海外并购注意事项
中国企业海外并购技巧
中国企业海外并购技巧中国企业海外并购技巧随着中国企业国际化程度的提高，越来越多的企业开始关注海外并购，以寻求更多的市场机会和资源优势。
然而，海外并购涉及到不同国家的法律、文化、管理方式等多方面因素，因此，掌握一些海外并购的技巧非常重要。
本文将介绍一些中国企业在海外并购过程中应该注意的技巧，帮助他们更好地实现并购目标。
第一，明确战略目标。
在进行海外并购之前，企业应该明确自己的战略目标和需求。
是为了进入新的市场，获取新的技术或品牌，还是为了获取特定的资源或分散风险等。
只有清楚了解企业自身需要什么，才能更好地选择合适的并购对象和策略。
第二，进行充分的尽职调查。
尽职调查是并购过程中非常重要的一环，可以帮助企业更好地了解并购对象的财务状况、法律风险、经营管理以及与竞争对手的差距等。
中国企业在进行海外并购时，应该尽可能多地获取信息，充分了解并购对象的实际情况，避免不必要的风险。
第三，选择合适的并购方式。
根据不同的情况，中国企业可以选择不同的并购方式，包括股权收购、资产收购、合资、并购重组等。
在选择并购方式时，应该充分考虑企业的实际情况和目标，在保证风险可控的前提下，选择最合适、最有利的方式进行并购。
第四，合理评估风险。
海外并购涉及到不同的国家法律法规、政治环境、文化差异等风险因素，因此，中国企业在进行海外并购时，应该充分评估风险，并制定合理的风险管理策略。
例如，可以通过合同约束、风险转移、投保等方式降低风险，确保并购顺利进行。
第五，合作伙伴选择。
在海外并购中，选择合适的合作伙伴非常重要。
合作伙伴应该具备良好的商业信誉、实力和专业能力，能够为企业提供支持和帮助，帮助企业更好地适应当地的市场和文化环境。
因此，在进行海外并购时，中国企业应该仔细选择合作伙伴，进行充分的沟通和协商，确保合作双方的利益相互匹配。
第六，积极沟通和文化融合。
中国企业在海外并购中往往面临着不同的文化和管理方式，因此，积极进行沟通和文化融合非常重要。
(整理)中国企业海外并购应注意的问题.
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精品文档中国企业海外并购中及并购后应注意的问题分析
第一部分中国企业海外并购概况
1、中国企业海外并购发展历程
2、中国企业海外并购发展现状
3、中国企业海外并购的特点
第二部分中国企业海外并购成功的评判标准和指标
（一）评判标准的选择
1、评判标准应注重长远利益
2、要注重并购后的协同效应和整合的结果
3、评判标准不能脱离企业的目标
（二）
（三）评价指标
1、短期指标
2、
3、长期指标
第三部分中国企业海外并购应注意的问题
（一）并购前应注意的问题
1、明确并购战略定位
2、慎重选择目标企业
3、
4、做好法律准备
5、
6、进行适度宣传
（二）并购过程中应注意的问题
1、重视中介机构的作用
2、
3、灵活选择支付方式
（三）
（四）并购后的整合问题
1、
2、整合的重点：（战略整合、组织与制度整合、资产整合、人力资源整合、文化整合）
3、
4、整合中需注意的问题
（1）合理预估整合成本
（2）整合过程中保持以客户为关注焦点
（3）
（4）整合应以增强企业核心竞争力为导向
（5）注意并购整合的管理团队组成和整合期沟通,确保整合速度
第四部分案例分析
将选取两个典型案例，一个成功案例和一个失败案例，进行对比分析。
【热荐】我国企业海外并购上市公司应该注意哪些问题？
【热荐】我国企业海外并购上市公司应该注意哪些问题？近年来, 我国企业纷纷加快“走出去”步伐, 开展海外并购。
有时候会遇到目标公司是国外上市公司的情况, 并购国外上市公司因为涉及到股权变更等, 比较复杂。
那么我国企业海外并购上市公司应该注意哪些问题？下面我们来看看小编的回答。
一、我国企业海外并购上市公司应该注意哪些问题？1、如何与目标公司进行初步接触确定拟收购的目标公司之后, 收购方往往需要在两种与目标公司接触的方式中做出选择：即与目标公司主动接触以争取管理层对收购方案的支持, 还是直接启动全面要约收购。
前者有可能最终失败, 最后不得不发起敌意收购, 而且事先接触反而会给目标公司提供了准备防范的时间, 同时也可能发生消息泄露影响股价, 增加收购成本。
后者可能面临目标公司采取前文所述的反敌意收购措施, 此外, 因为没有目标公司的配合, 后者也很难给收购方提供充分的尽职调查的机会。
2、收购前是否进行小额增持有些收购方在与目标公司接触或公布收购意向前, 会在二级股票市场收购一些目标公司股票。
