二）组织功能
4、适用。该种原始意义上 的职能制无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组 工人
（三）直线——职能制
1、含义。直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的管 理组织。
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的 活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部 分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式。
组织与人事ppt课件
25
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
24
目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
22
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
24
目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
22
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
管理学企业人力资源的组织和管理PPT课件
外部供给
预测内部 可能的 供给
预测外部 供给
比较
数量 经历 能力 年龄/性别
数量 经历 能力 年龄/性别
供需平衡
第23页/共74页
二、人力资源战略规划体系的设计
1．明确企业的经营战略 2．盘点现有的人力资源 3．预测人力资源的需求 4．核定人力资源的供给
第24页/共74页
二、人力资源战略规划体系的设计
（三）激励功能 引导与改变员工的态度、行为，使其在本职工作岗位人尽
其用，创造出优良业绩，为企业创造出更大的价值，同时又能 满足个体需求。
第8页/共74页
二、人力资源管理功能
（四）保持功能 1．薪酬（Compensation） 2． 环境（Environment） （五）整合功能
为实现组织战略而制定各种人力资源的政策在管理实践过程 中能够保持一致并彼此协调
第一节 企业人力资源管理概述
• 一、以人为本的管理理念 • 二、人力资源管理功能 • 三、人力资源管理的新发展
返回
第1页/共74页
一、以人为本的管理理念
（一）以人为本的管理理念的内涵 以人为本的组织理念是一种把
“人”作为管理活动的核心和组织的最重 要的资源，把组织全体成员作为管理的主 体，围绕着如何充分利用和开发组织人力 资源，服务于组织内外利益相关者，从而 实现组织目标和组织成员个人目标的管理 理念。
人员接替和提升计 划
培训开发计划
工资总激励计划
员工关系计划 退休解雇计划
目标
政策
类型、数量、层次、对人员素质结构的改 善
人员的资格标准、 人员的来源 规定、人员 的起点待遇
部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、 任职条件、职位轮
第三篇--管理的组织与人事PPT课件
的多种心理因素的系统。 正式组织的主要特征： 1．有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
16
第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
16
第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
《组织与人事管理》课件
总结词
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
组织人事管理概述.pptx
三、为官的“大体”
1、勤。勤奋。
勤奋是人生第一要义，勤政是居官第一要务。
2、功。工作的成绩、成果，功勋与事业。
创新的三层含义：更新；改变；创造新的东西。 实际上，创新就是对传统的否定。
3、恕。就是承认、尊重彼此间的个性差异。
4、慎。有所畏惧。
慎独、慎欲、慎微、慎终
三、为官的“大体”
5、和。讲团结。
官之“和”：新官上任“三不搞”。 不搞“新官上任三把火”。 不搞“一朝天子一朝臣”。 不搞“一个将军一个令”。
民之“和”：“为官要亲切”。 6、量。承认、尊重个性差异。
有气量，荣辱不惊。 有肚量，宽容忍让。 有雅量，从善如流。 ◎《菜根谭》：“量大福也大，机深祸也深。”。
四、常修政德
◎ 常修政德养正气
●处事——风格要高 处：对待
关于“管理”
