【工具】知名公司人力盘点
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法在现代社会，人才是企业发展的核心竞争力，也是国家发展的重要资源。
因此，对人才的盘点和管理显得尤为重要。
本文将介绍一些人才盘点的工具和方法，帮助企业和组织更好地管理和利用人才资源。
首先，人才盘点的工具包括人力资源管理系统、人才管理软件、绩效考核系统等。
这些工具可以帮助企业实现对员工信息的集中管理、绩效数据的分析和评估，从而更好地了解员工的能力、潜力和发展方向。
同时，这些工具还可以帮助企业建立人才库，实现对人才资源的动态管理和有效利用。
其次，人才盘点的方法包括定性和定量两种。
定性方法主要是通过员工面谈、360度评估、能力竞赛等方式，全面了解员工的能力、性格、态度等特点，从而为员工的职业发展提供指导和支持。
定量方法则是通过绩效考核、能力测试、工作成绩等数据，对员工进行量化评估，为企业的人才选拔、培养和激励提供依据。
除了以上工具和方法外，还有一些新兴的人才盘点手段，如大数据分析、人工智能辅助决策等。
这些手段可以帮助企业更加全面、深入地了解员工的特点和潜力，从而更好地进行人才管理和发展规划。
在实际操作中，企业可以根据自身的特点和需求，选择合适的人才盘点工具和方法。
同时，还需要注意以下几点：首先，人才盘点需要全员参与，不仅是人力资源部门的工作，还需要各级领导和员工的共同努力。
只有通过全员参与，才能更好地了解员工的实际情况，为人才管理提供更准确的数据和依据。
其次，人才盘点需要持续进行，而不是一劳永逸。
员工的能力和潜力是动态变化的，因此人才盘点也需要不断更新，及时调整和完善。
最后，人才盘点需要注重隐私保护和合法合规。
在进行人才盘点时，企业需要遵循相关法律法规和道德准则，保护员工的隐私和个人信息，确保人才盘点工作的合法合规。
总之，人才盘点是企业管理中的重要环节，通过合理选择工具和方法，全员参与，持续进行，注重隐私保护和合法合规，可以更好地实现对人才资源的管理和利用，为企业的发展提供有力支持。
希望本文介绍的工具和方法能够对企业和组织在人才盘点方面提供一些参考和帮助。
人才盘点草案及人才盘点工具
人才盘点草案及人才盘点工具人力资源盘点草案一、人力资源盘点人力盘点是指对现有的人力资源从数量、质量、结构等多个方面进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况，并通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。
二、人力盘点的需求随着公司市场版图的拓张和规模的发展壮大，公司已经进入高速发展期。
因此，为了深入了解下属子公司的人力现状，进行一次人力盘点是非常必要的。
这次盘点的主要目的在于：1.了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。
2.有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。
3.有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。
三、人力盘点的内容由于时间和精力的限制，本次盘点是针对关键岗位（主要是主管级以上岗位和业务岗、后勤岗、技术岗、管理岗等）进行的。
具体内容如下：1.人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。
2.人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。
分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。
3.人力质量分析主要是针对公司重点部门（业务、后勤）人员和主管级别以上人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。
将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。
具体包括以下三方面：1.人力工作情况盘点根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。
2.人力胜任情况、发展需求调查根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。
3.发展力分析将调查获取的人员质量信息填入对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估则着眼于未来的发展。
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。
下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。
2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。
3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。
4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。
5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。
6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。
7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。
8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。
以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。
人才盘点12项工具
人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。
人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。
第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
【人才盘点】人才盘点地图与工具箱
360度全景组织 定位
下属：
供应商：
同事
同事
：
：
员工
：
同事 ：
同事 ：
直接上级：
二级领导：
客户：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位
3. 利益相关方关键需求表
4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
《利益相关方关键需求表》
此工具可以用于以下几个方面： 1 了解各利益相关方的关键需求 2 明确并满足利益相关者的需求 3 建立合作伙伴和服务意识 4 强化为客户创造价值的意识
5 每个部门进 行人才盘点会议 6 汇总 人才盘点结果
完成时间
负责 人 进展情 况
项目成员
• 项目决策委员会成员： • 项目负责人： • 项目成员：所有管理人员 • 项目参加者：全体员工 • 项目助理：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
n 人力资源总监