这样做法的优势是收购方可以在市场不知晓其收购计划的情况下以较低成本取得一些股票, 而且增加其他竞争者收购目标公司的难度, 即利用手中股票赋予的投票权反对竞争者的收购计划。
各国法律都会要求收购方在取得目标公司股权一定比例时满足相应的信息披露义务（比如, 英国的披露义务起点是3%）, 所以, 依靠这种方式取得的股票有限, 而且会使目标公司管理层对收购方产生不信任感。
所以, 在选择这种策略时要谨慎。
3、各类监管部门的审批流程与收购时间表的配合中国企业进行境外投资一般要履行政府审批或备案手续, 如发展和改革委员会、商务部门以及外汇管理部门。
如果收购方同时是国内的上市公司或国有企业, 还可能需要履行中国证监会或国资委的审批手续。
同时, 收购还可能需要取得目标公司所在东道国的一些政府审批, 例如, 证监会批准、反垄断申报、国家安全审查（如美国CFIUS）等。
海外并购风险的法律风险和防范措施有哪些？
海外并购风险的法律风险和防范措施有哪些？交易锁定/确定性的风险风险分析。
中国投资人需要从项目的最开始持续判定卖方的出售意向以及变化。
交易架构的风险风险分析：在海外并购交易，假如架构设计不当，一个重要的风险是可能对投资人会产生不利的税务影响，好比投资人的股息分红可能会被征收更高的税负。
说到海外并购，相信大家都不会陌生吧，它不是只有大家看到的那些好处，其实海外并购也是有一定的风险的。
那么，关于海外并购风险，它的法律风险以及它的防范措施有哪些呢?下面，小编会为大家带来海外并购风险方面的相关知识。
▲海外并购风险之法律风险的防范措施有哪些?▲(1)认真研究当地法律环境如前所述，境外投资并购可能涉及到东道国各方面的法律问题，主要涉及反垄断法、跨国并购审查法、证券交易法、公司法、社会保障法、破产法等法律法规，这些法律问题已经引起了企业的高度重视。
但是对与投资并购有关的一些其他法律问题诸如知识产权、劳动法、合同管理、公司治理等法律问题却尚未给予应有的重视。
国外特别是发达国家的市场法规比较健全完备，投资并购完成后中国企业在知识产权方面、劳工保护方面必须严格遵守东道国的法律法规，否则会影响投资并购企业的顺利整合和发展。
▲(2)寻求专业支持，实施同步控制中国民企防范海外并购法律风险的有效手段是寻求专业支持，实施同步控制。
专业机构在海外并购中相当关键，事关目标公司的诸多指标和细节，比如企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质以及当地产业政策法规、商业环境等等，都需要由中介机构予以提供，它们提供的这些信息将直接影响并购企业的决策取向和实际绩效。
从产生海外投资并购的意图开始，中国民企就应寻求熟悉并购法律法规的国内外专业机构(例如中国走出去海外投资服务平台)支持，获得及时、同步的法律服务。
法律服务不仅在投资并购前和过程中需要，还要延续到整个海外企业存续期间。
投资并购前，通过专业机构了解投资并购所涉及到的当地法律法规及它们之间的复杂关系，为投资并购决策提供法律依据。
海外并购的风险评估与管控
海外并购的风险评估与管控随着全球化的深入，海外并购成为越来越多企业实现多元化、国际化发展的重要方式。
然而，海外并购的风险同样不容忽视。
本文将从三个方面分析海外并购的风险评估与管控，包括前置调研、交易合规以及人员管理等方面。
一、前置调研在进行海外并购前，前置调研是十分必要的。
这个阶段主要包括以下内容：1. 目标市场评估在选定目标市场后，对该市场的政治、经济、文化、法律等方面进行全面评估，了解该市场的商业环境、竞争格局以及消费者需求等信息。
2. 目标公司调查对目标公司的财务状况、管理层、人员结构、市场占有率、知识产权等方面进行全面的调查，分析目标公司的优势与劣势。
也要了解目标公司的风险控制措施和合规性。
3. 移民政策分析针对本企业员工的移民政策，要了解目标市场的相关规定，了解申请签证的过程和难度，确保企业员工成功入境并工作。
以上评估将为海外并购提供重要的基础信息，并为你评估合并成本及未来风险做好准备。
二、交易合规除了前置调研，交易合规也是海外并购时需要注意的事项。
合法合规的交易过程是避免后续风险的必要条件。
1. 达成一致在交易前确保清楚达成一致的各项细节和要求。
同时也要确保自己了解目标公司的合并意愿，而不是单方面的收购。
2. 实地交流在交易中，要与目标公司进行实地交流，充分了解目标公司内部状况，获得足够的信任，确保交易合法合规。
3. 尊重当地法规在交易过程中要尊重当地法规，并保障员工权益。