“在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的 权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力， 及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动 过程。”
◆管理的基本原则：
效率——“事半功倍”
◆管理的本质：
首先要防止最坏，其次才追求最好。
“治事之道”
1、茁壮成长：
“两不拿”： 不拿自己折磨别人。 不拿别人折磨自己。
第二个管理：管理自我
●消除郁闷的“12字诀”
①规律。 ②整洁。 ③充实。 ④爱好。 ⑤朋友。 ⑥安慰。
第三个管理：管理大众
“团结大众” “聚拢人心” “众望所归”
“印”与 “象”
义：功用
↓
利义 情义 道义 ——“义”
↓
↓
↓
“吃饭” “喝酒” “品茶”——“人”
以史为鉴，以史资政，以史育人 自重、自省、自警、自励
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作抽樣與模擬之優點是成本低、風險少； 但與實際之工作環境，不可相去太遠，否 則施測之效度與信度皆有問題。
管理評鑑中心
(management assessment center)
管理評鑑中心基本上是一種評估「管理潛能」的 模擬考試，同時兼有訓練的功能。此中心通常是 一個獨立場所，裝有特殊設備以幫助評鑑者在候 選人「不知覺」的情況下進行觀察與測試。
員工甄選
甄選決策 測試的基本觀念 甄選的程序 面談 工作實情的事先告知 資料查證 健康檢查 甄選結果通知
甄選決策—風險
區分 錄取
淘汰
候選人
合格 不合格 說
明
正確錄取 錯誤錄取 1.錯誤的淘汰使 企業漏失人才
錯誤淘汰 正確淘汰 2.錯誤錄取使企 業浪費甄選與訓 練成本
(甄選決策之風險，類似統計學檢定型一型二之風險)
通常之方式：1.公事籃訓練(將職位角色所需處理 之公文放置公事籃內要求處理後評鑑)、2.無領導 者的小組討論(在無指派領導者狀況下，針對一指 定的問題進行討論)、3.個人口頭報告、4.各種紙 筆測驗及5.面談等。
上述評鑑之績效驗證良好，然成本高昂，故往往 用在特殊、專業、高階之人才。此外有研究指出 直接審核個人檔案，也能產生相同之評鑑效果。
Ｘ Ｘ：
訓練
? 績效
高度
? 相關
Ｙ：
Ｙ 工作
績效
Ｘ
高度 相關
操作與體能測驗
對於一些操作之工作可透過實際操作機器 設備來評估能力(駕駛、打字員、車床工)。
操作能力是包括協調與靈敏度，體能責包 括力氣與耐力之測驗。
體力測試包括：靜態強度(舉重)、動態強度 (負重跑步)、身體協調性(跳繩)與耐力(持久 性)等
專家設計之「托福測驗」能真的代表英文 程度好嗎?
測試需因人因時因地制宜。 識人就顯得格外重要。
甄選之程序
初
初
再
資
錄
招
步
次
測
次
料
體
取
募
篩
見
試
見
審
檢
通
選
面
面
查
知
不錄取 通知
測試
專業知識測驗 心理測驗 操作與體能測驗 工作抽樣與模擬 管理評鑑中心
專業知識測驗
當職位需要專業知識與技能，便可採專業 知識測驗如(程式設計師設計程式測驗等)。
可由職位工作之上司或委託專家出題。 但出題之範圍與難度，不要超出實際職位
所需。 就一般言，專業知識測驗室較不會引起歧
視問題或爭議的甄選工具。
心理測驗
有些時工作職位，除專業知識外(或許程度上只需 基礎級即可)所需是某種心理上之特質，如護士需 要相當愛心與耐心，銷售員需要相當之親切感。
心理測驗有助公司找到更好之員工 心理測驗是高度專業化之工作，通常委外實施。 人格構面之五項因素：包括外向、情是要找到適合執行組織工作之 員工，有賴測試之過程。
測試有兩種指標：效度與信度。 效度(validity)：指測試過程能測出所欲測試
特性的程度(目標之貢獻)。 信度(reliability)：指測試之穩定性(公算或機
率)。
從系統觀念之解說
標第(purpose)
輸入(input)
面談與方式
面談是用最多，也常是唯一的測試工具。 面談無效，常是執行太過草率，未經仔細設計
之結果。一般方式如下： 1. 引導式面談(預先設定問題與程序)與非引導性面
談(未設定問題與程序)。 2. 情境式面談：設計一種工作情境要求作答來甄
選。 3. 系列式面談：即主試者不只一位，綜合評分。 4. 會談式面談：受試者同時與多位主試者面談。 5. 壓力面談：應徵者面臨一連串壓迫性之問題。
親切、擇善固執和開放心胸；與工作績效與訓練 績效相關研究。
心理測試之人格構面相關性 (對工作能力與學習能力之績效)
職務 專業 警官 管理 銷售 技術 半技 說明
績效 人士
者 人員 工人 術工
外向 Ｘ ＸY ＸY ＸY Ｘ
情緒 ?
?
?
?
?
穩定
親切 ?
?
?
?
?