n 市场总监 n 区域采购总监
n 区域销售总经 理
战 略
战 略执 行
n 财务 高级经 理
n 项目高级经 理 n 品牌推广高级经 理
n 销售高级经 理 n 生产厂长
执
行
策略执 行
n IT经理
n 市场经 理
n 销售经理
高潜力
可提拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
人才盘点 工具模版
源
3
2
12
12
变 革创 新
不满 足现 状，持续 改 善 2 愿意迎接挑战 ，不轻 易放弃难 点 2 善于引入新的观 点和 方式
人力资源盘点工具与方法
人力资源盘点工具与方法
人力资源盘点工具与方法包括以下几个方面：
1. 人力资源信息系统（HRIS）：该系统可以提供员工的基本信息、学历、工作经历、技能等重要数据，以及员工在企业的表现、成就等指标，从而帮助企业进行人才素质评估和需求分析，为后续的招聘和培训提供重要的决策依据。
2. 组织结构分析：该方法可通过分析组织的职能、岗位、人员流动等方面的信息，来确定不同职位的需求规模和职能要求，从而评估企业的人才储备和缺口，为企业制定人才培养和招聘计划提供依据。
3. 人才评估系统：这些评估工具包括面试、测试、案例分析等等，能够客观地反映员工的优劣和能力水平，从而帮助企业认清员工的潜力和发展方向。
在此基础上，企业可以针对不同层次和类型的人才，制定不同的培训和发展计划，以提高员工的绩效和发展空间，提升企业整体素质。
4. 人才流动分析：这是一种通过对员工流动情况的数据统计和分析，来评价企业的人才吸引力、员工的满意度和忠诚度等指标的方法。
5. 问卷调查：通过设计合理的问卷调查，可以了解员工对企业的认知、满意度、工作状态等情况。
问卷调查可以通过纸质版或电子版的方式进行，数据收集后可以进行统计和分析，从而得出对企业人才状况的总体把握。
6. 360度评估：该方法是通过多方面的评估方式对员工进行评估，包括员工自评、上级评估、同事评估、下属评估等。
通过360度评估，可以得出员
工在不同角度下的表现和优劣势，有利于企业制定针对性的培训和激励计划，提高员工绩效和企业业绩。
以上是人力资源盘点的一些工具和方法，企业可以根据自身实际情况选择适合的工具和方法来进行人力资源盘点。
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
在当今竞争激烈的社会，人才是企业最宝贵的资源。
因此，对
于企业来说，如何有效地盘点人才，发现和留住优秀的员工，成为
了一项至关重要的工作。
本文将介绍一些人才盘点的工具和方法，
帮助企业更好地管理和利用人才资源。
首先，人才盘点的工具包括但不限于绩效考核、360度评估、
能力测评等。
绩效考核是最常见的一种工具，通过对员工的工作绩
效进行评估，发现优秀员工并给予奖励，对表现不佳的员工进行督
促和培训。
而360度评估则是一种多方位的评估方法，不仅包括上
级对下级的评估，还包括同级、下级对上级的评估，以及员工自评，能够更全面地了解员工的表现和能力。
此外，能力测评是通过各种
测试和评估工具，对员工的能力进行全面、客观的评估，帮助企业
了解员工的潜力和发展方向。
其次，人才盘点的方法包括但不限于定期面谈、员工调研、人
才库管理等。
定期面谈是一种直接了解员工情况的方法，通过与员
工进行面对面的沟通，了解他们的工作情况、职业规划、工作需求等，及时发现问题并进行解决。
员工调研是通过问卷调查、访谈等
方式，了解员工对企业的满意度、工作需求、发展期望等，帮助企
业更好地满足员工的需求，留住人才。
而人才库管理则是将员工的信息、能力、发展需求等进行系统化管理，帮助企业更好地了解员工的情况，为员工的发展提供支持。
总之，人才盘点是企业管理中非常重要的一环，通过合理的工具和方法，能够更好地发现和留住优秀的员工，提高企业的竞争力和持续发展能力。
希望本文介绍的工具和方法能够对企业人才管理工作有所帮助。
【工具】人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法
人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。
为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。
在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。
一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。
人才测评分为“测量”和“评定”。
人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：1、把合适的人放在合适的位置上人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。
绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。
那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。
也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。
2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了，特别是在中高层选拔的时候。
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关系未转入
办理中
新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未转
入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。
三．招聘渠道分析
长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状况，
建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是做好招
正式
正式 正式 正式 非正式
离职日期
2007-1-16 2007-1-18 2007-2-5 2007-2-28 2007-3-16 2007-3-28 2007-3-31 2007-4-30 2007-4-16 2007-5-31 2007-6-11 2007-6-30 2007-6-30 2007-7-24
三、人员流动方面盘点
一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。
一、人力资源基本状况分析
一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人
员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容
在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为：
聘需求分析。
四．离职情况
2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18
人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离职
人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企业