无论是对身体安全的保障，还是对薪资、福利待遇的保障，都应该进行充分的考虑，避免给目标市场带来负面效应。
三、人员管理海外并购过程中的人员管理也不容忽视。
因为人员的分配和管理不当可能导致业务和员工的流失，甚至进一步的挫败队伍士气。
1.人员管理制度在这个方面，企业需建立完备的人员管理制度，以规范人员的管理，为人员提供一个更为稳定和舒适的工作环境。
2.员工培训为了使目标公司员工能够更好地适应新的工作环境和文化，企业需要制定针对员工的培训计划。
海外并购的风险及建议
海外并购的风险及建议1引言海外并购风险表现为海外并购的不确定性,是指在整个操作过程中,实际得到的收益相对于预期的收益之间的差别。
海外并购中蕴涵着各种风险,分类方法也多种多样。
按照并购的实施过程予以分类,具体可分为并购策划阶段风险、实施阶段风险、整合阶段风险。
1.1策划阶段的风险包括决策失误的风险、法律风险和市场制度风险。
并购主体是否能够选择合适的并购目标,对并购目标是否有足够的驾驭能力,都关系到海外并购能否取得成功。
1.2实施阶段的风险主要包括信息风险、定价风险、融资风险和反并购风险等。
在并购交易执行的过程中,可能由于信息不完全、谈判策略失误等,对并购目标无法做出准确判断,对目标企业估价偏高,使企业蒙受损失。
同时,在财务方面,并购企业存在资金成本过高或现金流量不足等财务上的风险；并购行为还可能遇到目标企业股东的反对、员工的抵触等反并购风险。
1.3整合阶段的风险在并购整合阶段,存在因产品链重叠导致效率降低的生产风险、管理人员流失造成的管理风险、资源整合风险、人才流失风险等。
风险控制,是对将要并购的各种风险进行识别和分析之后,根据得到的结果采取全面的、有针对性的风险控制手段,并根据风险评估结果,对具体情况进行有效的控制。
因此本文将针对中国企业海外并购的不同阶段,提出相应的风险防范措施。
2并购策划和战略制定阶段的风险防范该阶段中国企业面临的主要风险是自身定位不准确、缺乏确的海外并购战略、缺乏核心竞争力、对国外公司和投资环境(尤其是政策法规)不了解、对目标企业估价不准等。
要防范这一阶段的风险,必须注意以下几点。
2.1明确战略,科学决策,仔细筛选企业应根据自身的资源特点,选择合适的并购目标,制定科学的并购策略。
并购前,要根据并购成本和并购风险的大小制定目标企业的资产、经营规模和赢利水平的范围。
在对并购的各种风险进行了识别和分析之后,便可根据得出的结果有针对性地进行相应的风险控制。
2.2深入了解政策法规要及时掌握并购目标所在国的经济形势、政策措施、相关法律法规、并购国际惯例等情况,避免在未来的并购过程中发生问题。
海外并购交易注意事项有哪些
The gentleman looks behind the people, and the villain looks behind the people.（页眉可删）海外并购交易注意事项有哪些注意防范风险，交易锁定/确定性的风险风险分析。
中国投资人需要从项目的最开始持续判定卖方的出售意向以及变化。
交易架构的风险风险分析：在海外并购交易，假如架构设计不当，一个重要的风险是可能对投资人会产生不利的税务影响，好比投资人的股息分红可能会被征收更高的税负。
对于国内实力雄厚的企业，获得国外成熟企业的技术、产品、品牌、销售渠道，是扩展企业实力，走上国际舞台的必经之路，亦可为“捷径”，那海外并购交易真的如人们想象的那么简单吗?海外并购交易有哪些注意事项呢?下面就请为您解答。
一、战略制定战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自身企业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。
对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入、是直接设立公司还是兼并。
如果只是想简单的进行宣传推广，调查研究，可以先设立代表处。
如果真想从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，可以在德国设立子公司。
如果想获得德国先进技术、品牌，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。
二、并购过程1、一对一的交易方式也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其他购买竞争对手，进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作关系，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。
兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些，另外，通过长时间的合作，双方对彼此有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。
海外并购必须直面的十大问题
海外并购必须直面的十大问题中国企业在海外并购中面临诸多挑战，我们应该采取什么样的战略措施？第一，海外并购的理由？海外并购无论是出于政治原因、金融原因、战略原因、资本原因？是没有原因，还是都有这些方面的原因？这个问题极为重要。
很多中国企业就在这一点上很不清晰，这种状况下会导致很多问题，包括未来的企业合作问题、运营问题等。
在这个过程中是否真正知道理由，知道谁是你的利益关联方，你的决定、你们企业的决定，无论是并购还是合资，会给他们带来什么样的影响？第二，如何锁定并购目标？并购目标在锁定过程之中，了解不了解你的并购内容、你的内部和外部的资源、你的供应商？在并购过程中，是主动出击还是消极被动等待？这也是一个需要准确思考并且定位的问题。
第三，它让你买到了什么？买到了市场准入？买到了知识产权、核心技术、管理知识、品牌效应，还是什么都没买到？这一点也很重要。
如果它清晰的话，你会发现基本上可以知道公司短期、中期、长期的战略目标是什么，短期可能是实现一部分目标，中期实现另外一部分目标，而长期是实现一个综合的、全面的多元目标。
第四，做好尽职调查尽职调查分两部分，一是财务部分，二是非财务部分。
特别要强调的是非财务部分，为什么非财务部分社会尽职调查十分重要？社会尽职调查反映出哪些问题呢？这些调查可以反映出当地的法律环境、企业的文化环境、利益相关方的特质和特点，包括人力资源管理问题、劳工问题、工会问题等。
第五，如何接触并购企业？并购的目标制定之后如何清晰地做好事前准备工作。
中国很多企业在这方面几乎没有什么想法，也没有几个人能够真正提供在并购中本应该清晰的方案步骤。
特别是在谈判过程中，给并购方或者是合作方提出什么样的战略问题，什么样的操作问题，怎么样进行谈判，懂不懂对方谈判的方式和方法？你自己有没有需要的资源，比如并购的时间，比如懂谈判、懂语言的人才，比如管理的焦点、管理的能力，比如并购之后管理和运营的一些方式和方法等。
第六，并购是否具有双赢的目标？如果在并购的时候，你只想自己获利，获得最大的利益，不给对方留有任何余地，不让对方得到任何好处，那么就算双方最终走到一起，最终的结局也是中国成语所讲的“同床异梦”。
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海外并购注意事项
海外并购注意事项
并购海外企业，获得外国企业已经成熟的技术、品牌和销售聚道。
对于不再满足于为外国企业代工，赚取低微的加工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加工，而希望精加工生产，需要获得世界先进技术，不再满足于国内某些饱和市场的饱和，而将目光投向国外的中国企业来说，海外并购不失为一条捷径。
以德国并购为例，与欧洲其它国家相比，德国对于中国企业特别具备吸引力，德国位于欧洲心脏，在德国建立基地方便拓展整个欧洲市场，另外作为欧洲实力最雄厚，人口最多的国家，德国市场本身不容忽视。
而对德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草，德国中小企业占总数的80%，是推动德国经济发展的主要力量。
在这些企业中，家族企业占了很大的比重，二战后德国经济的复苏，促成很多家族企业的出现。
现在这些企业的创立者，由于年龄原因不得不退出企业，因而没有合适的接班人的情况很普遍，在未来十年内，平均每年有大约71000家家族企业在继承人上遇到困难，同时银行方面的压力迫使企业提高资本比例。
这些企业继续外资注入，另外由于德国近几年经济状况不景气，很多拥有优势品牌和技术的企业，由于资金周转不灵，面临破产，这样中国企业并购德国企业后，获得了售后服务基地，而德国企业又得到了资金支持，保证了企业的持续发展，打开了中国市场的大门，降
低了生产成本。
一、战略制定
战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自身企业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。