擇善 Ｙ Ｙ Ｙ Ｙ Ｙ 固執
開放 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 心胸
沒信度就無效度，有信度不一定就有效度。(信度 是效度的必要條件)
重測信度；重複同樣之測試(如射擊之發數) 複本信度：內容相似測試(如不同距離之射擊) 折半信度‧‧ 內部之一致性：多個問題測試一個相同之概念(如
智力測驗之成語素養)。
測試效度與信度之議論
測試效度與信度不佳最主要來自測試工具 設計不當。
效標關聯之效度：測試是否能測出未來組織之工 作績效(射擊訓練→作戰勝利)
同時之效度：測試與工作績效是否同時發生(如實 習醫生→醫療效果)
預測之效度：現在之測試應該反應未來之工作績 效，而非現在之工作績效(如未來使用A機器，現 在使用B機器測試)。
測試之信度
測試之信度，通常以測試之結果的一致性作為信 度之指標。
基本上是力、技之測試。 (軍事訓練之過程：力、技、膽、心、指揮)
工作抽樣與模擬
工作抽樣(work sampling technique) ：工作範 圍較廣雜時，從實際工作中抽出較重要或 顯著之工作項目測試(如秘書→速記、整理 檔案、接聽電話)。
模擬(simulation)：建構一個類似真實工作環 境的模型施測(如飛行模擬器)。
面談之另一章--視人之要領
眼神(專與分、集與散) 體型(漁夫與農夫、南人與北人) 氣色(健康與習慣) 衛生(勤與懶、在意與不在意) 服飾(品味—豪放與保守、背景與文化) 刻意之形象(虛與實) 實際與浪費(小氣與節省) 謙卑與傲慢(進退失據) 企圖與慾望(自信與想要) 隱含之負面情緒(急躁、恐懼、怨恨‧‧) 動機與行為(任何話語與肢體都其來有自)
組織與人事管理
引言
甄選是為組織舉才。 時機：在人力資源規劃後，產生「人力淨需求」，
並且透過招募之過程，完成了初步篩選時。 對組織而言，甄選的決策權力是極具權威性，因
為「職位=衣食」，故多半是組織「所有權」者 或「經營權」之最高階管理者所擁有。 常有人說：「掌握了人事，就掌握了一切」。 權力是迷人的，人力資源畢竟有限，身為決策者 宜慎重行使之，別被迷失了才好。
人/ 機 (轉介過程)
輸出(output)
回饋(feedback)
信度(reliability)：指輸入與輸出之間之機率 效度(validity)：指系統運作對既定標第之貢獻
測驗之效度
建構之效度：測試之構念與所要之構念是否一致 性(如表達能力→面談→人際關係)。
內容之效度：指測試內容的適切性與完整性。(筆 試→忽略聽、說、讀)
管理評鑑中心
(management assessment center)
管理評鑑中心基本上是一種評估「管理潛能」的 模擬考試，同時兼有訓練的功能。此中心通常是 一個獨立場所，裝有特殊設備以幫助評鑑者在候 選人「不知覺」的情況下進行觀察與測試。
員工甄選
甄選決策 測試的基本觀念 甄選的程序 面談 工作實情的事先告知 資料查證 健康檢查 甄選結果通知
甄選決策—風險
區分 錄取
淘汰
候選人
合格 不合格 說
明
正確錄取 錯誤錄取 1.錯誤的淘汰使 企業漏失人才
錯誤淘汰 正確淘汰 2.錯誤錄取使企 業浪費甄選與訓 練成本
(甄選決策之風險，類似統計學檢定型一型二之風險)
通常之方式：1.公事籃訓練(將職位角色所需處理 之公文放置公事籃內要求處理後評鑑)、2.無領導 者的小組討論(在無指派領導者狀況下，針對一指 定的問題進行討論)、3.個人口頭報告、4.各種紙 筆測驗及5.面談等。
上述評鑑之績效驗證良好，然成本高昂，故往往 用在特殊、專業、高階之人才。此外有研究指出 直接審核個人檔案，也能產生相同之評鑑效果。
Ｘ Ｘ：
訓練
? 績效
高度
? 相關
Ｙ：
Ｙ 工作
績效
Ｘ
高度 相關
操作與體能測驗
對於一些操作之工作可透過實際操作機器 設備來評估能力(駕駛、打字員、車床工)。
操作能力是包括協調與靈敏度，體能責包 括力氣與耐力之測驗。
體力測試包括：靜態強度(舉重)、動態強度 (負重跑步)、身體協調性(跳繩)與耐力(持久 性)等
專家設計之「托福測驗」能真的代表英文 程度好嗎?
