中层管理骨干及专业技术人员培养建设机制管理方案

中层管理骨干及专业技术人员培养建设机制管理方案
一、目的、
公司成立四年多来已进入了一个快速稳定的发展时期，根据集团的发展战略和公司的五年发展规划，描绘了公司宏伟的发展蓝图，如何实现发展目标，人才的引领是关健，如何突破人才发展的“瓶颈”问题，充分发挥人力资源的作用，是我们必须面临的重要选择。

因此，我们必须实施人力资源战略，定位我们核心团队所需要的人才，我们人才的知识结构、能力要求，切实把人才的引进、培养、使用，发展、激励作为重要的课题来研究，确保中层管理及专业技术队伍的数量及质量。

建设优秀的中层管理及专业技术队伍，促进公司的可持续发展，打造出符合现代物业管理发展要求、综合素质过硬的、高绩效的中层、专业技术团队。

二、相关概念及范围
（一）本报告中中层管理指经理助理以上人员，专业技术人员指获得助理以上
职称及持有物业经理上岗证（从物业企业考虑）人员。

（二）所统计人员包括子公司在内。

三、中层骨干及专业技术人员现状。

（一）、基本结构：
1、公司现有中层管理及技术人员41人，占员工总数（508人）的8 %。

2、岗位分布：总经理助理以上6人（含异地公司总经理）、经理级14人
助理以上9人、主管及以下专业技术人员12人。

3、平均年龄为36岁。

（二）、素质结构：
1、文化结构：硕士1人、本科7人、专科19人、中专及以下14人。

2、专业技术结构：持有物业经理上岗证28人，占中层和专业技术人员68.3%；
持有初级以上职称9人、占中层和专业技术人员22%。

（三）、管理现状
1、随着公司几年来住宅、商业街、高校、写字楼等物业管理形态和异地公司拓展，锻炼出一支中层管理和专业技术队伍。

2、建立了一套建立了一套以业绩考核评价为主、优胜劣汰的用人机制。

3、经过几年磨练，培养了一支对公司有一定敬业精神、忠诚度和归属感的管理队伍。

四、存在问题及原因
1、问题：
（1）缺乏优秀的项目经理，项目管理的质量水平整体不高。

（2）随着市场的拓展，项目班子和能够胜任负责人的后选人选缺少。

（3）专业技术管理人员缺少，不能有效解决企业存在的诸多技术、管理问题。

（4）管理和技术人员的整体素质，反映在我们的专业能力、管理知识、管理能力都还不能适应公司快速发展的需要。

2、原因：
（1）物业行业的特性，决定了企业利润微薄，储备人才的能力不足。

（2）从企业稳步发展阶段，多招用了实用经验型人才和内部培养提拔，随着公司规模的扩大，管理水平的提升，市场竞争的加剧，有的已经不能适应发展要
求，出现了人才断层。

（3）没有进行系统的培训，知识和能力难以得到更新和提高，创新能力薄弱。

五、中层骨干和专业技术人员建设的总体思路：
根据公司五年发展战略，要实现战略目标，必须树立人力资源是第一资源的观
念，转变用人机制，以中层管理和专业技术团队为核心，加快引进、培养、开发、使用、激励等措施，推进中层和专业技术人员的培养和建设机制。