发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。离职
本科
M
PG 2004-9-6 本科肄业
M
PG 2003-7-1
本科
M
PG 2004-12-27 自考本科
M
PG 2006-11-22
本科
M
PG 2004-7-1 本科双学位
F
PG 2005-3-7
本科
M
PG 2004-6-7
本科
M
PG 2005-3-15
本科
M
PG 2006-7-3
本科
副总
M
2001-12-2
16 开发部 谷川将
17 开发部 李美
18 开发部 雷鸣 19 开发部 李刚 20 开发部 郝明海 21 开发部 黄雨涵
2007 年离职人员情况统计表
性别 职位 入职时间
学历
M
PG 2004-2-1
本科
M
PG 2005-2-1
本科
M
PG 2005-3-28
本科
M
PG 2004-3-8 本科双学位
M
PG 2006-11-20
5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职管 理制度，能有效地避免用工风险。
M
PG 24 2007-11-9 本科
人事关系
关系未转入 97550
关系未转入 关系未转入 关系未转入
101348 关系未转入
102083 102080 102085 102078 101346 102081 102090 102091 102088 101347 102092 办理中
无档案关系
关系未转入 办理中 办理中 办理中
PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图
较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限
工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所
占比例非常小。
二、管理制度盘点
一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定俗
部门
开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部
开发部
开发部 开发部 开发部 开发部
正式/兼职/ 停薪留职
正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式 正式
xx 公司 人力资源盘点报告
前言：
人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是 用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是 对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。
盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议
女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析
1．PM 年龄结构图
比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图
PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图
1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 三、PG 情况分析
1．PG 学历结构图
PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图
年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点
1．全体人员结构图
部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图
管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图
年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图
学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图
E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图
M
PG 23 2007-7-11
M
PG 23 2007-7-11Mຫໍສະໝຸດ PG 23 2007-7-11
M
PG 30 2007-7-16
M
PG 31 2007-7-23
F
PG 24 2007-8-1
M 部长
2007-9-1
M
PG 30 2007-9-25
M
PG 24 2007-10-1
M
PG 24 2007-10-30
M
PG 26 2007-6-2
M
PG 25 2007-6-15
M
PG 32 2007-6-25
M
PG 27 2007-7-2
M
PG 23 2007-7-2
M
PG 24 2007-7-2
M
PG 23 2007-7-3
M
PG 25 2007-7-4
M
PG 27 2007-7-6
F
PG 22 2007-7-9
本科
经理
M
PM 2006-10-16
本科
软件
F 工程 2007-5-22
本科
师
M
PG 2007-7-9
本科
M
PG 2006-5-18
本科
M
PG 2007-9-27
本科
F
PG 2007-11-2
本科
员工 类别 正式 正式 正式 正式 非正式 正式 正式 正式 实习 正式 正式 正式 正式 正式
正式
正式
年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4
正式
正式 正式 正式 正式
姓名
赵炜 杨帆 王永孝 董传生 韩林 宋成震 王茗 杨健 高占刚 刘文军 张继业 赵圣刚 郑丹丹 史建勋 薛清彪 张学正 曹健 石赞 蔺阳 今康雅 史 温庆革 李维 孙鹏 谢彦博
性别 职务 年龄 入社时间
M
PG 27 2007-5-8
F
PG 26 2007-5-22
M
PG 25 2007-5-22
成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议，无 书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度
无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端午、 中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补贴。 无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于员 工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企业用 工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动合 同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。