測試需因人因時因地制宜。 識人就顯得格外重要。
甄選之程序
初
初
再
資
錄
招
步
次
測
次
料
體
取
募
篩
見
試
見
審
檢
通
選
面
面
查
知
不錄取 通知
測試
專業知識測驗 心理測驗 操作與體能測驗 工作抽樣與模擬 管理評鑑中心
專業知識測驗
當職位需要專業知識與技能，便可採專業 知識測驗如(程式設計師設計程式測驗等)。
可由職位工作之上司或委託專家出題。 但出題之範圍與難度，不要超出實際職位
所需。 就一般言，專業知識測驗室較不會引起歧
視問題或爭議的甄選工具。
心理測驗
有些時工作職位，除專業知識外(或許程度上只需 基礎級即可)所需是某種心理上之特質，如護士需 要相當愛心與耐心，銷售員需要相當之親切感。
心理測驗有助公司找到更好之員工 心理測驗是高度專業化之工作，通常委外實施。 人格構面之五項因素：包括外向、情是要找到適合執行組織工作之 員工，有賴測試之過程。
測試有兩種指標：效度與信度。 效度(validity)：指測試過程能測出所欲測試
特性的程度(目標之貢獻)。 信度(reliability)：指測試之穩定性(公算或機
率)。
從系統觀念之解說
標第(purpose)
輸入(input)
面談與方式
面談是用最多，也常是唯一的測試工具。 面談無效，常是執行太過草率，未經仔細設計
之結果。一般方式如下： 1. 引導式面談(預先設定問題與程序)與非引導性面
談(未設定問題與程序)。 2. 情境式面談：設計一種工作情境要求作答來甄
選。 3. 系列式面談：即主試者不只一位，綜合評分。 4. 會談式面談：受試者同時與多位主試者面談。 5. 壓力面談：應徵者面臨一連串壓迫性之問題。
親切、擇善固執和開放心胸；與工作績效與訓練 績效相關研究。
心理測試之人格構面相關性 (對工作能力與學習能力之績效)
職務 專業 警官 管理 銷售 技術 半技 說明
績效 人士
者 人員 工人 術工
外向 Ｘ ＸY ＸY ＸY Ｘ
情緒 ?
?
?
?
?
穩定
親切 ?
?
?
?
?
擇善 Ｙ Ｙ Ｙ Ｙ Ｙ 固執
開放 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 心胸
沒信度就無效度，有信度不一定就有效度。(信度 是效度的必要條件)
重測信度；重複同樣之測試(如射擊之發數) 複本信度：內容相似測試(如不同距離之射擊) 折半信度‧‧ 內部之一致性：多個問題測試一個相同之概念(如
智力測驗之成語素養)。
測試效度與信度之議論
測試效度與信度不佳最主要來自測試工具 設計不當。
效標關聯之效度：測試是否能測出未來組織之工 作績效(射擊訓練→作戰勝利)
同時之效度：測試與工作績效是否同時發生(如實 習醫生→醫療效果)
預測之效度：現在之測試應該反應未來之工作績 效，而非現在之工作績效(如未來使用A機器，現 在使用B機器測試)。
測試之信度
測試之信度，通常以測試之結果的一致性作為信 度之指標。
基本上是力、技之測試。 (軍事訓練之過程：力、技、膽、心、指揮)
工作抽樣與模擬
工作抽樣(work sampling technique) ：工作範 圍較廣雜時，從實際工作中抽出較重要或 顯著之工作項目測試(如秘書→速記、整理 檔案、接聽電話)。
模擬(simulation)：建構一個類似真實工作環 境的模型施測(如飛行模擬器)。
面談之另一章--視人之要領
眼神(專與分、集與散) 體型(漁夫與農夫、南人與北人) 氣色(健康與習慣) 衛生(勤與懶、在意與不在意) 服飾(品味—豪放與保守、背景與文化) 刻意之形象(虛與實) 實際與浪費(小氣與節省) 謙卑與傲慢(進退失據) 企圖與慾望(自信與想要) 隱含之負面情緒(急躁、恐懼、怨恨‧‧) 動機與行為(任何話語與肢體都其來有自)
組織與人事管理
引言
甄選是為組織舉才。 時機：在人力資源規劃後，產生「人力淨需求」，
並且透過招募之過程，完成了初步篩選時。 對組織而言，甄選的決策權力是極具權威性，因
為「職位=衣食」，故多半是組織「所有權」者 或「經營權」之最高階管理者所擁有。 常有人說：「掌握了人事，就掌握了一切」。 權力是迷人的，人力資源畢竟有限，身為決策者 宜慎重行使之，別被迷失了才好。
人/ 機 (轉介過程)
輸出(output)
回饋(feedback)
信度(reliability)：指輸入與輸出之間之機率 效度(validity)：指系統運作對既定標第之貢獻
測驗之效度
建構之效度：測試之構念與所要之構念是否一致 性(如表達能力→面談→人際關係)。
內容之效度：指測試內容的適切性與完整性。(筆 試→忽略聽、說、讀)