对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入、是直接设立公司还是兼并。
如果只是想简单的进行宣传推广，调查研究，能够先设立代表处。
如果真想从事交易，经过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，能够在德国设立子公司。
如果想获得德国先进技术、品牌，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。
TCL总裁李东生说：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。
这句话本身没错，但关键是到底今天走还是明天走，应该怎么走。
如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢？
企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力，企业发展前景，谨慎制定企业发展与扩张战略，另一方面也要避免过于小心，畏首畏尾，须知道有些机会转瞬即逝，一旦错过就不会再来。
二、并购过程
真正决定兼并德国企业后，面正确问题是如何进行具体操作，在实践中，主要有两种交易模式：
1、一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其它购买竞争对手，进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作关系，则能够关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。
兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些，另外，经过长时间的合作，双方对彼此有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的搜索，经常地能发现合适的并购目标，这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不够，从而风险较大，其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。
2、与目标企业初步接触或取对方信任
寻找目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程，这里至关重要的是获取对方的信赖。
如果在买方与目标企业，特别和目标企业的管理层之间，不建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折，即使是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后企业整合时，也可能会因此而失败。
这一点对于作为买方的中国企业
特别重要。
德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量的产品，侵犯知识产权等。
而且让中国人做老板从心理上对她们也是个冲击。
这些都需要一开始就经过沟通建立信赖的关系。
慢慢转变德国人的观念，在初步接触时，特别在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。
3、交易谈判直至交易完成
进入谈判阶段，除了要谈买卖价格，还要谈买方对企业的未来设想，融资前景以及对员工的安排处理。
很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其它因素。
须知，所有因素都影响交易成败。
而且兼并企业的成本不只是交易价格，对兼并后员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与履行阶段：不但包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定以及最后的签字，结束交易与过户，这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。
三、并购风险
1、充分的前期准备和调查
2、合理设计交易结构
3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案
1、准备与调查。