（一）、目标：致力于建设一支适应公司战略发展需要的中层及专业技术管理团队。

（二）、中层管理、专业技术团队的标准和要求：
1、我们所需要的人才方向：
1）、熟悉住宅、商业、高校、写字楼等物业管理。

2）、熟悉社区商业运作管理。

3）、能够适应异地发展和建立公司的综合管理人才。

4）、精通市场拓展、品质管理、工程技术、财务管理、人力资源、行政管理等专业化人才。

2、质量结构：
1）、学历：以专科文化为基础，本科文化为今后主要选择。

2）、专业：
项目经理：以物业管理、房地产经济、经济管理、工商管理专业为主。

专业技术人员：以本专业为主及相关专业。

3、年龄结构：
1）、项目经理（部门经理）：以30至45岁为主体。

2）、经理助理；以25岁至40岁为主。

3）、专业技术人员：不作过多的年龄要求。

4、管理知识：熟悉物业管理知识、熟悉物业政策法规、精通本专业理论知识。

5、管理能力：目标计划管理能力、组织能力、沟通能力、解决问题的能力、持续学习和创新能力。

6、素质要求：热爱物业管理、认同公司文化，有团队合作精神，爱岗敬业、忠诚企业。

（三）、管理指标：
1、通过招聘和内部培养每年要选拔10名左右的项目经理、经理助理。

2、每年要引进、晋升专业技术人员20名左右，使专业技术人员占员工总人数的20至30%左右。

六、措施：
1、引进：
根据公司项目发展需要，严格按照任职资格条件、策划企业的策略和整体宣传，
招聘通过人才市场、网络招聘、报纸招聘、猎头公司等渠道，重点招聘一批从事物业管理，有知名企业工作经历、丰富实践经验和综合素质较高的项目经理，引进公司所急需的商业运作、管理人才，专业技术人才，跟上公司项目发展的需要。

2、培养：
1）、建立后备人才，每年建立公司经理、经理助理后备人才计划，按1：1或
1：2的比例提出后选人，经部门推荐、人力资源部门考察，领导批准后，列入后备干部，进行重点培养，在条件成熟时，提拔到管理岗位，形成人才发展的梯队。

2）、推进内部岗位交流。

一是做好内部岗位交流，在不同的岗位上进行锻炼；
二是扩大丰富工作内容，实行一人多职、一人多能；
三是实行职能部门和管理处岗位任职交流，提高综合管理能力，拓宽知识面；四是在住宅、商业街、高校、写字楼等不同类型物业之间进行交流任职，提高在不同物业之
间的管理能力。

3、培训：
一是做好物业经理上岗证培训；
二是针对项目经理、专业技术人员情况进行针对性培训；
三是系统进行基础和管理能力的培训：
四是组织项目经理和技术人员进行一些适用性的外出参观交流培训；
五是培育中层管理及专业技术人员持续学习能力，如“自学”等业余时间学习，利用月度会前等形式和大家交流分享学习成果。

4、使用：
1）、作为一个正迈向成熟型发展企业，今后中层干部队伍提拔要以内部培养为
主，逐级提升，及时将品质好、业务精、管理强的员工及时提拔到中层管理岗位。

原则上经理助理应有二年以上在二个相关基层岗位锻炼的经历，才能提拔为经理助理，经理应优先从二年以上经理助理和特别优秀的专业技术人才中提拔。

2）、建立以月度、年度目标计划管理和绩效考核为主的业绩考核体系。

合理评
价中层骨干和专业技术人员工作业绩。

3）、在用人制度上实行能者上、庸者下，优胜劣汰、能上能下的竞争型用人机
制。

5、职业发展规划：为中层管理和专业技术人员进行年度职业规划，把员工的
职业规划和公司的发展目标结合起来，满足员工的合理需求，提高忠诚度和归属感，实现公司和员工的共同发展。

具体操作：每年1月份对中层管理和专业技术人员进行年度职业规划，将年度绩效考核、绩效面谈、员工规划结合起来进行。

6、完善激励措施
1）、工资：根据公司的发展战略，要成为一个知名的品牌和一流的物业公司，
必须要建立与之适应的薪酬体系，薪酬水平是决定公司人才的主要因素之一，我们的薪酬策略：目前薪酬标准要高于南京市同行业平均水平，2年内力争处于南京地区中上等水平，3至5年内提供在物业行业内有竞争力的薪酬待遇。

2）、福利：逐步建立中层人员的完善的福利计划，分布进行实施。

如：建立公
积金、双休、带薪休假、年度旅游等福利项目。

3）、专业技术晋升，公司给予支持，凡批准的专业技术晋升，并取得资格证
书，公司给予报销学习费用。

7、优化团队的班子配备：
在配备班子时要注重班子整体功能的发挥，形成合力，提高团队的凝聚力，具体来讲应考虑以下几个方面：一是专业和文化层次的差异性；二是年龄结构合理搭配，形成不同的年龄档次结构；三是经历和经验上的差异；四是注重个性特征上的互补性。

人力行政部
二00七年四月二十四日相信能就一定能。